Jane Honey de Intercom habla sobre el perfeccionamiento de las trayectorias profesionales para la gestión de productos

El papel de un PM está plagado de variables y sutilezas. Escribir trayectorias profesionales claras elimina la incertidumbre y lo ayuda a ascender en la escalera.

Pregúntele a cinco gerentes de producto qué hacen y probablemente le darán cinco respuestas radicalmente diferentes. Existe una gran disparidad en la forma en que las personas abordan el rol de PM, según el lugar donde trabajen, los productos que desarrollen o incluso la cultura de la empresa. Naturalmente, esto presenta muchos desafíos. Desde el punto de vista del PM, es difícil saber qué espera el trabajo de usted o cómo puede ascender en la escala. Desde la perspectiva del gerente, es complicado realizar revisiones de desempeño justas y consistentes o saber qué habilidades está buscando al contratar nuevos PM.

Es por eso que Jane Honey, nuestra directora sénior de productos, es tan fanática de las rutas de desarrollo profesional. La carrera de Jane es bastante singular. Comenzó como enfermera, se dedicó al periodismo como productora de noticias de televisión, se aventuró en el comercio electrónico en empresas como Tesco y Moonpig y, finalmente, en el otoño de 2018, se unió al equipo de producto de Intercom.

Hace un tiempo, ella y Brian Donohue, nuestro director sénior de gestión de productos, escribieron un artículo sobre la opinión de Intercom sobre el escalafón profesional de PM. Pero como es el caso con casi todo en Intercom, desde entonces ha evolucionado. Jane tomó los comentarios que recibió del equipo de PM, modificó y amplió la escalera de PM asociado a PM principal, creó una escalera de gerente completamente nueva para GPM y reunió recursos para que los empleados tengan conversaciones significativas con los gerentes sobre sus objetivos profesionales.

En este episodio, nos sentamos con Jane para hablar sobre las ventajas de los escalafones profesionales y lo que cambió en nuestro enfoque desde la última vez.

Si tiene poco tiempo, aquí hay algunos consejos rápidos:

• Las rutas de desarrollo profesional no solo son útiles para definir lo que espera para un puesto en particular, sino también para realizar revisiones de desempeño justas e incluso contratar e incorporar nuevas personas para un trabajo.
• En lugar de centrarse en los resultados comerciales para evaluar el desempeño de alguien, es mejor analizar cómo definen esos resultados, su actitud para alcanzarlos y cómo sus conocimientos sobre el proceso ayudan a mejorarlo en el camino.
• A medida que un PM asciende, su enfoque va más allá del alcance de una sola área, puede abordar más desafíos con menos supervisión y los proyectos que lidera tienen un impacto mucho más amplio en el negocio.
• La gente tiende a pensar a corto plazo cuando se trata de la progresión profesional. Los gerentes pueden y deben ayudarlos a trazar objetivos profesionales a largo plazo y, juntos, elaborar un plan para alcanzarlos.
• Si hay algo que Jane aprendió, es que salir repetidamente de su zona de confort lo obliga a aprender mucho muy rápidamente, lo que lo ayuda a convertirse en un líder mejor y más completo.

También reunimos una lista de principios y plantillas de planificación de carrera que Jane y el equipo crearon:

• Escalera de expectativas de gestión de productos
• Expectativas del Gerente de Producto del Grupo por escalera
• Planificación de la carrera
• Principios de planificación de carrera

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Metamorfosis de carrera

Liam Geraghty: Jane, muchas gracias por acompañarnos. Eres muy bienvenido al espectáculo.

Jane Honey: Muchas gracias por invitarme. Estoy encantado de estar aquí.

Liam: Para empezar, ¿podrías darnos un poco de información sobre ti y tu carrera? Porque como escuchamos en la introducción, has tenido algunos.

Jane: He tenido algunos. He estado por toda la tienda. He tenido una carrera muy accidentada, por decir lo menos. Empecé como enfermera, trabajé varios años en el St. Bartholomew's Hospital de Londres. Y luego pasé al periodismo. Entonces, un poco de cambio allí. Trabajé durante casi ocho años como productor de noticias de televisión para Reuters.

“Ya no existe tal cosa como una carrera para toda la vida. Todos podemos tener unas cuatro o cinco carreras en nuestra vida. Y definitivamente he tenido una grieta en eso”

Luego pasé a lo digital y trabajé principalmente en roles editoriales en los medios. Trabajé en ITV, UK TV, Channel 4, todos productores de televisión con sede en el Reino Unido. Pasé un poco a la gestión de productos cuando todavía estaba en la televisión. Luego, pasé a entornos de comercio electrónico y trabajé en Tesco, Moonpig, un proveedor de comercio electrónico del Reino Unido, y luego en Canon. Y luego, me uní a Intercom hace unos tres años, trabajando en B2B SaaS. Creo firmemente en el concepto: ya no existe una carrera para toda la vida. Todos podemos tener unas cuatro o cinco carreras en nuestra vida. Y definitivamente he tenido una grieta en eso.

Liam: Absolutamente. He pedido muchas tarjetas de cumpleaños personalizadas de Moonpig en el pasado. ¿Cómo es el equipo de PM aquí en Intercom? ¿Cómo es la cultura?

Jane: Es fantástico en realidad. Tenemos una cultura muy sólida y una mentalidad de crecimiento. Entonces, muchas discusiones sobre cómo hacemos el desarrollo de productos y qué intentamos y hacemos para tomar decisiones más rápidas, ejecutar más rápido y sentirnos más seguros en algunas de las decisiones que hemos tomado. Pero también es divertido. Hemos luchado un poco con la pandemia, pero hemos tenido algunas noches de cócteles virtuales y recientemente tuvimos un examen sorpresa. Entonces, tratamos de divertirnos también en el camino.

Los beneficios de las carreras profesionales

Liam: Me pregunto si podría darnos una pequeña introducción de por qué es tan importante para los gerentes de producto tener una carrera profesional clara o, en realidad, ¿alguien?

Jane: Bueno, una de las creencias clave que tenemos en el equipo de producto es que es muy importante que todos sepan para qué están aquí. Suena tan simple. Y particularmente con la gestión de productos, ese trabajo puede significar muchas cosas para diferentes personas. Hay una gran disparidad en la forma en que las personas administran productos, dependiendo de dónde trabajen, la cultura en la que se encuentren, los productos que desarrollen.

“Le dejan claro a todos, no solo al gerente de producto, sino a todos en su equipo y dentro del equipo de liderazgo, lo que se espera de ellos”

Entonces, construimos lo que llamamos escaleras de desarrollo profesional que ayudan a definir lo que esperamos para el puesto. Sirven para múltiples propósitos. Dejan en claro a todos, no solo al gerente de producto, sino a todos en su equipo y a todos dentro del equipo de liderazgo, lo que se espera de ellos en el puesto. Y esto ayuda a todos a tener conversaciones mucho más concretas sobre cómo les va.

También deja en claro cómo crecer en su función, no solo al siguiente nivel para obtener un ascenso, sino hacia objetivos profesionales a más largo plazo, y facilitan ser muy justos y coherentes cuando analizamos cosas como revisión de desempeño ws. También los usamos cuando estamos contratando. Observamos las áreas centrales que hemos identificado en nuestras escalas profesionales y las usamos para evaluar a los candidatos cuando estamos contratando. Y luego, también los usamos cuando estamos incorporando PM para ayudarlos a comprender exactamente lo que pensamos cuando pensamos en la gestión de productos en Intercom.

“Ha sido una gran cantidad de trabajo, pero sabemos por el equipo que realmente los ayudó a tener mucha más confianza sobre en qué deberían concentrarse”

Liam: Tuviste una publicación fantástica en el blog Inside Intercom hace un tiempo sobre la escalera de PM, pero recientemente la reconstruiste. Me pregunto cómo lo reconstruiste y por qué.

Jane: Sí, es interesante. Durante los últimos dos años, desde que hicimos esa publicación en el blog, hemos construido una serie de escaleras. Hemos trazado las expectativas para los gerentes de producto, desde el PM asociado hasta el PM principal. Por lo tanto, hemos ampliado la escalera de gestión de productos que habíamos publicado. Y también creamos una escalera de gerentes que describe lo que esperamos de los gerentes y directores de productos de nuestro grupo. Ha sido una gran cantidad de trabajo, un trabajo pesado, pero sabemos por el equipo que realmente los ayudó a tener mucha más confianza sobre en qué deberían concentrarse y qué se necesita para dar el siguiente paso. Y eso se muestra en muchas encuestas de participación que hemos realizado. Estamos muy contentos de compartir dónde hemos llegado desde que hicimos esas escaleras originales.

Más allá de perseguir resultados

Liam: En esa publicación, mencionaste que habías llegado a cinco cubos grandes o áreas de habilidad. Y luego de dos a cuatro áreas discretas dentro de ellos. Creo que fueron un total de 17. Dijiste que tal vez los cortarías la próxima vez. Me pregunto, ¿llegaste a cortarlos?

Jane: No, no los hemos talado. La mayoría de ellos se han mantenido firmes, pero cambiamos una de las competencias. Hay una competencia allí sobre la búsqueda de resultados. Y no lo hicimos bien en la escalera original. Quedó claro que la forma en que se describía esa habilidad en la escalera no era tan buena porque podría haber sido que un gerente de producto no era tan fuerte y no había definido la estrategia correcta o supervisado el tipo correcto de ejecución y, sin embargo, , por alguna casualidad, o porque el equipo de ventas y marketing realmente tuvo un rendimiento superior, pudieron generar impacto. Y viceversa. Puede ser que tengan una estrategia fantástica que está muy bien informada, el equipo la ha ejecutado de manera brillante, pero ha habido alguna razón en el mercado o fuera de su control que significó que no tuvieron el impacto que deberían tener. hecho.

“Nos hemos alejado del puro '¿han logrado las metas que se propusieron?' calificar teníamos que ser mucho más sobre los comportamientos y las habilidades que trajeron a las discusiones”

Entonces, hemos rehecho esa escalera y la hemos dividido en dos partes. Una es: ¿son realmente capaces de definir los resultados que deberíamos señalar y construir los supuestos que nos ayudarán a aprender sobre esos resultados? Y luego el segundo es sobre sus comportamientos. ¿Están luchando por el impacto? ¿Están trabajando duro con las ventas? ¿Están trabajando duro con el marketing? ¿Están aprendiendo lo que funcionó y lo que no funcionó y cambiando la hoja de ruta en función de esos aprendizajes? Es ese tipo de actitud lo que estamos midiendo para esa competencia ahora. Nos hemos alejado del puro “¿han alcanzado los objetivos que se propusieron?” la calificación que teníamos antes se centraba mucho más en los comportamientos y las habilidades que aportaban a las discusiones sobre si habíamos alcanzado esos objetivos o no.

Esa es una forma en que cambiamos la escalera original. Pero hicimos una inmersión profunda con todos los PM y encontramos varios otros problemas que no conocíamos y que también hemos resuelto.

“Fue difícil entender cómo usamos la escalera para medir el desempeño y definir la preparación de alguien para la promoción. Entonces, hemos sido mucho más claros allí”

Liam: Y también has lanzado una escalera GPM.

jane: si Hemos ampliado la escalera del gerente de producto para agregar personal y un rol principal. Reafirmamos esa competencia de la que acabo de hablar sobre los resultados. También creamos una escalera de gerente. Y luego, también hicimos algunos cambios más recientes porque pudimos ver que había algunos problemas. No fue tan fácil entender las diferencias entre los niveles. Entonces, hemos hecho algo de trabajo allí. También hubo una falta de claridad sobre el rol principal de PM y cómo lo vemos trabajando en Intercom. Y fue difícil entender cómo usamos la escalera para medir el desempeño y definir la preparación de alguien para la promoción. Entonces, hemos sido mucho más claros allí. Una cuarta área que queríamos abordar era la planificación de carrera a más largo plazo. Así que también hemos construido algo de material allí.

Subiendo la escalera PM

Liam: De hecho, me encantaría escuchar un poco más sobre eso si pudieras profundizar un poco más.

Jane: Recibimos muchos comentarios del equipo de PM de que era bastante difícil notar la diferencia entre los diferentes niveles en la escalera. Y esto no fue solo en la escala PM. También estaba en la escalera del gerente. Entonces, realmente investigamos para comprender qué hace que un PM esté listo para ser PM senior y qué hace que un PM senior esté listo para PM del personal. ¿Cuáles eran las diferencias entre esos diferentes niveles? Y lo reducimos a tres dimensiones centrales que podríamos usar para las dos escaleras. Y estas tres dimensiones son alcance, autonomía e impacto.

“A medida que un PM adquiere más experiencia, su enfoque principal se moverá más allá del ámbito de un solo equipo o área de producto”

En términos de alcance, ¿de qué rango de áreas de productos es responsable el PM? ¿Qué importancia tienen esas áreas? ¿Qué tan importantes son esas áreas de productos para la estrategia general de nuestra empresa y qué tan lejos pueden pensar? A medida que un PM adquiere más experiencia, su enfoque principal se moverá más allá del mandato de un solo equipo o un solo área de producto, y pensarán en un marco de tiempo de varios años. Esa es la primera dimensión, el alcance.

La segunda dimensión es la autonomía. ¿Cuánto apoyo necesitan para definir y crear una estrategia de producto y entregar resultados con éxito con su equipo? Los PM y gerentes senior pueden operar en el rol de manera mucho más independiente y abordar desafíos más difíciles o áreas problemáticas ambiguas con menos supervisión. Y la tercera área es alrededor del impacto. El impacto que generan aumentará a medida que adquieran más experiencia, y los proyectos que lideren tendrán más valor para nuestros clientes y nuestro negocio. Podrán ir más allá de su equipo y ejecución inmediatos hacia un impacto mucho más amplio en la definición de la estrategia, influyendo en la forma en que trabajamos como función y el desempeño de las personas que los rodean. Tendrán un impacto más amplio en el departamento o en la forma en que trabajamos.

Así es como hicimos las diferencias entre los niveles un poco más claras. Luego, revisamos cada competencia y definimos el alcance para este nivel del rol, la autonomía que esperamos y el impacto que esperamos. Y lo trazamos contra cada una de las competencias.

Liam: Solo para ampliar el desarrollo de la carrera, mencionaste la teoría de las 10,000 horas de Malcolm Gladwell sobre el dominio, que dice que se necesitan muchas horas para convertirse en un experto en un campo determinado. Y estoy muy interesado en su opinión sobre esto porque se basa en lo que hemos estado hablando. ¿Cuál es tu opinión sobre esa teoría?

“Todavía hay un arte en esto. No es una ecuación algebraica que define cómo medimos el desempeño”

Jane: Eso está relacionado con la frecuencia con la que tienes que practicar algo para convertirte realmente en un experto en eso. Y supongo que el papel de PM es un papel clásico en el que no habrás sido un PM durante años y años y años. No es algo que se enseñe en la escuela, o que sea tan antiguo como una carrera. Los PM deben poder meterse en todo tipo de situaciones ambiguas y, de repente, convertirse en expertos y esperar que lideren el equipo. Por lo tanto, definitivamente estamos buscando algo de ciencia detrás de cuánto pueden demostrar que tienen las habilidades que estamos buscando y qué tan bien pueden navegar esas cosas usando cosas como el alcance, la autonomía y el impacto. Pero todavía hay un arte en esto. No es una ecuación algebraica que define cómo medimos el rendimiento. Todavía estamos buscando una mezcla de arte y ciencia en la forma en que aplicamos la escala profesional para evaluar realmente el desempeño. Habrá varios factores que podremos tener en cuenta. Algunos de ellos pueden ser sobre el contexto en el que ha estado operando o desde dónde comenzó y su progreso en relación con algunos objetivos profesionales que ha definido para sí mismo, no solo esta escala profesional.

Liam: Entonces, estás viendo todo eso cuando estás contratando a un gerente de producto. Son todas esas habilidades las que buscas.

jane: si Estamos buscando las cinco habilidades que definimos en la escalera original en torno a conocimientos, comportamientos de liderazgo, ejecución, estrategia y definición de resultados. Estamos analizando esas cinco habilidades, pero también estamos usando nuestro juicio para evaluar si tenemos o no confianza en que tienen lo que se necesita para pasar al siguiente paso e identificar dónde podrían estar las áreas de crecimiento.

Invertir en objetivos a más largo plazo

Liam: Y como dijiste al principio sobre tus muchas carreras, y has escrito antes sobre cómo podemos invertir en reinventarnos, lo cual creo que es muy relevante en la forma en que vivimos estos días y el mundo en el que vivimos. ¿Cuáles son las cosas que podríamos hacer para invertir en nosotros mismos?

“Somos un poco cortoplacistas cuando pensamos en la progresión profesional”

Jane: Ese fue otro de los problemas que surgieron cuando hablamos con los PM. A menudo, somos un poco cortoplacistas cuando pensamos en la progresión profesional. Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo hablando de las fuentes inmediatas de frustración o desconexión o de los pasos específicos que podría tomar para mejorar y pasar al siguiente nivel. Entonces, una de las formas en que puede invertir en usted mismo es pensar en cómo tener discusiones de carrera a más largo plazo con su gerente, donde está considerando un marco de tiempo mucho más largo de dos, tal vez cinco, tal vez 10 años, y mapeando algunas metas profesionales que lo ayudarían a lograr esos sueños y aspiraciones. Hemos pasado algún tiempo siendo muy intencionales al respecto en el equipo de producto.

Hemos desarrollado algunos principios de planificación de carrera que creemos que son importantes como equipo de liderazgo de productos que ayudan a las personas a pensar en cómo abordar sus carreras. Y luego, también hemos creado una plantilla sobre cómo tener discusiones productivas sobre la carrera y cómo invertir en usted mismo y en su crecimiento a largo plazo en Intercom. Hemos creado guías de discusión de carrera para ayudarlo a tener discusiones abiertas y bastante sueltas, que luego puede sintetizar con su gerente y convertir en un plan concreto para ayudarlo a alcanzar una meta a más largo plazo. Esa es una de las cosas que hemos hecho recientemente, y definitivamente podemos compartir algunos de esos principios y la plantilla de planificación de carrera que hemos creado. Creo que podría ser útil para cualquiera que quiera pensar en cómo invertir en sí mismo, y también para cualquier gerente que quiera asegurarse de que no solo está teniendo conversaciones a corto plazo con sus equipos, sino que se está moviendo a un largo plazo, más profundo. relación con sus reportes directos.

"Hemos creado guías de discusión sobre carreras para ayudarlo a tener discusiones bastante amplias y abiertas, que puede convertir en un plan concreto para ayudarlo a alcanzar una meta a más largo plazo".

Liam: Absolutamente. Definitivamente podemos compartir eso en la publicación del blog porque, como dijiste, creo que sería muy útil. ¿Estás trabajando en algún gran plan o proyecto para el resto de 2021?

Jane: En términos de escalafones profesionales, definitivamente queremos mejorar la forma en que contratamos y la forma en que usamos los escalafones en nuestro proceso de contratación. Eso es algo que estamos ansiosos por mejorar. Lo hacemos ahora, pero es un poco ligero, y creo que podríamos ser un poco más intencionales allí. Hablaremos constantemente con los PM y usaremos nuestro ciclo de desempeño para comprender si las escaleras son útiles o no y si podrían ser más útiles en áreas específicas. Volveremos a consultar con ellos para ver si son aptos o no para el propósito.

Y acabamos de presentar un rol de PM principal y un rol de PM del personal en Intercom. Estos son puestos de alto nivel. No es hasta que la prueba está en el pudín, queremos tener algunas personas en esos roles. Y luego, podemos realmente entender si hemos moldeado los roles correctamente de la forma en que funciona para Intercom. Eso es algo que también estaremos vigilando.

Empújate fuera de tu zona de confort

Jane: Creo que es importante tener relaciones sólidas con compañeros en los que realmente confíes que te ayuden a comprender dónde están tus brechas y te ayuden a creer más en ti mismo. No he tenido suerte cuando se trata de tener mujeres líderes o gerentes fuertes. Intercom es brillante porque tenemos a Karen como directora ejecutiva y es un modelo a seguir increíble, pero este es mi trabajo número 21, 22, y nunca he tenido una jefa, aparte de algunas jefas desde muy, muy temprano, cuando era estudiante de enfermería. y eran las enfermeras Ratchets que verías en Alguien voló sobre el nido del cuco. Nunca he sentido que mi manager haya sido como yo. Esa ha sido una brecha. Así que realmente me he apoyado en el apoyo de pares para entender cómo es un liderazgo femenino fuerte.

Y luego, supongo, también desafiarte a ti mismo. Volviendo a esa pieza de reinvención: cada vez que te sientes un poco fuera de lugar, estás aprendiendo muchísimo. Por lo tanto, esfuércese por salir de su zona de confort repetidamente. Creo que es una muy buena habilidad con la que sentirse cómodo. Es muy complicado sentirse cómodo con él, y puede sentirse ansioso, pero eventualmente lo ayuda a aprender una vez que comienza a ganar contexto y familiarizarse con el nuevo espacio en el que se encuentra. He pasado de una industria a otra, papel a papel, y a menudo he estado fuera de mi alcance. Volviendo a ese concepto experto del que hablamos sobre las 10.000 horas, a menudo he sido la persona con menos contexto, pero esa es una forma fantástica de aprender y esforzarse para ser un líder más completo y equilibrado.

“Cada vez que te sientes un poco fuera de lugar, estás aprendiendo mucho, mucho”

Liam: 100%. Por último, ¿dónde pueden ir nuestros oyentes para mantenerse al día con usted y su trabajo en línea?

Jane: Bueno, el blog de Intercom es, obviamente, un lugar útil para ver las funciones y los productos que estamos desarrollando en Intercom. Además, a menudo escribimos sobre nuestro caso de uso de soporte, uno de los programas que dirijo en Intercom. Cualquier cosa que leas sobre lo que estamos construyendo en el espacio de soporte probablemente tiene algunas huellas dactilares mías detrás de escena, aunque principalmente del equipo. Soy un voyeur en Twitter. Yo mismo no entro en Twitter. He tenido demasiadas historias negativas al respecto.

Liam: Creo que esa es la forma de ser. Jane, muchas gracias. Ha sido un placer.

Jane: Ha sido un placer. Muchísimas gracias.