Использование оценочного запроса в управлении проектами

Как руководитель проекта, вы, возможно, уже бывали там раньше: совещание созывается для решения проблемы или проекта в вашем бизнесе, а затем превращается в обвинение, оправдания и, в конечном счете, задержки. Эффекты перетекают в работу и могут долго кипеть под поверхностью, пока кто-нибудь не уволится или не будет уволен. Проблема, возможно временно устраненная, затем повторяется с новыми сотрудниками.

А если бы всего этого можно было избежать?

Поскольку сегодняшняя рабочая среда больше зависит от удаленных/гибридных команд, чем от предыдущих подходов, сохраняющиеся последствия гнева и непонимания в рабочей обстановке могут нанести большой ущерб.

Виртуальные встречи также могут затруднить определение того, кто согласен с идеей, а кто-то сопротивляется. Поскольку ничто не заменит того, чтобы оглядеть комнату и увидеть нахмуренные брови или задумчивый кивок , заставить членов команды высказаться в виртуальной среде может быть сложнее.

Поскольку новые методы управления проектами продолжают появляться, давайте взглянем на стиль, который, хотя обычно и не используется в настройках управления проектами, имеет долгую и впечатляющую историю успеха — оценочное исследование.

Его оценочная модель исследования формализовала средство доступа к тому, что является лучшим в организации, и использования этого в качестве движущей силы для изменений, инноваций и повышения производительности. С момента своего появления оценочное исследование использовалось в самых разных организационных условиях, чтобы выявить «позитивное ядро» организации и опираться на него для достижения успеха.

Проектные группы могут использовать оценочный запрос для формирования проектных команд, ограничения нападений ^[2] , повышения производительности, а также предотвращения или преодоления конфликтов.

Применение благодарственного запроса к управлению проектами

Если что-то и требует творческих способов взаимодействия с командами, так это среда удаленной/гибридной команды.

Совещания всегда были непредсказуемым способом добиться чего-либо — особенно когда проектная группа сталкивается с непредвиденными трудностями в расписании, недоступностью ключевого члена команды или жалобами клиентов — характер, терпение и чувства могут быть подвергнуты серьезным испытаниям.

Встроенное отчуждение от удаленной работы или на расстоянии может еще больше усложнить эти проблемы.

Во-первых, осознайте, что наше обычное обращение — решение проблем — представляет собой механистический ответ на «сломанную» ситуацию. Он ищет исправление, которое вернет систему в рабочее состояние. Но это обычно не создает нового способа ведения дел и может фактически препятствовать разработке инновационных решений, поскольку предпочтение отдается обычному бизнесу.

Хотя решение проблем требует точных данных, при применении этих данных субъективные взгляды членов команды или лидеров могут исказить результат. А на этапе «идентификации проблемы» есть широкие возможности для обвинений и обвинений со всеми их отравляющими эффектами.

При принятии решения о том, на чем сосредоточить нашу энергию, сегодняшняя сложная и неопределенная среда требует творческого подхода более высокого уровня — такого, который обходит стороной решение проблем и идет прямо к вовлечению и инновациям.

Готовы попробовать что-то другое? Вот набросок того, как благодарный запрос сочетается с потребностями команды проекта:

Что такое модель четырех D и как вы можете применить ее к своей команде?

Эта модель четырех D предлагает нам начать с обнаружения того, что работает хорошо, а не с определения того, что не работает.

В практике управления проектами это может выглядеть так:

• Откройте для себя лучшее из того, что есть: определите, где процессы компании или проекта работают идеально.
• Мечтайте о том, что могло бы быть: представьте себе процессы, которые всегда будут работать идеально или идеально подходят для задач, с которыми вы сталкиваетесь.
• Спроектируйте то, что должно быть: определите и расставьте приоритеты элементов идеальных процессов или результатов.
• Предоставьте то, что будет: создайте результат на основе того, что будет, и примите участие в создании/предоставлении этого дизайна — фактической работы над проектом.

Естественно, что между мечтой и реализацией практические соображения могут умерить наш идеализм.

Оценочный запрос можно использовать на каждом совещании по статусу или особенно при перепланировании или во время кризисов. Это держит команду в фокусе на позитиве и укрепляет моральный дух и отношения.

В следующий раз, когда ваша организация столкнется с проблемой, вместо вопроса «Что не так?» попробуйте спросить: «Что правильно? Что работает? Как мы можем сделать больше?»

Ищете лучшее программное обеспечение для управления проектами? Изучите инструменты в списке Capterra Shortlist.

Источники

1. Что такое оценочное исследование?, Дэвид Куперрайдер.

2. Пять стадий развития команды, Lumen Learning