Оценка проекта, все сделано правильно

Иногда победа в конкурсе — не самая сложная часть вашей работы.

Оценка проекта по-прежнему остается сложной задачей для агентств. Это тонкий баланс между установлением четких ожиданий клиента и знанием того, что у него есть другие предложения от ваших конкурентов. Вы не хотите тратить 10 часов на хорошо продуманное предложение только для того, чтобы оно было отклонено. Но если вы не потратите достаточно времени на мелкий шрифт, масштаб вашего проекта может ускользнуть от вас.

В этой статье мы делимся советами, которые помогли десяткам агентств принимать решения на основе данных, которые со временем становятся только сильнее и надежнее.

Итак, как мы это делаем?

Войдите, маховик рентабельности агентства.

Маховик прибыльности агентства — это структура, которая позволяет вашему агентству самостоятельно настраивать свою систему оценки в четыре этапа:

1. Определение методов оценки
2. Установка циклов количественной обратной связи (отслеживание времени и затрат)
3. Установление периодичности отчетности и обратной связи
4. Определение частоты оптимизации процессов

Шаги один и два направлены на то, чтобы быстро получить ваши оценки без ущерба для точности. Третий и четвертый шаги направлены на получение действенной обратной связи от вашей команды, повышение прибыльности, эффективности и последовательности, а также на то, чтобы сделать работу, которую вы выполняете, более предсказуемой с течением времени за счет улучшения процесса.

Шаг второй: установка циклов количественной обратной связи (отслеживание времени и затрат)

Теперь, когда мы определили и стандартизировали наш процесс, мы упростили установку цикла обратной связи, который размещает точки данных на графике ниже, медленно выстраивая эту линию взаимосвязи, которая со временем только укрепляется.

Однако это еще не все бабочки и радуги. Что мы видели в прошлом, так это то, что эти данные могут быть искажены всегда иллюзорной проблемой «отслеживания времени». Вот две основные проблемы, которые мы видим:

1. Столкновение управления проектами и операционных структур

Самый распространенный пример, который мы видим, — это когда оценки разбиваются по функциям или ролям (создаваемым операционной командой):

«x часов разработки, xx часов проектирования, xx часов управления проектом и т. д.»

Принимая во внимание, что философия управления проектами больше связана с задачами:

«Х часов на схему контента, ХХ часов на каркасы, ХХ часов на вопросы и ответы и т. д.».

Эта проблема усугубляется тем, что большинство агентств используют инструменты тайм-трекинга, проекты которых структурированы определенным образом, и поэтому решать эти вопросы сложнее. Но и само средство тоже не без недостатков.

Обычно мы видим проблемы с соглашениями об именах, к которым привыкло ваше агентство. В одном проекте вы можете назвать дизайн «веб-дизайном», а в другом — «дизайнером». Черт возьми, в третьем проекте вы можете назвать их «графический дизайнер», все они выполняют одну и ту же роль, но называются по-разному, и поэтому не дают нам горизонтально согласованных данных по разным проектам (для сравнения, анализа и принятия решений).

2. Отсутствие надлежащих инструментов для управления проектами, отслеживания времени и затрат.

Как только вы определились с согласованной структурой данных с горизонтально выровненными соглашениями об именах, вы точно знаете, что вам нужно от вашего инструмента управления проектами для реализации этого. Но не каждый инструмент будет вам «подходить».

Проведите свое исследование, узнайте, позволит ли этот инструмент уровень сложности ваших структур, и найдите эту золотую середину. Лидеры отрасли, которых мы постоянно видим среди клиентов, включают ClickUp, Monday.com, Asana и Teamwork.

Затем выберите инструмент для отслеживания времени. Это не обязательно должен быть инструмент «все в одном» (для отслеживания времени и управления проектами), и, исходя из нашего опыта, эти инструменты чрезвычайно посредственны и в конечном итоге упускают полезные или ключевые функции, которые вы получили бы от одного , специализированный инструмент. Это позволит вашим специалистам по эксплуатации и управлению проектами работать без компромиссов.

Если вы собираетесь использовать отслеживание времени, интегрированное с инструментом управления проектами, просто убедитесь, что вы можете использовать теги, настраиваемые поля или соглашения об именах, чтобы сопоставлять каждую запись времени с ТАКИМ же ФОРМАТОМ, который вы используете в своих оценках. Без этого ваши данные отслеживания времени будут практически бесполезны, когда дело доходит до будущих оценок.

Подождите секунду, что, если моя команда ненавидит отслеживать время?

Мы знаем. Мы тоже не любим это делать, но все мы знаем, насколько важна эта информация .

Вот два основных элемента точных, надежных и действенных данных отслеживания времени:

1. Согласие
2. Честность

Привлечь команду с помощью отслеживания времени — это больше, чем просто 30-минутное совещание, посвященное тому, как это сделать. Культура в вашем агентстве должна продвигать важность отслеживания времени как критического компонента измерения производительности и прибыльности.

Команда также должна понимать, насколько важно быть правдивым и прозрачным в отношении потраченного времени не потому, что вы им не доверяете, а из-за того, как это влияет на принятие решений.

Никогда не используйте данные отслеживания рабочего времени, чтобы дисциплинировать или контролировать людей. Не используйте его для измерения производительности. Всегда используйте его только для облегчения обсуждения того, как и почему все пошло не так, как вы предполагали, когда оно было определено, и находите возможности для повышения эффективности.

Шаг четвертый: циклы улучшения процессов

Наконец, мы берем то, что у нас есть, и превращаем это в усовершенствования процессов. Эти улучшения приведут к большей согласованности в наших затратах времени на работу, которые становятся все легче и легче предсказать, чем больше вы это делаете. Вы увидите, что линия взаимосвязи в вашей оценке становится сильнее, и она на самом деле сдвигается в сторону более значимой взаимосвязи по мере улучшения процесса (см. изображение ниже).

Начнем с двух фреймворков:

• Процессы доставки
• Методы оценки проекта

Процессы доставки - итерация

Во-первых, вы можете начать с определения структуры, которую мы используем для итераций наших процессов. Наша команда любит создавать бэклог улучшений, которые можно сделать (обычно эти действия появляются на собраниях по ретроспективе и производительности), а затем решать их в спринтах. При этом наши процессы улучшаются, но это не означает, что мы перестаем увеличивать отставание. Бэклог — это бесконечный цикл улучшений. Всегда есть место для него.

Бонус — мы используем оценку ICE для приоритизации нашего отставания. Это помогает нам решить, что может подождать, и сочетает это с тем, что имеет наибольшее влияние по сравнению с усилиями, затраченными на его реализацию.

Методы оценки проекта - итерация

Наконец, важно регулярно пересматривать свои методы оценки. Мы собираемся взять данные, которые вы получили из предыдущих проектов, включая отслеживание затрат и времени, а затем сопоставить их с вашими показателями области.

Вы можете создать полную библиотеку проектов и сгруппировать их (или пометить) по размеру, объему, услуге и т. д. В идеале линия взаимосвязи будет становиться все сильнее и сильнее, делая ваши оценки более надежными с течением времени.

Конечным результатом должна быть возможность взять те вопросы, которые мы обсуждали в начале поста, и включить их в модель, которая использует данные, чтобы помочь вам предсказать время, которое потребуется для завершения.

Например:

Клиенту нужен веб-сайт с 30 страницами, настраиваемым виджетом электронной коммерции, интеграцией электронного маркетинга и бюджетом около 50 000 долларов.

Основываясь на этой информации, мы думаем, что они составляют около 5/10 по шкале сложности нашего веб-сайта (от самого сложного до самого простого, над которым мы работали).

Основываясь на прошлых проектах, мы должны оценить примерно следующее:

• 32 часа управления проектами
• 65 часов проектирования
• 60 часов разработки
• 18 часов контроля качества

Все, что осталось сделать, это применить эти последние 10 процентов суждений и начать моделировать различные ценовые сценарии , чтобы убедиться, что ваша маржа находится в нужном месте.

Цели рентабельности проекта

Последний вопрос, на который мы должны ответить, прежде чем закончить: насколько прибыльным должен быть проект?

Конечно, здесь есть свои нюансы, но если вы в состоянии добиться того, чтобы клиент ушел без абсолютного снижения коэффициента использования , вы должны стремиться к 60-70 процентам плюс маржа доставки.

Что это обозначает?

Короче говоря, сумма, которая будет стоить вам для завершения проекта, будет составлять 30-40 процентов от валового дохода агентства (AGI), который вы получите от проекта.

Вот формула:

Маржа доставки = (Валовой доход агентства (AGI - Стоимость) / Стоимость

Определения:

Валовой доход агентства (AGI) — это сумма дохода, оставшаяся после вычета сквозных расходов, таких как расходы на рекламу, бюджеты на печать, внешние поставщики/партнеры, материальные затраты и т. д.

Затраты на доставку — это прямые затраты, связанные с получением результата, и чаще всего это просто стоимость времени вашей команды, а также любых фрилансеров, которых вы привлекаете для выполнения работы.

Для сотрудников, работающих полный рабочий день, почасовая стоимость рассчитывается путем деления годовой заработной платы плюс льготы на 2080 часов.

Подробнее о расчете почасовой оплаты и расчете размера прибыли читайте .

Пример:

Общая стоимость проекта: 15 000 долларов США.

Сквозные расходы: 5000 долларов США

АГИ: 10 000 долларов

Стоимость: 100 часов x средняя стоимость 25 долларов в час = 2500 долларов.

Маржа доставки = (10 000–2 500 долларов США) / 10 000 долларов США или 75 процентов.

Профессиональный совет:

Если вы знаете свою среднюю стоимость в час, вы можете быстро получить показания маржи доставки, рассчитав свой ABR и подключив его к расчету маржи доставки.

Пример:

Проект AGI: 10 000 долларов.

Расчетное количество часов: 100

Средняя стоимость в час = $35/час

Средняя оплачиваемая ставка = 10 000 долл. США / 100 = 100 долларов США в час.

Расчетная маржа доставки = (100–35 долл. США) / 100 долл. США = 65 процентов.