Szacowanie projektu, wykonane we właściwy sposób

Czasami zdobycie pracy nie jest najtrudniejszą częścią twojej pracy.

Oszacowanie projektu nadal jest złożonym problemem, z którym muszą się uporać agencje. To delikatna równowaga ustalania jasnych oczekiwań z klientem, mając świadomość, że ma na stole inne oferty od konkurencji. Nie chcesz poświęcać 10 godzin na dobrze przemyślaną propozycję, tylko po to, by została odrzucona. Ale jeśli nie spędzisz wystarczająco dużo czasu nad drobnym drukiem, zakres projektu może Ci umknąć.

W tym artykule dzielimy się wskazówkami, które pomogły dziesiątkom agencji w podejmowaniu decyzji opartych na danych, które z czasem stają się silniejsze i bardziej niezawodne.

Więc jak to zrobimy?

Wejdź, koło zamachowe rentowności agencji.

Koło zamachowe dochodowości agencji to framework, który pozwala Twojej agencji na samodzielne dostrojenie swojego systemu szacowania w czterech krokach:

1. Definiowanie technik szacowania
2. Instalacja ilościowych pętli informacji zwrotnych (śledzenie czasu i kosztów)
3. Ustalenie kadencji raportowania i informacji zwrotnej
4. Definiowanie kadencji optymalizacji procesów

Kroki pierwszy i drugi koncentrują się na szybkim przedstawieniu szacunków, bez uszczerbku dla dokładności. Kroki trzeci i czwarty koncentrują się na praktycznych informacjach zwrotnych od zespołu, poprawie rentowności, wydajności i spójności, a także na tym, aby praca, którą wykonujesz, była bardziej przewidywalna w czasie dzięki lepszemu procesowi.

Krok drugi: instalacja ilościowych pętli informacji zwrotnych (śledzenie czasu i kosztów)

Teraz, gdy zdefiniowaliśmy i ustandaryzowaliśmy nasz proces, ułatwiamy instalację pętli sprzężenia zwrotnego, która umieszcza punkty danych na poniższym wykresie, powoli budując linię zależności, która tylko wzmacnia się z czasem.

Jednak to jeszcze nie wszystkie motyle i tęcze. To, co widzieliśmy w przeszłości, to fakt, że te dane mogą być wypaczone przez wciąż iluzoryczny problem ze „śledzeniem czasu”. Oto dwa główne problemy, które widzimy:

1. Zderzenie zarządzania projektami i struktur operacyjnych

Najczęstszym przykładem takiego braku połączenia jest sytuacja, w której szacunki są podzielone według funkcji lub roli (utworzone przez zespół operacyjny):

„x godzin rozwoju, xx godzin projektowania, xx godzin zarządzania projektami itp.”

Natomiast filozofia zarządzania projektami jest bardziej zgodna z zadaniami:

„X godzin na zarys treści, XX godzin na makiety, XX godzin na pytania i odpowiedzi itp.”

Problem ten potęguje fakt, że większość agencji korzysta z narzędzi do śledzenia czasu, których projekty są ustrukturyzowane w określony sposób, przez co trudniej jest rozwiązać te problemy. Ale samo narzędzie również nie jest bez wad.

Zwykle widzimy problemy z konwencjami nazewnictwa, do których przyzwyczaiła się Twoja agencja. W jednym projekcie możesz nazwać projekt „projektowanie stron internetowych”, a w innym możesz nazwać go „projektantem”. Heck, w trzecim projekcie możesz nazwać ich „grafikami”, z których wszystkie pełnią tę samą rolę, ale są nazywane różnymi rzeczami, a zatem nie dają nam poziomo spójnych danych w różnych projektach (do porównywania, analizowania i podejmowania decyzji).

2. Brak odpowiedniego oprzyrządowania do zarządzania projektami, śledzenia czasu i kosztów

Gdy już zdecydujesz się na spójną strukturę danych z poziomo wyrównanymi konwencjami nazewnictwa, wiesz dokładnie, czego potrzebujesz od swojego narzędzia do zarządzania projektami, aby to zaimplementować. Ale nie każde narzędzie będzie dla Ciebie „pasować”.

Zrób swoje badania, odkryj, czy to narzędzie pozwoli na poziom złożoności twoich struktur i znajdź to idealne miejsce. Liderzy branży, których widzimy od klientów cały czas, to ClickUp, Monday.com, Asana i Teamwork.

Następnie wybierz narzędzie do śledzenia czasu. Nie musi to być narzędzie typu „wszystko w jednym” (do śledzenia czasu ORAZ zarządzania projektami), a z naszego doświadczenia wynika, że ​​narzędzia te są wyjątkowo przeciętne i kończą się pominięciem przydatnych lub kluczowych funkcji, które można uzyskać z jednego , specjalistyczne narzędzie. Dzięki temu Twój zespół operacyjny i PM będzie mógł pracować bez kompromisów.

Jeśli zamierzasz korzystać ze śledzenia czasu zintegrowanego z narzędziem do zarządzania projektami, po prostu upewnij się, że możesz użyć tagów, pól niestandardowych lub konwencji nazewnictwa, aby odwzorować za każdym razem wpis z powrotem do TEGO SAMEGO FORMATU, którego używasz w swoich prognozach. Bez tego dane dotyczące śledzenia czasu będą zasadniczo bezwartościowe, jeśli chodzi o prowadzenie przyszłych szacunków.

Chwileczkę, co jeśli mój zespół nie znosi śledzenia czasu?

Wiemy. My też tego nie lubimy, ale wszyscy wiemy, jak ważna jest ta informacja .

Oto dwa podstawowe elementy dokładnych, wiarygodnych i przydatnych danych śledzenia czasu:

1. Zgodność
2. Uczciwość

Zaangażowanie zespołu w śledzenie czasu to coś więcej niż tylko 30-minutowe spotkanie wyjaśniające, jak to zrobić. Kultura w Twojej agencji musi promować znaczenie śledzenia czasu jako kluczowego elementu pomiaru wydajności i rentowności.

Zespół musi również zrozumieć, jak ważne jest bycie szczerym i przejrzystym w kwestii spędzanego czasu, nie dlatego, że mu nie ufasz, ale z powodu tego, jak wpływa to na podejmowanie decyzji.

Nigdy nie używaj danych śledzenia czasu do dyscyplinowania lub policji. Nie używaj go do mierzenia produktywności. Używaj go tylko w celu ułatwienia dyskusji na temat tego, jak i dlaczego sprawy nie poszły tak, jak zakładałeś, gdy był on objęty zakresem, i znajdź możliwości zwiększenia wydajności.

Krok czwarty: cykle doskonalenia procesów

Wreszcie bierzemy to, co mamy i przekształcamy w ulepszenia procesów. Te ulepszenia doprowadzą do większej spójności w naszych inwestycjach czasowych w pracę, które stają się łatwiejsze i łatwiejsze do przewidzenia, im częściej to robisz. Zobaczysz, że linia relacji w twojej ocenie staje się silniejsza i faktycznie przesuwa się w kierunku bardziej znaczącej relacji, gdy nadejdą ulepszenia procesu (patrz obrazek poniżej).

Zaczynamy od dwóch frameworków:

• Procesy dostawy
• Techniki szacowania projektów

Procesy dostawy - iteracja

Najpierw możesz zacząć od zdefiniowania struktury, której używamy do iteracji naszych procesów. Nasz zespół lubi tworzyć backlog ulepszeń, które można wprowadzić (zazwyczaj te elementy działania pochodzą ze spotkań retro i wydajnościowych), a następnie rozwiązywać je w sprintach. W ten sposób poprawiają się nasze procesy, ale to nie znaczy, że przestajemy dodawać do zaległości. Zaległości to niekończący się cykl doskonalenia. Zawsze jest na to miejsce.

Bonus - używamy wyniku ICE , aby nadać priorytet naszym zaległościom. Pomaga nam zdecydować, co może poczekać i łączy to z tym, co ma największy wpływ w stosunku do wysiłku związanego z jego wdrożeniem.

Techniki szacowania projektów - iteracja

Wreszcie, ważne jest, aby regularnie powracać do swoich technik szacowania. Będziemy chcieli zebrać dane, które uzyskałeś z poprzednich projektów, w tym śledzenie kosztów i czasu, a następnie zmapować je ze wskaźnikami zakresu.

Możesz zbudować pełną bibliotekę projektów i pogrupować je (lub oznaczyć je tagami) według rozmiaru, zakresu, usługi itp. W idealnej sytuacji linia relacji będzie stawała się coraz silniejsza, dzięki czemu Twoje szacunki będą bardziej wiarygodne w miarę upływu czasu.

Efektem końcowym powinna być możliwość wzięcia pytań dotyczących zakresu, które omówiliśmy na początku postu, i włączenia ich do modelu, który wykorzystuje dane, aby pomóc Ci przewidzieć czas potrzebny na ukończenie.

Na przykład:

Klient potrzebuje witryny z 30 stronami, niestandardowego widżetu eCommerce, integracji z e-mail marketingiem i ma budżet około 50 000 USD

Na podstawie tych informacji uważamy, że są one o 5/10 w skali złożoności naszej witryny (od najbardziej do najmniej złożonej, nad którą pracowaliśmy)

Na podstawie wcześniejszych projektów powinniśmy szacować około:

• 32 godziny zarządzania projektami
• 65 godzin projektowych
• 60 godzin rozwoju
• 18 godzin zapewniania jakości

Wszystko, co pozostało do zrobienia, to zastosować ostatnie 10 procent oceny i zacząć modelować różne scenariusze cenowe, aby upewnić się, że Twoje marże są na właściwym miejscu.

Cele dotyczące rentowności projektu

Ostatnie pytanie, na które powinniśmy poświęcić chwilę na odpowiedź przed zakończeniem, to jak opłacalny powinien być projekt?

Oczywiście jest tu niuans, ale zakładając, że jesteś w stanie sprawić, że klient odejdzie bez absolutnego obniżenia wskaźników wykorzystania , powinieneś dążyć do 60-70 procent plus marża dostawy.

Co to znaczy?

Krótko mówiąc - kwota, jaką będzie Cię kosztować ukończenie projektu, wyniesie 30-40 procent Dochodu Brutto Agencji (AGI), który wniesiesz z projektu.

Oto wzór:

Marża dostawy = (dochód brutto agencji (AGI — koszt)/koszt

Definicje:

Dochód brutto agencji (AGI) to kwota przychodów pozostałych po odjęciu kosztów przeniesionych, takich jak wydatki na reklamę, budżety drukowane, zewnętrzni dostawcy/partnerzy, koszty materiałów itp.

Koszty dostawy to bezpośrednie koszty związane z wykonaniem produktu, a najczęściej to tylko koszt czasu Twojego zespołu, a także wszystkich freelancerów, których sprowadzasz do pracy.

W przypadku pracowników pełnoetatowych koszt godzinowy oblicza się, dzieląc ich roczne wynagrodzenie plus świadczenia i dzieląc je przez 2080 godzin.

Przeczytaj więcej o szczegółach obliczania kosztu godzinowego i obliczania marży zysku .

Przykład:

Całkowite opłaty za projekt: 15 000 $

Wydatki przechodzące: 5000 USD

AGI: 10 000 $

Koszt: 100 godzin x średni koszt 25 USD/godz. = 2500 USD

Marża dostawy = (10 000 $ - 2500 $) / 10 000 $ lub 75 procent

Wskazówka dla profesjonalistów:

Jeśli znasz swój średni koszt na godzinę, możesz szybko sprawdzić swój margines dostawy, obliczając swój ABR i podłączając go do kalkulacji marży dostawy.

Przykład:

Projekt AGI: 10 000 USD

Szacowane godziny: 100

Średni koszt na godzinę = 35 USD/godz.

Średnia stawka do rozliczenia = 10 000 USD / 100 = 100 USD/godz.

Szacowana marża dostawy = (100 USD - 35 USD) / 100 USD = 65 procent