Estimation de projet, bien faite

Parfois, gagner le travail n'est pas la partie la plus difficile de votre travail.

L'estimation de projet continue d'être une question complexe à maîtriser pour les agences. C'est un équilibre délicat entre définir des attentes claires avec le client tout en sachant qu'il a d'autres offres sur la table de vos concurrents. Vous ne voulez pas consacrer 10 heures à une proposition bien pensée, pour qu'elle soit refusée. Mais si vous ne passez pas assez de temps sur les petits caractères, la portée de votre projet peut vous échapper.

Dans cet article, nous partageons des conseils qui ont aidé des dizaines d'agences à prendre des décisions fondées sur des données qui ne font que devenir plus solides et plus fiables avec le temps.

Alors comment le fait-on?

Entrez, le volant d'inertie de la rentabilité de l'agence.

Le volant d'inertie de la rentabilité de l'agence est un cadre qui permet à votre agence d'ajuster elle-même son système d'estimation en quatre étapes :

1. Définition des techniques d'estimation
2. Installation de boucles de rétroaction quantitatives (suivi du temps et des coûts)
3. Établir des cadences de reporting et de feedback
4. Définition des cadences d'optimisation des processus

Les étapes un et deux visent à obtenir vos estimations rapidement, sans compromettre la précision. Les étapes trois et quatre se concentrent sur les commentaires exploitables de votre équipe, l'amélioration de la rentabilité, de l'efficacité et de la cohérence, ainsi que la rendre le travail que vous effectuez plus prévisible au fil du temps grâce à un meilleur processus.

Deuxième étape : mise en place de boucles de rétroaction quantitatives (suivi du temps et des coûts)

Maintenant que nous avons défini et standardisé notre processus, nous facilitons l'installation d'une boucle de rétroaction qui place les points de données sur le graphique ci-dessous, construisant lentement cette ligne de relation qui ne fait que se renforcer avec le temps.

Cependant, ce ne sont pas encore tous des papillons et des arcs-en-ciel. Ce que nous avons vu dans le passé, c'est que ces données peuvent être faussées par le problème toujours illusoire du « suivi du temps ». Voici deux problèmes principaux que nous voyons :

1. Conflit entre gestion de projet et structures opérationnelles

L'exemple le plus courant que nous voyons est celui de cette déconnexion lorsque les estimations sont ventilées par fonction ou rôle (créé par l'équipe des opérations) :

"x heures de développement, xx heures de conception, xx heures de gestion de projet, etc."

Alors que la philosophie de gestion de projet est plus alignée sur les tâches :

"X heures sur le contour du contenu, XX heures sur les wireframes, XX heures sur Q/A, etc."

Ce problème est exacerbé par le fait que la plupart des agences utilisent des outils de suivi du temps, dont les projets sont structurés d'une certaine manière, et il est donc plus difficile de résoudre ces problèmes. Mais, l'outil lui-même n'est pas non plus sans défaut.

Nous rencontrons généralement des problèmes avec les conventions de dénomination auxquelles votre agence est habituée. Dans un projet, vous pouvez nommer le design "web design" et dans un autre projet, vous pouvez le nommer "designer". Heck, dans un troisième projet, vous pouvez les nommer "graphiste", qui ont tous le même rôle mais s'appellent des choses différentes, et ne nous donnent donc pas de données horizontalement cohérentes entre différents projets (pour comparer, analyser et prendre des décisions).

2. Manque d'outils appropriés pour la gestion de projet, le suivi du temps et des coûts

Une fois que vous avez décidé d'une structure cohérente pour vos données avec des conventions de dénomination alignées horizontalement, vous savez exactement ce dont vous avez besoin de votre outil de gestion de projet pour l'implémenter. Mais tous les outils ne vous conviendront pas.

Faites vos recherches, découvrez si cet outil permettra le niveau de complexité de vos structures et trouvez ce point idéal. Les leaders de l'industrie que nous voyons tout le temps parmi les clients incluent ClickUp, Monday.com, Asana et Teamwork.

Ensuite, choisissez un outil de suivi du temps. Il n'a pas besoin d'être un outil tout-en-un (pour le suivi du temps ET la gestion de projet), et d'après notre expérience, ces outils sont extrêmement médiocres et finissent par omettre des fonctionnalités utiles ou clés que vous obtiendriez d'un seul , outil spécialisé. Cela permettra à votre équipe d'exploitation et de PM de travailler sans compromis.

Si vous envisagez d'utiliser un suivi du temps intégré à un outil de gestion de projet, assurez-vous simplement que vous pouvez utiliser des balises, des champs personnalisés ou des conventions de dénomination pour mapper chaque entrée de temps au MÊME FORMAT que vous utilisez pour vos estimations. Sans cela, vos données de suivi du temps seront essentiellement sans valeur lorsqu'il s'agira de générer des estimations futures.

Attendez une seconde, et si mon équipe déteste le suivi du temps ?

Nous savons. Nous n'aimons pas le faire non plus, mais nous savons tous à quel point cette information est importante .

Voici deux éléments essentiels pour des données de suivi du temps précises, fiables et exploitables :

1. Conformité
2. Honnêteté

Amener l'équipe à bord avec le suivi du temps est plus qu'une simple réunion de 30 minutes expliquant comment le faire. La culture de votre agence doit promouvoir l'importance du suivi du temps en tant qu'élément essentiel de la mesure des performances et de la rentabilité.

L'équipe doit également comprendre à quel point il est important d'être honnête et transparent sur le temps qu'elle passe, non pas parce que vous ne lui faites pas confiance, mais à cause de son impact sur la prise de décision.

N'utilisez jamais les données de suivi du temps pour discipliner ou contrôler les gens. Ne l'utilisez pas pour mesurer la productivité. Ne l'utilisez que pour faciliter les discussions sur comment et pourquoi les choses ne se sont pas déroulées comme vous l'aviez prévu lors de la définition de la portée, et trouver des opportunités pour devenir plus efficace.

Quatrième étape : cycles d'amélioration des processus

Enfin, nous prenons ce que nous avons et le transformons en améliorations de processus. Ces améliorations conduiront à plus de cohérence dans nos investissements en temps pour le travail, qui deviennent de plus en plus faciles à prévoir au fur et à mesure que vous le faites. Vous verrez que la ligne de relation dans votre estimation devient plus forte et elle est en fait poussée vers une relation plus significative à mesure que les améliorations du processus se produisent (voir l'image ci-dessous).

Nous commençons avec deux cadres :

• Processus de livraison
• Techniques d'estimation de projet

Processus de livraison - itération

Tout d'abord, vous pouvez commencer par définir le cadre que nous utilisons pour faire des itérations sur nos processus. Notre équipe aime créer un backlog d'améliorations qui peuvent être apportées (généralement ces éléments d'action proviennent de réunions rétro et de performance), puis les aborder en sprints. Ce faisant, nos processus s'améliorent, mais cela ne signifie pas que nous arrêtons d'ajouter à l'arriéré. Le backlog est un cycle d'amélioration sans fin. Il y a toujours de la place pour ça.

Bonus - nous utilisons le score ICE pour hiérarchiser notre carnet de commandes. Il nous aide à décider ce qui peut attendre et le combine avec ce qui a le plus d'impact par rapport à l'effort impliqué dans sa mise en œuvre.

Techniques d'estimation de projet - itération

Enfin, il est important de revoir régulièrement vos techniques d'estimation. Nous allons vouloir prendre les données que vous avez acquises lors de projets précédents, y compris le suivi des coûts et du temps, puis les mettre en correspondance avec vos mesures de portée.

Vous pouvez créer une bibliothèque complète de projets et les regrouper (ou les étiqueter) par taille, portée, service, etc. Idéalement, la ligne de relation deviendra de plus en plus forte, rendant vos estimations plus fiables au fil du temps.

Le résultat final devrait être la possibilité de prendre les questions de cadrage dont nous avons discuté au début de l'article et de les intégrer à un modèle qui utilise des données pour vous aider à prévoir le temps qu'il faudra pour terminer.

Par example:

Le client a besoin d'un site Web de 30 pages, d'un widget de commerce électronique personnalisé, d'une intégration de marketing par e-mail et dispose d'un budget d'environ 50 000 $

Sur la base de ces informations, nous pensons qu'ils représentent environ 5/10 sur l'échelle de complexité de notre site Web (du plus au moins complexe sur lequel nous avons travaillé)

Sur la base des projets passés, nous devrions estimer environ :

• 32 heures de gestion de projet
• 65 heures de conception
• 60 heures de développement
• 18 heures d'assurance qualité

Tout ce qu'il reste à faire est d'appliquer les derniers 10 % de jugement et de commencer à modéliser différents scénarios de prix pour vous assurer que vos marges sont au bon endroit.

Objectifs de rentabilité du projet

La dernière question à laquelle nous devrions passer un moment à répondre avant de conclure est la rentabilité d'un projet ?

Bien sûr, il y a une nuance ici, mais en supposant que vous êtes en mesure de faire partir le client sans que vos taux d'utilisation ne chutent absolument, vous devriez viser 60 à 70 % plus la marge de livraison.

Qu'est-ce que cela signifie?

En bref - le montant qu'il vous en coûtera pour terminer le projet sera de 30 à 40% du revenu brut de l'agence (AGI) que vous rapporterez du projet.

Voici la formule :

Marge de livraison = (Revenu brut de l'agence (AGI - Coût)/Coût

Définitions :

Le revenu brut de l'agence (AGI) est le montant des revenus restant après soustraction des dépenses répercutées telles que les dépenses publicitaires, les budgets d'impression, les fournisseurs/partenaires externes, les coûts des matériaux, etc.

Les coûts de livraison sont les coûts directs liés à la réalisation du livrable, et le plus souvent, il ne s'agit que du coût du temps de votre équipe ainsi que des pigistes que vous engagez pour faire le travail.

Pour les employés à temps plein, le coût horaire est calculé en prenant leur salaire annuel plus les avantages sociaux et en le divisant par 2080 heures.

En savoir plus sur les détails du calcul du coût horaire et du calcul des marges bénéficiaires .

Exemple:

Frais totaux du projet : 15 000 $

Dépenses répercutées : 5 000 $

AGI : 10 000 $

Coût : 100 heures x coût moyen de 25 $/h = 2 500 $

Marge de livraison = (10 000 $ - 2 500 $) / 10 000 $ ou 75 %

Conseil de pro :

Si vous connaissez votre coût horaire moyen, vous pouvez rapidement obtenir une lecture de votre marge de livraison en calculant votre ABR et en l'intégrant au calcul de la marge de livraison.

Exemple:

Projet AGI : 10 000 $

Heures estimées : 100

Coût horaire moyen = 35 $/h

Taux facturable moyen = 10 000 $ / 100 = 100 $/h

Marge de livraison estimée = (100 $ - 35 $) / 100 $ = 65 %