Как построить, управлять и масштабировать отдел продаж — 12 стратегий от экспертов

Увеличить отдел продаж — это не так просто, как собрать группу первоклассных игроков в одной комнате и заставить их начать продавать ваш продукт. Конечно, вы можете заключить еще несколько сделок на финише и, возможно, даже получить логотип маяка. Но такой подход редко бывает успешным в сегодняшних условиях.

Если вы хотите создать механизм получения дохода, который будет стимулировать долгосрочный рост, вам необходимо целенаправленно строить и масштабировать свою торговую организацию. Только в этом случае у вас будет основа для последовательного привлечения новых клиентов, повышения продаж существующих и достижения предсказуемого роста, который станет залогом успеха вашей компании.

Эффективная и прибыльная организация продаж — это результат многих стратегических решений: кого вы наймете, сколько вы им заплатите, как вы будете их нанимать и обучать и многое другое. Если все сделано правильно, ваша команда по продажам не только ускорит рост вашей компании; они обогатят культуру вашей компании и помогут создать лучший продукт.

Поэтому мы попросили нескольких ведущих практиков из таких компаний, как Shopify, Terminus, Close и многих других, рассказать о том, как они создавали отделы продаж с нуля. Взятые вместе, их советы — это план того, как построить современную команду по продажам.

12 советов экспертов по созданию команды продаж мирового уровня

1. Выберите вариант «сверху вниз» или «снизу вверх».

Питер Левин, генеральный партнер Andreessen Horowitz

Мне часто задают вопрос «Почему продажи?» предпринимателями и техническими основателями.

Вопрос «Почему продажи?» Вопрос становится еще более насущным, учитывая тенденцию к внедрению продукта «снизу вверх», т. е. предложение данного продукта бесплатно или без официального предложения о продаже сверху вниз, как это обычно бывает с SaaS. Почему бы просто не инвестировать в найм большего количества инженеров и не позволить целевому конечному пользователю быстро внедрить продукт по своему выбору?

«Формальная функция продаж повышает ценность продукта для организации способами, которые не могут быть приняты и использованы индивидуально».

Ответ заключается в том, что неструктурированные, восходящие, генерируемые пользователями продажи не раскрывают полную ценность данного продукта. Если вы создадите его, они могут прийти… но они, вероятно, не обнаружат — или не воспользуются — всеми функциями, которые вы от них хотите. Большинство пользователей рассматривают продукт только через призму их собственного использования, а не через призму потребностей и привычек всех пользователей на их предприятии (такое представление, скорее всего, будет иметь кто-то наверху, например, директор по информационным технологиям). . Например, функции безопасности или аудита, имеющие решающее значение для ИТ-директора, могут совершенно не иметь значения для отдельного пользователя.

Формальная функция продаж повышает ценность продукта для организации способами, которые не могут быть приняты и использованы индивидуально. Продавцы могут продемонстрировать важность функций по всем направлениям, включая установление критериев, ценообразование и упаковку, которые открывают большую часть ценности, которую продукт создает для организации. Результатом является большее проникновение на предприятие, более высокая оценка продукта и больший доход от данного клиента.

Это не означает, что внедрение «снизу вверх» — плохая стратегия; наоборот. Многие замечательные продукты показывают захватывающий начальный рост доходов. Количество клиентов увеличивается, соответственно растут и доллары на одного клиента. Однако по мере того, как продукт получает более широкое распространение, цена в расчете на одного покупателя имеет тенденцию к выравниванию. Это отражает то, что отдельный пользователь приписывает фиксированную ценность данному продукту:

Вот почему сочетание методов «сверху вниз» и «снизу вверх» путем наслоения формальной функции продаж дает наилучшие результаты. Хотя организация продаж может показаться слишком дорогой, доход, который она добавит, может намного превысить затраты (вы хотите, чтобы ваша организация продаж генерировала в 3 раза больше своей загруженной стоимости). Создание формальной организации продаж поможет ускорить получение дохода и внедрение продукта, а также приведет к увеличению числа довольных клиентов.

Отрывок из « Наймите руководителя отдела продаж ».

2. Найдите оптимальную структуру

Джейсон Лемкин, генеральный директор Saastr

Оптимальная структура отдела продаж — это накопительная структура, где, грубо говоря, каждый торговый представитель приносит по крайней мере в 5 раз больше своего общего вознаграждения.

Если средний торговый представитель производит более чем в 5 раз больше вознаграждения, чем он приносит домой, тогда:

• Компания SaaS должна быть в состоянии иметь положительный денежный поток, по крайней мере, на несколько миллионов в годовом регулярном доходе (ARR);
• Вы должны иметь возможность нанять столько представителей, сколько сможете найти;
• Продажи не будут центром стресса с денежной точки зрения;
• Расходами на маркетинг можно управлять;
• Можно финансировать представителей по развитию продаж (SDR), специализацию и управление учетными записями; и
  все "работает".

Компании SaaS, ориентированные на продажи, которые являются очень эффективными с точки зрения капитала, обычно достигают 5-кратного или более высокого показателя по отношению среднего достижения квоты / средней целевой прибыли.

«Продажи не должны быть центром затрат. Он может быть и, по крайней мере, большую часть жизни вашей компании должен быть центром прибыли».

Где вы сжигаете кучу денег, так это на «покупке» продаж. Заталкивание торговых представителей в сегменты, где у вас недостаточно лидов или недостаточно спроса. «Голодные» представители со слишком небольшим количеством возможностей. Жестокая конкуренция лицом к лицу в областях, в которых иначе вы не могли бы конкурировать.

Покупка продаж не плохо. Оно работает. Если вы можете собрать тонну капитала, это одна из стратегий для победы и подавления конкурентов. Но что бы вы ни делали, убедитесь, что вы знаете игру, в которую играете.

Продажи не обязательно должны быть центром затрат. Он может быть и, по крайней мере, большую часть жизни вашей компании должен быть центром прибыли.

Выдержка из « Какова оптимальная структура команды продаж SaaS B2B стартапа? ”

3. Структурируйте свою организацию продаж для максимальной эффективности

Стели Эфти, генеральный директор Close

Модель модуля для вашего отдела продаж создает сфокусированные сплоченные группы или «модули», в которые входят члены команды, играющие разные роли. Организация, основанная на модулях, ориентирована на клиента.

Например, группа продаж из шести человек будет состоять из трех SDR, двух AE и одного представителя по работе с клиентами. Вместо того, чтобы создавать большие команды, вы создаете небольшие группы со специализированными ролями, и каждая группа отвечает за весь путь конкретных клиентов.

Дэйв Грей, автор The Connected Company , приводит следующую схему модели модуля:

Вы по-прежнему используете специализированные роли SDR, AE и представителей по работе с клиентами. Но вместо того, чтобы все ваши SDR или AE конкурировали друг с другом, модули конкурируют с другими модулями. Каждый пакет работает вместе, чтобы завоевать клиента и сделать его счастливым после этого. Они более подвижны и придумывают идеи самостоятельно.

Pods более модульны и гибки, чем традиционные группы продаж. Поскольку успех измеряется группой, каждый член отдела продаж имеет более широкое и целостное представление о всей компании. Группы создают более значимые связи между людьми, которые работают вместе. Он идеально подходит для зрелых стартапов, пытающихся оптимизировать существующие ресурсы продаж, чтобы выйти на новые рынки и вертикали.

Если вы зарекомендовали себя на рынке и добились значительных успехов, объединение ваших команд в группы позволит создать очень гибкий и подвижный отдел продаж, готовый решать самые разные задачи и использовать новые возможности.

Выдержка из книги « 3 модели эффективной организации отдела продаж . ”

4. Используйте формулу ускорения продаж, чтобы построить свою команду продаж

Томаш Тунгуз, управляющий директор Redpoint Ventures

Если вы хотите понять, как построить отличную организацию продаж SaaS, вам следует прочитать книгу Марка Робержа « Формула ускорения продаж ». Это единственная лучшая книга по теме.

Марк — директор по доходам в Hubspot, компании, которая добилась огромного успеха, усовершенствовав модель входящего маркетинга и продаж. Книга бесценна для каждого основателя, генерального директора и менеджера по продажам, потому что она не только объясняет, как устроена команда продаж Hubspot, но и почему эта структура возникла.

Марк, первый сотрудник Hubspot, которому было поручено создать команду по продажам, разработал структурированное собеседование для отбора кандидатов и сопоставления характеристик лучших кандидатов по продажам. Его список удивил меня: это пять характеристик людей, которые, скорее всего, преуспеют в отделах продаж Hubspot.

Имея в руках эти знания, Марк провел количественную оценку кандидата. Основываясь на упомянутой выше линейной регрессии, оценочная карта установила согласованность найма и позволила команде предсказуемо расти.

Отрывок из « Лучшей книги по построению команды продаж SaaS ».

5. Создайте культуру продаж, которая больше, чем квота

Л. Б. Харви, вице-президент по продажам, Intercom

В спорте объединение вашей команды со звездными игроками не всегда приводит к чемпионству. Точно так же и в продажах: найм продавцов-примадонн редко приводит к отличным продажам в квартал. Успешные продавцы глубоко заботятся о достижении и перевыполнении своих личных квот, но они также заботятся и о компании. Как вы можете сказать?

• Они изо всех сил стараются донести отзывы клиентов до продуктовых команд.
• Они посвящены защите ваших необоротных вопросов.
• Они заинтересованы в том, чтобы помочь команде создать лучшие практики и масштабируемые процессы.
• Попутно они подговаривают с коллегами-продавцами и инстинктивно понимают, что целое больше, чем сумма частей.

Хотя трудно напрямую отнести эти вещи к помощи в достижении целей по квотам, они приведут к лучшему обслуживанию клиентов и лучшему продукту, который, в конечном счете, будет легче продавать. Это беспроигрышный вариант.

Выдержка из « Найма для продаж в мире, ориентированном на продукт ».

6. Ищите увлеченных продавцов

Джон Бэрроуз, тренер по продажам

Страсть — это единственное, чему вы не можете научиться. Я работал с Джеком Уэлчем из GE в течение нескольких месяцев, чтобы запустить его онлайн-программу МВА, и когда я основал свою первую компанию, Джек приехал в Бостон на одну из своих конференций. В то время в моей компании было 50 сотрудников.

Я встал и сказал: «Джек, посмотри. Ты много говоришь о страсти и прочих вещах. Когда нас было пять человек, основавших эту компанию, мы все были очень увлечены своим делом. Все были на одной волне. Нас стало 20 человек, и все по-прежнему были очень увлечены. Теперь, когда мы привлекаем примерно 51-го человека, кажется, что у них нет такой же страсти к бизнесу, как у нас. Как вы прививаете свою страсть кому-то другому?» Перед 1000 человек он фактически сказал мне, что я идиот. Он сказал: «Ты неправильно на все это смотришь. Вы не можете привить свою страсть кому-то другому. Вы должны нанять страсть».

«Я могу научить мастерству, я могу научить технике, я могу научить знанию продукта, но я не могу научить вождению. Я не могу научить страсти. Я не могу научить выдержке».

Это перевернуло мою персону найма с ног на голову. Я могу научить мастерству, я могу научить технике, я могу научить знанию продукта — я могу научить всему этому того, кто хочет учиться, но я не могу научить вождению. Я не могу научить страсти. Я не могу научить выдержке. Продажи — жестокая профессия. Вам буквально говорят «нет» 99 раз, и вы должны продолжать возвращаться и просить еще раз, чтобы вы могли получить это «да» в 100 раз. Вот почему один из моих любимых вопросов на собеседовании: «Чем вы увлечены? ” Меня не волнует, чем ты увлечен; Мне важно, как вы описываете то, чем вы увлечены.

Например, если бы я задал вам этот вопрос, вы могли бы сказать: «Мне очень нравятся клиенты, и я действительно хочу поступать с ними правильно и убедиться, что наш продукт им подходит». Или можно сказать: «Черт возьми. Вы видели, что произошло в четверг вечером с Патриотами? Они совсем обкурились. Я дико разозлился, но я думаю, что это хорошо, потому что знаете что? Им нужно было сбить ступеньку вниз. Я все еще думаю, что в этом году у них будет 17–1!» Меня не волнует, что футбол не имеет ничего общего с тем, о чем мы с тобой говорили; если ты описываешь это страстно, значит, в тебе есть какой-то огонь. Моя работа как лидера состоит в том, чтобы взять эту страсть и соединить ее с моим бизнесом, чтобы вы могли принести часть этого на стол, когда придете работать на меня.

Джон Бэрроуз в подкасте Inside Intercom .

7. Нанимайте продавцов, которые умеют сочетать искусство и науку

Стэн Массуэрас, директор по продажам в регионе EMEA, Intercom

То, что значит быть хорошим продавцом, постоянно меняется. Десять лет назад быть хорошим продавцом считалось искусством. Вы должны были влиять и убеждать, и говорить очень хорошо. За последние пять лет продажи все больше и больше становятся наукой. Все дело в просмотре данных и прогнозировании поведения и моделей поведения покупателей.

Я думаю, что сейчас успешный продавец — это тот, кто может делать и то, и другое. Кто-то, кто очень красноречив, кто может создавать контент, может управлять аудиторией, но также имеет фундаментальное понимание современных инструментов коммуникации, таких как SalesLoft и Intercom. Несмотря на то, что все больше и больше процесс продаж происходит в Интернете, а процесс покупки все чаще происходит до того, как продавец привлечет продавца, сложные сделки по-прежнему не происходят без участия людей — управления отношениями, навигации по экосистеме покупателя и успешного слияния лиц, принимающих решения. цели с желаемыми результатами (не говоря уже об индивидуальных карьерных устремлениях, личностях, личных амбициях и т. д.).

8. Выберите модель вознаграждения – оклад или премия с большими премиями?

Девон Макдональд, партнер OpenView Venture Partners

Краткий ответ на этот вопрос заключается в том, что на этапе расширения, чем больше вы сможете использовать компенсацию за результаты, тем лучше для вас (и вашей команды продаж) будет в долгосрочной перспективе.

Планы компенсации, ориентированные на комиссионные или бонусы, обеспечивают огромный потенциал роста и позволяют генеральным директорам по-настоящему использовать своих людей — и при этом этим людям предоставляются широкие возможности зарабатывать значительно больше денег, чем если бы их доход в значительной степени зависел от фиксированной цифры заработной платы.

«Идея состоит в том, чтобы создать среду, которая вознаграждает срочность и обеспечивает преимущество для тех, кто работает слишком быстро».

Проще говоря, если ваш план вознаграждения в значительной степени привязан к способности вашей торговой организации достигать конкретных целей и задач, то каждый будет заинтересован в выполнении тех видов деятельности, направленных на получение дохода, которые приносят такие результаты. Ценность, которую вы придаете определенным показателям производительности, будет разной, но идея состоит в том, чтобы создать среду, которая вознаграждает срочность и обеспечивает преимущество для тех, кто перестарался.

В конечном счете, эта модель не только поможет вам привлечь (и удержать) талантливых продавцов уровня A, но и облегчит масштабирование, поскольку ваши первоначальные инвестиции в дополнительный штат продавцов будут менее дорогостоящими.

Выдержка из « Создание масштабируемого плана компенсации продаж ».

9. Совместите компенсацию с тем, как ваш покупатель покупает

Элизабет Кейн, партнер OpenView Venture Partners

Это мое правило № 1 в компенсации продаж. Если вы больше ничего не вынесете из этой статьи, найдите время, чтобы проверить свои данные и понять естественный процесс покупки вашего клиента. Ваши самые успешные клиенты начинают с точки контакта, приземляются и расширяются, добавляют модули/пользователей/и т.д. со временем, или у вас есть один шанс максимизировать продажи? Если у вас есть модель земли и расширения, что движет этим расширением — покупатель, пользователь или продукт? Между вашими данными и вашей командой вы должны быть в состоянии придумать несколько гипотез. Оттуда мы рекомендуем поговорить с вашими клиентами и проверить потерянные перспективы.

Если наиболее естественный путь к успешному покупателю состоит в том, чтобы приземлиться с одной областью вашего продукта и постепенно расширять клиентскую базу, вам необходимо убедиться, что ваш отдел продаж заинтересован в этом — не платите им меньше за дополнительные продажи, чем вы бы заплатили за них. новую продажу или скажите им, что они могут продавать допродажи только в течение первых 3 месяцев после покупки, если вы знаете, что это окажет чрезмерное давление на покупателя. Вы должны учитывать опыт клиентов при написании плана стимулирования продаж.

Выдержка из « Разработка эффективных планов компенсации продаж: что нужно и что нельзя делать каждому руководителю отдела продаж ».

10. Определите базовую/переменную часть оклада

Майкл Ханна, руководитель отдела доходов, Shopify

Я рекомендую вам приступить к составлению плана вознаграждения, установив базовую зарплату и переменную компенсацию для каждой роли.

Во-первых, определите базовый оклад должности, оценив следующее:

• Уровень сложности,
• Уровень автономии (насколько они работают сами по себе?) и
• Требуется опыт.

Чем выше для каждого из них, тем больше обычно будет базовая заработная плата.

Затем определите переменную comp на основе ваших ответов на следующие вопросы:

• Насколько сложен ваш цикл продаж?
• Какое влияние имеют торговые представители на решение о покупке?
• Ваша модель в основном входящая или исходящая?
• Основное внимание в этой роли уделяется охоте (выезд), сельскому хозяйству (развитие существующего бизнеса) или ловле рыбы (въезд)?

Вот пример того, как определенные роли в продажах могут соответствовать спектру базовой зарплаты/переменного вознаграждения на графике ниже:

Как только у вас появится представление об общем целевом вознаграждении за роль, вы можете приступить к определению базовых элементов, которые будут управлять вашей моделью вознаграждения.

Выдержка из « Выбор лучшего плана вознаграждения за продажи для вашего бизнеса ».

11. Разработайте процесс адаптации, который заставит торговых представителей остаться

Тонни Беннетт, вице-президент по продажам, Terminus

Когда я был новичком в лидерстве по продажам и онбординге, я много обучался в классе и думал, что как только я поделюсь концепцией, моя команда сможет усвоить ее и сразу же применить на практике. Я ошибочно обучал людей тому, что соответствовало моему стилю обучения и способностям, и ожидал, что они сразу хорошо усвоят материал. Но я узнал, что учет различных стилей обучения и предпочтений невероятно важен для того, чтобы помочь специалистам по продажам сохранить информацию в долгосрочной перспективе, и что повторение ключевых понятий жизненно важно для долгосрочного удержания.

«Учет различных стилей обучения и предпочтений невероятно важен для того, чтобы помочь специалистам по продажам сохранить информацию в долгосрочной перспективе».

Теперь я пытаюсь включить слуховые, визуальные и тактильные элементы в адаптацию моей команды, чтобы соответствовать всем трем стилям обучения, и спрашиваю новых представителей, как они предпочитают обрабатывать информацию. Помогает ли им усвоить концепцию ролевая игра или более эффективно сидеть в комнате в одиночестве, перечитывая записи или громко разговаривая со стеной?

Каждый раз, когда мы адаптируемся, мы корректируем часть адаптации на основе отзывов наших новых сотрудников о том, как они лучше всего сохраняют информацию, давая им пространство для усвоения материала и практики по-своему. Вдобавок ко всему, мы замедлили нашу программу онбординга, растянув ее на более длительный период времени, чтобы убедиться, что, по крайней мере, самые важные темы и темы разговоров не преподаются один раз, а повторяются или резюмируются несколько раз. Слышать, видеть и действовать. на концепции в течение нескольких дней улучшает удержание новых сотрудников и долгосрочное понимание материала, вместо того, чтобы просто способствовать повторению концепции.

Чтобы еще больше усилить тренинг, наши дополнительные материалы включают письменную версию концепции, видео- или аудиозапись выступления лидера, пару живых примеров из практики, а затем требование выполнить ролевую игру. или презентация того, чему научился новый сотрудник.

12. Тренируйте представителей для эффективности, а не только для эффективности

Ричард Харрис, основатель The Harris Consulting Group

Эффективность была темой ежедневных продаж в течение последних 18 месяцев. В то время как эффективность имеет значение, а стек продаж становится все более надежным, то, что считалось приятным, стало обязательным (данные, номеронабиратели, электронная почта и т. д.). Теперь, когда мы сделали себя более эффективными, люди, наконец, понимая, что эффективность - это только 30% битвы. Остальные 70% битвы происходят в разговорах.

Это означает, что и обучение, и коучинг по продажам больше не являются чем-то, что следует учитывать, но что-то обязательное.

Прошло то время, когда два дня изучения функций и преимуществ, полдня обучения CRM, а затем несколько часов «призрака» топ-менеджера (что превратилось в ерунду, потому что они редко звонили вживую) были приемлемыми. На самом деле, если это ваш тренинг по продажам, просто бросьте его прямо сейчас. Найдите компанию, которая достаточно уважает эту роль, чтобы дать вам руководство и поддержку, помочь сократить время нарастания и увидеть в вас выгоду для компании, а не затраты на контроль или управление.

Выдержка из « Полного руководства по успешным переговорам о продажах ».