Как превратить ваших сотрудников в проектных ниндзя, улучшив навыки управления проектами

Поздравляем! Вы были выбраны для того, чтобы возглавить важную проектную инициативу в вашем малом или среднем бизнесе (SMB). Теперь пришло время собрать команду вашего проекта.

Скорее всего, вы имеете в виду горстку людей, обладающих навыками управления проектами, необходимыми для выполнения работы и выполнения ее хорошо.

Но что происходит, когда Джейн уже занята другим проектом? Или Джейк уезжает на следующие несколько недель в свой медовый месяц? Есть ли у вас время, чтобы ускорить замену? Позволит ли бюджет отдать работу на аутсорсинг?

Если вы чувствуете, что начинает охватывать паника, пора что-то менять.

Для малых предприятий просто нецелесообразно полагаться на навыки управления проектами лишь нескольких сотрудников. В конце концов, вы очистите дно своего кадрового резерва, и производительность проекта пострадает.

Чтобы избежать повторения описанного выше сценария в вашем следующем проекте, есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить навыки коллективного управления проектами (PM) в вашей организации. Или, как мы это называем: превратите своих сотрудников в проектных ниндзя.

Проектные ниндзя — ключ к созданию высокоэффективных команд в малом бизнесе. Они могут использовать свои навыки управления проектами, чтобы работать вне своей обычной рубки, решать проблемы, сотрудничать между отделами и заручаться поддержкой своего дела.

Короче говоря, проектные ниндзя — это секретное оружие вашего малого и среднего бизнеса.

Эти профессионалы скрытных проектов могут даже означать разницу между успехом проекта и провалом:

Согласно отчету PMI Pulse of the Profession за 2018 год, организации, которые предпринимают шаги для развития своих проектных талантов, возможностей управления проектами и проектной культуры, достигают значительно более высоких показателей успеха проектов (92% против 32% для неэффективных).

В этой статье мы рассмотрим структуру из семи поведенческих элементов, которые ваш малый и средний бизнес может внедрить, чтобы превратить сотрудников в ниндзя проекта. Мы также предоставим конкретные примеры того, как это поведение выглядит на практике, чтобы помочь вам начать работу.

Как развивать проектные ниндзя в своем малом бизнесе

Чтобы превратить сотрудников в ниндзя проектов, мы рекомендуем малым предприятиям следовать структуре Gartner 7S (полный отчет доступен клиентам Gartner).

Эта структура состоит из семи поведенческих элементов, предназначенных для того, чтобы помочь организациям создать целостную структуру управления проектами, развивать свои проектные таланты и совершенствовать свои возможности управления проектами.

Следование этой структуре позволит малым и средним предприятиям:

• Улучшите навыки управления проектами сотрудников, чтобы они могли участвовать в проектах по мере необходимости, а также успешно управлять и реализовывать эти проекты.

• Создавайте высокопроизводительные, специальные проектные команды, которые достигают целей проекта и приносят пользу, несмотря на то, что членам команды не хватает обучения PM, сертификации и / или предыдущего опыта работы с проектами.

• Воспользуйтесь внутренними факторами, которые мотивируют и вовлекают людей, создавая проектную среду, которая поощряет энтузиазм и вклад членов команды.

Структура Gartner 7S для развития межличностных навыков для руководства проектными командами ( Источник — полный отчет доступен клиентам Gartner)

Примечание. Каркас отображается в виде круга, поскольку элементы не имеют иерархии. Малый и средний бизнес может войти в структуру где угодно; нет ни начальной, ни конечной точки. Каждый элемент представляет собой отдельное поведение, но все элементы взаимозависимы.

1. Прозорливость: поощряйте межфункциональное общение и поощряйте необычные, творческие и спонтанные идеи.

Теперь вы можете подумать: «Конечно, интуитивная прозорливость — это потрясающая пища для романтической комедии, но действительно ли она является эффективным инструментом для создания высокоэффективных команд?»

Ответ – громкое «да!»

Внедрение этого элемента дает людям возможность взаимодействовать с другими командами и идеями, позволяя им решать проблемы и устанавливать связи между, казалось бы, несвязанными событиями.

Примечание. Использование интуиции в PM не означает, что вы бросаете все процессы в окно и надеетесь на лучшее. Это требует обдуманных действий с вашей стороны как бизнес-лидера и/или менеджера проекта, чтобы создать возможности для незапланированных, удачных открытий в структуре вашего проектного процесса.

Как это выглядит на практике:

• Разрушьте разрозненность отделов . Нередко группы встречаются по проектам изолированно или с одним представителем от других команд. Несмотря на то, что это упрощает встречи, инновации могут застопориться, когда совместная работа становится слишком рутинной. Вместо этого открывайте встречи по планированию для всех соответствующих лиц, давая им возможность не присутствовать, так как это будет поддерживать постоянный поток свежих идей.

Чтобы встречи оставались продуктивными, поделитесь повесткой дня с приглашением в календаре, чтобы люди могли просматривать темы, прежде чем принять решение о посещении, а затем попросите кого-нибудь делать заметки во время встречи. Наконец, попросите руководителя собрания отправить электронное письмо всему списку приглашенных и поделиться материалами презентации и заметками о собрании. Это действует как подведение итогов для участников и будет держать в курсе тех, кто не смог присутствовать.

2. Стимулирование: используйте целенаправленный призыв к действию, чтобы влиять на заинтересованные стороны и вовлекать их

Стимулирование в PM относится к использованию идей и действий для получения и сохранения поддержки заинтересованных сторон в ходе проекта.

Способность команды добиваться цели зависит от ее способности стимулировать и мотивировать других к действию. И чтобы эффективно управлять заинтересованными сторонами, необходимо знать, как разные люди реагируют на разные виды стимулов.

Например, некоторые люди мотивированы эмоциями и личными связями, тогда как другие мотивированы фактами и достоверными данными. Высокоэффективные команды умеют использовать мотиваторы заинтересованных сторон для создания целевого призыва к действию, который помогает им оптимизировать результаты проекта.

Претворение этого элемента в жизнь включает в себя помощь персоналу в осознании того, что люди общаются, сотрудничают и реагируют на взаимодействие по-разному, а затем обучение их использованию этих различий для более эффективного управления отношениями с заинтересованными сторонами.

Как это выглядит на практике:

• Проведите оценку социального стиля, чтобы помочь сотрудникам определить, каков их собственный стиль, а также стиль их коллег. Распространяйте результаты внутри компании и используйте их для повышения эффективности совместной работы команд. Например, укажите основной стиль сотрудников в их профилях во внутреннем каталоге, а затем поделитесь советами по взаимодействию с различными стилями в информационном бюллетене компании.

• Проведите анализ заинтересованных сторон для каждого проекта , чтобы определить социальный стиль заинтересованных сторон, их влияние на проект и уровень их заинтересованности в нем. Это поможет менеджерам и командам узнать, какая информация нужна каждому заинтересованному лицу, а также лучший способ передать им эту информацию.

3. Спонтанность: дайте командам гибкость и свободу, чтобы бросить вызов статус-кво и вознаградить инновационное решение проблем.

Принятие спонтанности требует, чтобы вы формировали организационную культуру, открытую для новых идей и поддерживающую их.

Два важнейших компонента этого типа культуры включают в себя:

• Публичное признание/похвала тем, кто определяет области для улучшения и вносит оригинальные творческие решения.

• Признание того, что неудача неизбежна и ее следует рассматривать как возможность для обучения, а не как препятствие для инноваций.

Предоставление людям гибкости и свободы для изменения статус-кво улучшит вовлеченность сотрудников и, таким образом, положительно повлияет на их производительность.

Повышение вовлеченности также работает на создание чувства сопричастности, а для команд — общей ответственности за результаты проекта. Чем больше кто-то участвует в создании чего-то, тем больше он будет вложен в конечный результат. Это известно как эффект ИКЕА.

Как это выглядит на практике:

• Используйте инструменты управления идеями . Gartner определяет управление идеями как структурированный процесс сбора, обсуждения и оценки ценных идей или альтернативного мышления. Инвестирование в программное обеспечение для управления идеями дает сотрудникам организованный способ сбора, классификации и приоритизации идей и отзывов. Общие функции включают мозговой штурм, отслеживание авторов и ранжирование идей.

4. Роение: содействие междисциплинарному и межфункциональному командному взаимодействию и сотрудничеству.

Роение относится к группам, работающим вместе для достижения общей цели, их коллективный результат намного превышает их индивидуальные возможности. Такое поведение является основой высокоэффективных команд.

Мы часто видим роевой интеллект в природе. Скотт Симонсен из SingularityHub использует муравьев в качестве примера такого поведения, отмечая, что поодиночке муравьи могут делать не так много. Но в колониях они могут решать сложные задачи, строить мосты, создавать супермагистрали с едой и информацией и многое другое.

Использование роевого поведения для решения бизнес-задач не является новой концепцией. Gartner отмечает, что менталитет «все руки на палубе» и отказ системы «военная комната» являются обычным явлением.

Однако вашему SMB не нужно ждать катастрофы, чтобы внедрить роение. Это поведение основано на сотрудничестве — объединении людей для мозгового штурма, взаимодействии и развитии идей друг друга, а также совместной работе над инновациями и решением проблем.

Как это выглядит на практике:

• Используйте небольшие секционные группы для поиска решений ключевых проблем . Вместо того чтобы заставлять секционные группы самоорганизовываться, стимулируйте межфункциональное сотрудничество, заставляя участников вести подсчет, а затем группируя их по номеру. Итак, все «единицы» собираются вместе, все «двойки» — в отдельную секционную группу и так далее. Держите группы небольшими, максимум пять человек.

Такая организация участников позволяет людям из разных сфер деятельности взаимодействовать и учиться друг у друга, обеспечивая при этом каждому возможность высказывать свое мнение, задавать вопросы и развивать идеи друг друга.

5. Моделирование: Поддерживайте консьюмеризацию и внедрение/принятие новых технологий и процессов.

Моделирование может быть мощным инструментом для формулирования целей проекта, для размышлений о процессе, используемом для достижения этих целей, и для получения поддержки проекта.

Высокоэффективные команды используют моделирование различными способами, в том числе:

• Понимание клиентского опыта . Начните с точки зрения конечного пользователя. Определите их проблемы и точку зрения и оцените, решает ли результат проекта эту конкретную проблему.

• Проверка плана перед выполнением . Проработайте проблему в теории, прежде чем выполнять планы, чтобы выявить незапланированные случайные воздействия и найти новые подходы.

• Выстраивание отношений с заинтересованными сторонами . Поставьте заинтересованные стороны на место клиента или конечного пользователя. Установите личные связи через рассказывание историй и заручитесь поддержкой проекта.

Как это выглядит на практике:

• Запустите программу обеда и обучения, чтобы провести обучение использованию моделирования в описанных выше сценариях. Это должно быть интерактивное занятие, в ходе которого участники прорабатывают гипотетические тематические исследования, применяют анализ «что, если» и совершенствуют навыки принятия решений. Упражнения в ролевых играх дают обучаемым возможность попрактиковаться в решении ситуаций и проблем, возникающих в проектах, позволяя им совершать ошибки и учиться на них без реальных последствий.

6. Навыки: используйте опыт, контекст и социальную осведомленность в дополнение к техническим навыкам.

По данным Gartner, роли в управлении проектами меняются. В то время как технические навыки по-прежнему важны, социальные навыки и навыки межличностного общения становятся все более ценными.

Для ясности: межличностные навыки и навыки межличностного общения по-прежнему являются навыками управления проектами. Они просто больше говорят об аспекте управления «людьми» в управлении проектами, тогда как технические навыки больше связаны с аспектом управления «проектом».

Если вы рассмотрите все элементы системы 7S, становится очевидной возрастающая ценность нетехнических навыков в управлении проектами. Структура отражает больший упор на сотрудничество, важность мотивации членов команды и повышения вовлеченности, а также на улучшение динамики команды.

Повышение «мастерства» ваших сотрудников означает использование их индивидуальных сильных сторон для достижения успешных результатов проекта, а не сосредоточение внимания только на соблюдении процесса и статусе задачи.

Как это выглядит на практике:

• Создайте программу наставничества, в рамках которой более опытные сотрудники помогают менее опытным сотрудникам. Наставники могут выполнять различные функции: от обучения подопечных обязанностям, характерным для той или иной должности, до помощи им в использовании сетевых возможностей и до того, чтобы стать образцом для подражания в отношении навыков межличностного общения и навыков межличностного общения, которые им необходимо развивать, чтобы преуспеть в своей профессиональной карьере.

Рассмотрите возможность использования результатов оценки социального стиля для объединения наставников и подопечных на основе их общего стиля общения. Это может помочь подопечному научиться лучше ориентироваться в отношениях с заинтересованными сторонами, используя свои сильные стороны социального стиля, а также преодолеть свои слабые стороны.

7. Социальные сети. Создавайте связи и поддерживайте партнерскую сеть, чтобы выполнять обязательства, решать проблемы и находить новые инновационные решения.

«Социальный» включает в себя личные социальные связи, а также виртуальные связи, которые мы устанавливаем в социальных сетях: Twitter, LinkedIn и т. д. Эти связи влияют на то, как мы работаем и взаимодействуем с нашими коллегами.

«Ресурсы могут поступать из любой точки земного шара так же легко, как и с соседней рабочей станции; новые ответы и решения тоже могут», — отмечают аналитики Gartner Мбула Шон и Джек Сантос.

Этот элемент довольно прост: убедитесь, что сотрудники умеют (и чувствуют себя комфортно) опираться на внутренние связи, а также внешние связи для решения проблем, создания сетей и других видов сотрудничества.

Как это выглядит на практике:

• Поощряйте общественное мышление как часть корпоративной культуры . Создайте возможности для сотрудников, чтобы общаться и взаимодействовать за пределами их конкретных рабочих ролей. Это может быть как простое празднование дня рождения в комнате отдыха или проведение корпоративных «счастливых часов», так и выездное мероприятие для всей компании. Крайне важно создать корпоративную культуру, которая воплощает в себе менталитет «команда прежде всего», чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, общаясь друг с другом, особенно с высшим руководством.

Дополнительные ресурсы для проекта ниндзя

Внедрение Gartner 7S framework поможет вам повысить навыки коллективного управления проектами ваших сотрудников, превратив их в ниндзя проектов.

Они станут секретным оружием вашего малого и среднего бизнеса — высокопроизводительные команды, которые максимизируют свою эффективность и добиваются более высоких показателей успеха проектов, чем когда-либо прежде.

И что самое лучшее в этом фреймворке? У элементов нет иерархии. Ваш SMB может войти в любой момент в зависимости от вашей существующей культуры и зрелости управления проектами вашего персонала.