プロジェクト管理スキルを向上させてスタッフをプロジェクト忍者に変える方法

おめでとう！ あなたは中小企業 (SMB) で重要なプロジェクト イニシアチブを率いるように選ばれました。 いよいよプロジェクトチームを編成します。

あなたはおそらく、その仕事をうまくやり遂げるのに必要なプロジェクト管理スキルを持った少数の人々を念頭に置いているでしょう。

しかし、ジェーンがすでに別のプロジェクトに取り組んでいる場合はどうなるでしょうか? それとも、ジェイクは新婚旅行で数週間外出する予定ですか? 交換品を迅速に入手する時間はありますか? その予算では、代わりに作業を外注することができますか?

パニックに陥り始めていると感じたら、変化を起こす時です。

少数のスタッフ メンバーのプロジェクト管理スキルに頼っていては、中小企業にとって持続可能ではありません。 最終的には、人材プールの底を削り、プロジェクトのパフォーマンスが低下します。

次のプロジェクトで上記のシナリオが繰り返されるのを避けるために、組織の集団プロジェクト管理 (PM) スキルを向上させるために実行できる手順があります。 または、私たちが好きなように、スタッフをプロジェクトの忍者に変身させます。

プロジェクト忍者は、中小企業で高いパフォーマンスを発揮するチームの鍵です。 彼らは、PM スキルのキャッシュを利用して、通常の操舵室の外で働き、問題を解決し、部門間で協力し、その原因に対するサポートを得ることができます。

つまり、プロジェクト忍者は SMB の秘密兵器です。

これらのステルス プロジェクトの専門家は、プロジェクトの成功と失敗の違いを意味することさえあります。

PMI の 2018 年 Pulse of the Profession レポートによると、プロジェクトの才能、PM の能力、およびプロジェクトの文化を成熟させるための措置を講じている組織は、プロジェクトの成功率が大幅に高くなります (92% 対、成績の悪い組織の 32%)。

この記事では、SMB がスタッフをプロジェクトの忍者に変えるために実装できる 7 つの行動要素のフレームワークを確認します。 また、これらの動作が実際にどのように見えるかの具体的な例を提供して、開始するのに役立ちます.

中小企業でプロジェクト忍者を開発する方法

スタッフをプロジェクトの忍者に変えるために、中小企業は Gartner の 7S フレームワークに従うことをお勧めします (Gartner のクライアントは完全なレポートを入手できます)。

このフレームワークは、組織が全体的なプロジェクト管理構造を設定し、プロジェクトの才能を開発し、プロジェクト管理能力を成熟させるのに役立つように設計された 7 つの行動要素で構成されています。

このフレームワークに従うことで、SMB は次のことが可能になります。

• スタッフ メンバーのプロジェクト管理スキルを向上させ、必要に応じてプロジェクトに参加し、それらのプロジェクトを正常に管理および提供できるようにします。

• チーム メンバーが PM のトレーニング、認定資格、および/または以前のプロジェクト経験を欠いているにもかかわらず、プロジェクトの目標を達成し、価値を提供する、高性能のアドホック プロジェクト チームを作成します。

• 個人のモチベーションを高めて関与させる内因性要因を活用し、チーム メンバーの情熱と貢献を促進するプロジェクト環境を作成します。

プロジェクト チームをリードするためのソフト スキルを開発するための Gartner の 7S フレームワーク (出典— Gartner のクライアントは完全なレポートを入手できます)

注: 要素に階層がないため、フレームワークは円として表示されます。 SMB はどこからでもフレームワークに参加できます。 始点も終点もありません。 各要素は個別の動作を表しますが、すべての要素は相互に依存しています。

1. セレンディピティ: 機能横断的なコミュニケーションを促進し、珍しい、創造的で自発的なアイデアに報いる

さて、「確かにセレンディピティはロマンティック コメディの素晴らしい材料ですが、それは本当にパフォーマンスの高いチームを作るための効果的なツールでしょうか?」と考えているかもしれません。

答えは圧倒的な「はい！」です。

この要素を実装することで、人々は他のチームやアイデアと交流する機会を得ることができ、問題を解決し、一見無関係に見えるイベント間のつながりを引き出すことができます。

注: PM でセレンディピティを受け入れるということは、すべてのプロセスを窓の外に放り出し、最善を尽くすという意味ではありません。 ビジネス リーダーやプロジェクト マネージャーとして、プロジェクト プロセスの構造の中で計画外の幸運な発見の機会を生み出すには、慎重な行動が必要です。

これが実際にどのように見えるか：

• 部門の縦割りを打破します。 グループが個別にプロジェクトについて会議を開いたり、他のチームの 1 人のスポークスパーソンが出席したりすることは珍しくありません。 これにより会議は合理化されますが、コラボレーションが日常的になりすぎると、イノベーションが停滞する可能性があります。 代わりに、計画会議をすべての関係者に開放し、出席しないという選択肢を与えます。これにより、常に新鮮なアイデアが流れ続けます。

会議の生産性を維持するには、議題を予定表の招待状と共有して、出席を決定する前にトピックをプレビューできるようにし、会議中に誰かにメモを取ってもらいます。 最後に、会議のリーダーに招待リスト全体にフォローアップ メールを送信してもらい、プレゼンテーション資料と会議メモを共有してもらいます。 これは出席者の要約として機能し、出席できなかった人もループに入れます.

2. 刺激: 的を絞った行動を促すフレーズを使用して、利害関係者に影響を与え、参加させる

PM における刺激とは、アイデアや行動を使用して、プロジェクトの過程で利害関係者のサポートを獲得し、維持することを指します。

物事を成し遂げるチームの能力は、他の人を刺激し、やる気を起こさせる能力にかかっています。 また、利害関係者を効果的に管理するには、さまざまな人々がさまざまな種類の刺激にどのように反応する可能性があるかを知る必要があります。

たとえば、感情や個人的なつながりによって動機付けられる人もいれば、事実や確かなデータによって動機付けられる人もいます。 パフォーマンスの高いチームは、利害関係者の動機を利用して、ターゲットを絞った行動を促すフレーズを作成することに長けており、プロジェクトの成果を最適化するのに役立ちます。

この要素を実行に移すには、コミュニケーション、コラボレーション、やり取りへの対応が人によって異なることをスタッフが認識できるようにし、それらの違いを活用して利害関係者との関係をより効果的に管理する方法をスタッフに教える必要があります。

これが実際にどのように見えるか：

• 社会的スタイルの評価を実施して、スタッフが自分のスタイルと同僚のスタイルを特定できるようにします。 結果を社内で回覧し、それらを使用してチームがより効果的にコラボレーションできるようにします。 たとえば、社内ディレクトリのプロファイルに従業員の主要なスタイルを含め、会社のニュースレターでさまざまなスタイルとやり取りするためのヒントを共有します。

• すべてのプロジェクトについて利害関係者分析を実行し、利害関係者の社会的スタイル、プロジェクトに対する影響力、関心度を特定します。 これにより、マネージャーとチームは、各利害関係者が必要とする情報と、その情報を伝達する最良の方法を知ることができます。

3. 自発性: チームに柔軟性と自由を与えて現状に挑戦し、革新的な問題解決に報いる

自発性を受け入れるには、新しいアイデアを受け入れ、支援する組織文化を育む必要があります。

このタイプの文化には、次の 2 つの重要な要素が含まれます。

• 改善すべき領域を特定し、独創的で創造的なソリューションに貢献した個人に対する公の承認/称賛。

• 失敗は避けられず、イノベーションを妨げるものではなく、学習の機会と見なされるべきであることを認識すること。

現状に挑戦する柔軟性と自由を個人に与えることで、従業員のエンゲージメントが向上し、生産性にプラスの影響を与えます。

エンゲージメントを高めることで、当事者意識が高まり、プロジェクトの結果に対するチームの責任が共有されます。 誰かが何かの作成に参加すればするほど、完成した結果により多くの投資が行われます。 これはイケア効果として知られています。

これが実際にどのように見えるか：

• アイデア管理ツールを使用します。 Gartner は、アイデア管理を、貴重な洞察や別の考え方を捉え、議論し、評価するための構造化されたプロセスと定義しています。 アイデア管理ソフトウェアに投資することで、従業員はアイデアやフィードバックを収集、分類、優先順位付けする組織的な方法を手に入れることができます。 一般的な機能には、ブレインストーミング、作成者の追跡、アイデアのランキングなどがあります。

  

4. スウォーミング: 学際的かつ部門横断的なチームの関与とコラボレーションを促進する

スウォーミングとは、共通の目標を達成するために協力するグループを指し、その集合的な成果は、個々の能力をはるかに超えています。 この行動は、パフォーマンスの高いチームのバックボーンです。

自然界では群知能がよく見られます。 SingularityHub の Scott Simonsen は、この行動の例としてアリを使用し、アリは個々にできることは限られていると指摘しています。 しかし、植民地では、複雑な課題を解決し、橋を架け、食料と情報のスーパーハイウェイを作成するなど、さまざまなことができます。

スワーミング動作を使用してビジネス上の課題を解決することは、新しい概念ではありません。 Gartner は、「オールハンズオンデッキ」の考え方とシステム障害の「作戦室」が一般的に発生していると述べています。

ただし、SMB は災害が発生してスワーミングを実装するのを待つ必要はありません。 これらの行動はコラボレーションを中心にしています。個人を集めてブレインストーミングを行い、互いのアイデアとやり取りして構築し、共同で作業して革新し、課題を解決します。

これが実際にどのように見えるか：

• 小さなブレークアウト グループを使用して、主要な課題に対する解決策を考えます。 ブレイクアウト グループを自己組織化するのではなく、出席者に数えてもらい、番号別にグループ化することで、部門間のコラボレーションを促進します。 したがって、すべての「1」が集まり、すべての「2」が別のブレイクアウト グループに、というようになります。 グループを小さくし、最大で 5 人にします。

このように参加者を編成することで、さまざまな作業分野の人々が交流し、互いに学び合うことができると同時に、誰もが意見を表明したり、質問したり、お互いのアイデアに基づいて構築したりする機会を確保できます。

5. シミュレーション: 新しいテクノロジーとプロセスの消費者化と採用/受け入れをサポートする

シミュレーションは、プロジェクトの目標を設定し、それらの目標を達成するために使用するプロセスを検討し、プロジェクトの原因に対する支持を得る強力なツールとなります。

優秀なチームは、次のようなさまざまな方法でシミュレーションを使用しています。

• カスタマー エクスペリエンスを理解する。 エンドユーザーの視点から始めましょう。 彼らの課題と視点を特定し、プロジェクトの結果/成果物がその特定の問題を解決するかどうかを評価します。

• を実行する前に計画をテストする。 計画を実行する前に理論上の問題に取り組み、計画外の偶発的な影響を特定し、新しいアプローチを発見します。

• ステークホルダーとの関係構築。 利害関係者を顧客またはエンド ユーザーの立場に置きます。 ストーリーテリングを通じて個人的なつながりを築き、プロジェクトのサポートを得る。

これが実際にどのように見えるか：

• 上記のシナリオでのシミュレーションの使用に関するトレーニングを提供するランチ アンド ラーニング プログラムを開始します。 これは、参加者が仮説的なケース スタディに取り組み、「what-if」分析を適用し、意思決定スキルを向上させるインタラクティブなアクティビティである必要があります。 ロールプレイング演習は、プロジェクトで発生する状況や問題に対処する練習を研修生に提供し、現実世界に影響を与えることなく、間違いを犯してそこから学ぶことができるようにします。

6. 熟練度: 技術的なスキルに加えて、経験、コンテキスト、および社会的認識を活用する

Gartner によると、プロジェクト管理の役割は変化しています。 テクニカル スキルは依然として重要ですが、ソフト スキルと対人スキルはより重要になってきています。

明確にするために、ソフトスキルと対人スキルは依然としてプロジェクト管理スキルです。 彼らは単純に PM の「人」管理の側面についてより多くを語りますが、技術的スキルは「プロジェクト」管理の側面とより一致しています。

7S フレームワークのすべての要素を考慮すると、プロジェクト管理におけるノンテクニカル スキルの価値が高まっていることは明らかです。 このフレームワークは、コラボレーション、チーム メンバーの意欲を高めてエンゲージメントを高めることの重要性、およびチーム ダイナミクスの改善をより重視することを反映しています。

スタッフの「スキル」を向上させるということは、プロセスの順守やタスクのステータスだけに注目するのではなく、個々の強みを活用してプロジェクトの成果を達成することを意味します。

これが実際にどのように見えるか：

• 経験豊富な従業員が経験の浅い従業員を指導する指導プログラムを確立します。 メンターは、職務に固有の責任についてメンティーに教えることから、ネットワーキングの機会を活用するのを支援すること、プロとしてのキャリアを向上させるために開発する必要があるソフトスキルと対人スキルのロールモデルになることまで、さまざまな機能を果たすことができます。

社会的スタイル評価の結果を使用して、共通の社会的スタイルに基づいてメンターとメンティーをペアにすることを検討してください。 これにより、メンティーは、社会的スタイルの強みを利用して利害関係者との関係をより適切にナビゲートし、社会的スタイルの弱点も克服することを学ぶことができます。

7. ソーシャル: 接続とピア ネットワーク サポートを構築して、コミットメントを満たし、問題を解決し、革新的な新しいソリューションを発見する

「ソーシャル」には、対面でのソーシャル コネクションだけでなく、ソーシャル メディア (Twitter、LinkedIn など) で作成する仮想コネクションも含まれます。

「リソースは、次のワークステーションからと同じくらい簡単に世界中から来ることができます。 新しい答えと解決策も可能です」と、Gartner のアナリスト Mbula Schoen と Jack Santos は述べています。

この要素は非常に簡単です。問題解決、ネットワーキング、およびその他の種類のコラボレーションのために、スタッフが社内のつながりだけでなく、社外のつながりにも頼ることができる (そして快適に) ことを確認します。

これが実際にどのように見えるか：

• 企業文化の一部としてコミュニティの考え方を育みます。 従業員が仕事固有の役割以外でつながり、交流する機会を作ります。 これは、休憩室で誕生日を祝ったり、会社のハッピーアワーを主催したり、全社オフサイトを実施したりするのと同じくらい簡単です。 「チーム ファースト」の精神を具現化する企業文化を構築することが重要です。これにより、従業員は、特に上層部との間で快適に連絡を取り合うことができます。

プロジェクト忍者向けの追加リソース

Gartner 7S フレームワークを実装すると、スタッフの集合的なプロジェクト管理スキルを向上させ、スタッフをプロジェクトの忍者に変えることができます。

彼らは SMB の秘密兵器、つまり、その効果を最大化し、これまで以上に高いプロジェクト成功率を達成する高性能チームとなります。

そして、このフレームワークの最も優れた点は? 要素に階層はありません。 SMB は、既存の文化とスタッフのプロジェクト管理の成熟度に応じて、いつでも参加できます。