Конкурентная стратегия для профессиональных услуг

Поиск конкурентной стратегии, обеспечивающей устойчивое преимущество, является сложной задачей для большинства фирм, предоставляющих профессиональные услуги. В этой статье мы постараемся сделать это немного проще.

Мы начнем с точного определения того, что такое конкурентная стратегия, и рассмотрим различные доступные типы стратегий. Чтобы сделать эти стратегии более осязаемыми, мы также рассмотрим примеры каждой из них.

Затем мы определим, где вы могли бы искать свои конкурентные преимущества и как составить свою конкурентную стратегию. Наконец, мы определим некоторые ресурсы, где вы можете копнуть глубже.

Итак, что же такое конкурентная стратегия?

Определение конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия – это долгосрочный подход, который фирмы используют для получения конкурентного преимущества в глазах своей целевой аудитории. Эффективная конкурентная стратегия поможет фирме развить, усилить и использовать одно или несколько конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество – это точка различия между фирмой и ее конкурентами, которая ценится потенциальными клиентами. Наличие более низкой структуры затрат или большего специализированного опыта — типичные примеры конкурентных преимуществ в сфере профессиональных услуг.

Три типа конкурентной стратегии

Возможно, наиболее широко признанная таксономия конкурентной стратегии представлена ​​в книге Майкла Портера 1985 года « Конкурентная стратегия». Он выделяет две основные стратегии: 1) лидерство по издержкам и 2) дифференциация. Они дополняются третьим фактором, который определяет, ориентируетесь ли вы на широкий или нишевый рынок. Давайте рассмотрим каждый по очереди.

1. Стратегия «цена-преимущество». В стратегии преимущества по издержкам вы пытаетесь быть производителем с наименьшими издержками. В профессиональных услугах это обычно означает снижение стоимости талантов либо за счет привлечения специалистов из стран или регионов с более низкой заработной платой, либо за счет большей автоматизации бизнес-процессов фирмы. Во многих отраслях высокие капитальные затраты ограничивают конкуренцию. В профессиональных услугах этого нет. Следовательно, стратегии преимущества по издержкам сложно поддерживать с течением времени.
2. Стратегия дифференциации. Используя стратегию дифференциации, вы пытаетесь установить и поддерживать значимые различия между вашей фирмой и конкурентами. Учитывая характер профессиональных услуг, поиск и поддержание различий между фирмами, как известно, является сложной задачей. Позже в этом посте мы рассмотрим, как тестировать потенциальные дифференциаторы, чтобы определить их жизнеспособность в качестве конкурентных преимуществ.
3. Стратегия фокуса или специализации. Фокусное измерение конкурентной стратегии признает, что либо ценовое преимущество, либо стратегия дифференциации могут быть применены к очень широкому (несфокусированному или общему) рынку или к более узкому (нишевому) рынку. Другими словами, вы можете получить ценовое преимущество в узком (нишевом) сегменте рынка или на широком рынке. То же самое верно и для стратегии дифференциации.

Результирующая матрица из четырех общих стратегий представлена ​​на рисунке 1.

Рисунок 1. Матрица конкурентных стратегий

Мы рассмотрим примеры каждой из этих стратегий в следующем разделе.

Примеры конкурентной стратегии

Так как же эти конкурентные стратегии переносятся на профессиональные услуги? Как оказалось, с изрядной трудностью для многих фирм. Преимущество дифференциации часто зависит от того, как потенциальный покупатель воспринимает опыт фирмы в решении конкретной бизнес-задачи. Давайте рассмотрим несколько примеров конкурентной стратегии.

Преимущество в широких затратах. В мире профессиональных услуг эта стратегия часто переводится как «офшоринг» или использование талантов из региона или страны с более низкой заработной платой. Например, многие компании передают кодирование программного обеспечения в Индию. К сожалению, эту стратегию относительно легко воспроизвести, поэтому поддержание ценового преимущества с течением времени может стать проблемой. Другие фирмы могут создавать свои собственные офшорные возможности, сводя на нет вашу точку дифференциации. Заработная плата также может со временем расти, что сводит на нет преимущество в издержках.

Нишевое ценовое преимущество. Здесь вы пытаетесь получить ценовое преимущество в меньшем масштабе, занимая определенную нишу. Например, вместо того, чтобы предоставлять дешевое программное обеспечение для всего рынка, вы ориентируетесь на определенную нишу — скажем, на кредитные союзы. В этом сценарии вам не нужно поддерживать самую низкую стоимость на каждом рынке, только на рынке кредитных союзов. В этом примере используется отраслевая ниша, но аналогичная стратегия может быть ориентирована, например, на географическую нишу.

Широкая дифференциация. Допустим, у вас есть стратегия дифференциации, которая делает вашу фирму желанной для широкого рынка. Например, у вас может быть бизнес-модель, которая позволяет вам взимать фиксированную цену, когда все ваши конкуренты выставляют счет по часам. Конечно, такого рода преимущества часто сложно поддерживать, потому что конкуренты имеют привычку копировать инновации, дающие широкие преимущества. Возможно, самые прочные отличия — это те, которые рождены опытом. Стать известными благодаря конкретным видам знаний — это то, как много фирм реализуют эти широкие дифференциации. Вспомните, например, McKinsey о стратегии.

Дифференциация ниши. Это наиболее распространенная и успешная стратегия, используемая фирмами, предоставляющими профессиональные услуги. Недавнее исследование подтверждает предыдущие выводы: самые быстрорастущие фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, гораздо чаще имеют сильную стратегию специализации. Специализация в отраслевых нишах и конкретных услугах очень распространена. Мы также видим расцвет этой стратегии, когда дело доходит до специализированного опыта. Когда фирма становится известной как ведущий эксперт в специализированной области знаний, она получает устойчивое конкурентное преимущество. Например, вы можете стать ведущим специалистом по программам 401k для государственных подрядчиков или ведущим экспертом по автоматизации маркетинга для фирм, занимающихся недвижимостью. Дифференцированные ниши — это то, на чем фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, обычно сосредотачиваются и процветают.

Теперь перейдем к поиску конкурентного преимущества для вашей фирмы.

Источники конкурентного преимущества

Поиск устойчивого конкурентного преимущества — непростая задача для большинства фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Где вы вообще начинаете искать? Как сохранить свое преимущество?

Мы начнем решать эти проблемы, рассмотрев некоторые возможные источники конкурентного преимущества, а также их плюсы и минусы. Мы начнем с тех источников, которые, как правило, обеспечивают ценовое преимущество, а затем перейдем к источникам, более ориентированным на стратегии дифференциации и фокусировки.

Более низкая стоимость труда. Именно эта стратегия сделала популярным термин «офшоринг». В эпоху современных коммуникаций относительно легко использовать таланты из трудовых резервов, которые платят более низкую заработную плату. Предполагая, что качество талантов сравнимо с местными профессионалами, вы можете получить немедленное преимущество в затратах. Конечно, недостатком является то, что эту стратегию можно легко воспроизвести, поэтому истинные преимущества могут быть недолговечными.

Автоматизация. Заменив рабочее время людей автоматизированными процессами, вы можете значительно сократить расходы. Основная проблема заключается в том, что автоматизация распространяется так быстро, что вы можете сохранить преимущество автоматизации, только постоянно совершенствуя свои технологии. Если вы намерены оставаться в авангарде технических инноваций, вам придется постоянно инвестировать, чтобы поддерживать свое преимущество.

Интеграция сервисов. В традиционном производстве или дистрибуции очень распространенной стратегией снижения издержек является вертикальная интеграция. Начните с вашего процесса и определите все необходимые входные данные. Затем разработайте или приобретите способность контролировать эти входные данные. Генри Форд прославил эту стратегию. Его машинам требовалась сталь, поэтому он построил собственный сталелитейный завод. Таким образом вы контролируете свои расходы.

В сфере профессиональных услуг стратегия интеграции услуг предполагает предложение большего количества взаимосвязанных или взаимозависимых услуг, чем ваши конкуренты. Хотя это может быть удобно для некоторых клиентов, в первую очередь это игра на снижение затрат.

Преимущество процесса. Преимущества процесса возникают, когда у вас есть подход к предложению услуг, которые обеспечивают те же или аналогичные преимущества по более низкой цене. Но разработать действительно запатентованный процесс непросто. Многие фирмы заявляют, что они у них есть, но лишь немногие на самом деле их реализуют. И, конечно же, многие технологические преимущества очень сложно сохранить, особенно если их легко скопировать.

Уровень обслуживания. Преимущество можно получить, предоставляя совершенно другой уровень обслуживания вашей целевой аудитории. Этот уровень обслуживания может быть выше, как в случае предложения услуг премиум-класса, или намного ниже, как в случае подхода самообслуживания. В любом случае, определенный уровень обслуживания должен быть оценен значительным сегментом вашей целевой аудитории, если вы хотите получить преимущество.

Культура. Культура вашей фирмы может стать источником конкурентного преимущества, если выполняются два условия. Во-первых, культура должна приносить реальную пользу — это должно быть то, что клиенты узнают и ценят. Во-вторых, вы должны быть в состоянии доказать это. Как? Признание авторитетного независимого источника (например, награда или сообщения в прессе) — хорошее начало.

Бизнес модель. Разработка новой бизнес-модели — отличный способ для фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, получить конкурентное преимущество. Когда все остальные предлагают модель платы за услугу, вы разрабатываете модель, основанную на оплате за результат. Когда индустрия движется зигзагом, вы двигаетесь зигзагом. Это проверенный способ создания конкурентного преимущества в сегменте рынка. Недостатком является то, что эти инновационные бизнес-модели могут быть скопированы. Однако многие фирмы неохотно исследуют новые или экзотические бизнес-модели, поэтому у вас будет значительное преимущество первопроходца.

Талантливый подход. Некоторые фирмы используют особый, узнаваемый подход к тому, как они нанимают или управляют талантами. Например, один из наших клиентов нанял только программистов со степенью кандидата компьютерных наук. Другая фирма сосредоточилась на найме очень способных молодых выпускников компьютерных наук из школ Лиги плюща. Вооруженные этими полномочиями, они искали дорогостоящие проекты с высоким риском, требующие мельчайших навыков. Эти две стратегии управления талантами обеспечили конкурентные преимущества соответствующим целевым аудиториям.

Экспертиза. Наличие в штате одного или нескольких ведущих отраслевых экспертов является одной из самых надежных и надежных стратегий создания конкурентного преимущества в сфере профессиональных услуг. Такой подход используется практически во всех нишах. Хотя географическое положение когда-то было ограничивающим фактором этой стратегии, оно становится все менее и менее актуальным на современном расширяющемся рынке. Покупатели профессиональных услуг все больше и больше готовы работать с кем-то за пределами своего региона. А однажды установившись, хорошо заметный опыт легче поддерживать в качестве конкурентного преимущества.

Бренд. Думайте о бренде вашей фирмы как о его репутации, умноженной на его узнаваемость. Чем лучше и отчетливее ваша репутация — и чем больше она заметна среди вашей целевой аудитории — тем сильнее бренд. Как бренд может обеспечить конкурентное преимущество? Известные, заслуживающие доверия бренды обеспечивают «безопасный выбор» для клиентов, упрощая и снижая риск выбора поставщика услуг. Кроме того, поскольку известные бренды более заметны, они предоставляют больше возможностей для рефералов. Эти направления еще больше ускоряются, если они сосредоточены на конкретных областях знаний.

Предлагаемые услуги. Этот подход тесно связан со стратегией интеграции услуг, описанной выше. Основное отличие состоит в том, что вместо разработки набора взаимосвязанных услуг вы сосредотачиваетесь на предоставлении широкого спектра услуг. Эти услуги могут иметь мало отношения друг к другу или не иметь никакого отношения друг к другу. Многие фирмы считают это преимуществом «полного обслуживания». Риск этой стратегии заключается в том, что потенциальные клиенты могут не признать ваш спектр услуг конкурентным преимуществом. Фактически, исследования показывают, что покупатели часто предпочитают специалистов универсалам.

Отраслевая направленность. Один из наиболее распространенных способов дифференциации вашей фирмы — специализироваться на обслуживании ограниченного числа отраслей. Например, вы можете специализироваться на обслуживании потребностей некоммерческого сообщества или отрасли здравоохранения. Для многих фирм это может быть эффективным способом создания конкурентного преимущества. Когда вы продвигаете отраслевую направленность, покупатели, как правило, предполагают, что у вас есть специальные знания и более глубокое понимание их отрасли. Основная проблема отраслевой конкурентной стратегии заключается в том, что судьба вашей фирмы может быть связана с состоянием отрасли, в которой вы работаете. Иногда это хорошо, иногда не очень.

Обслуживала география. Местный, региональный, национальный или международный? Вы делаете стратегический выбор, когда решаете, какие регионы вы будете обслуживать. В прошлые годы большинство профессиональных услуг, как правило, были локальными по своему характеру, и открытие офисов в других регионах было важным решением. Сегодня технологии разрушили географические барьеры, и покупатели все более комфортно нанимают фирмы по всей стране и даже за границей. Недорогая связь и видео в режиме реального времени сделали удаленную работу практичной для многих профессионалов, и у фирм появилось гораздо больше возможностей для создания практик, не привязанных к одному месту. Эта демократизация работы открывает значительно расширенные возможности. Но это также вызывает приливную волну новой конкуренции.

Роль отыграна. Сосредоточившись на потребностях одной роли в корпоративной структуре, вы можете предлагать услуги, которые лучше подходят для нужд вашей аудитории. Как и в случае с отраслевой направленностью, специализация на какой-либо должности дает вам кажущееся «преимущество специалиста». Предполагается, что вы лучше понимаете особые потребности и проблемы. Но этот подход существенно отличается от других конкурентных стратегий, описанных выше. Вместо того, чтобы искать покупателей для заранее определенного набора услуг, вы адаптируете свои услуги в соответствии с потребностями той роли, которую выполняете. В результате ваши услуги могут отличаться от услуг, предлагаемых другими фирмами вашей профессии. Это тонкое, но важное различие, когда речь идет об обеспечении конкурентного преимущества.

Бизнес-задача решена. Точно так же, как специализация на конкретной должности может быть источником конкурентного преимущества, так же может быть и сосредоточение внимания на решении конкретной бизнес-проблемы. Что квалифицируется как бизнес-проблема? Что ж, это должно быть что-то, что признано сложной проблемой, для которой нет четкого существующего решения. Проблема также должна быть достаточно серьезной, чтобы компания была готова инвестировать в ее решение. В то время как многие фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, решают общие бизнес-проблемы для своих клиентов, специалист по бизнес-проблемам уделяет большое внимание решению конкретной бизнес-задачи и имеет опыт в этом. Именно это делает их такими привлекательными для покупателей.

Технологический фокус. Многие фирмы специализируются на поддержке конкретных технологий. Пакеты продуктов и услуг являются общими. Вся индустрия торговых посредников с добавленной стоимостью построена на обеспечении такого преимущества. Его преимущество состоит в том, что он четко понимает специализацию. Но эта модель также сопряжена с рисками. Технологии могут быть вытеснены или выйти из моды. Следовательно, этот источник конкурентного преимущества необходимо тщательно контролировать, и фирма должна быть готова меняться вместе с рынком.

Как разработать свою конкурентную стратегию

Разработка стратегии является проблемой для многих фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Слишком часто это квазипереговоры между твердыми руководителями. Может быть ограниченная объективная информация и анализ и обилие анекдотов и предположений. Печальным результатом часто является конкурентная стратегия, не дающая реальных преимуществ.

Но это не должно быть так. Есть шаги, чтобы сделать этот процесс более объективным и плодотворным. Вот что мы рекомендуем.

1. Сначала рассмотрите вашу деловую ситуацию

Конкурентная стратегия разрабатывается в контексте ситуации вашего бизнеса. Является ли ваша компания зрелой фирмой с хорошо развитым брендом и стабильной репутацией или это совершенно новый стартап? Каковы ваши бизнес-императивы? Вам нужно увеличить размер или максимизировать прибыльность?

Такого рода бизнес-цели определяют, что возможно и что оптимально. Ваш анализ может варьироваться от простого упражнения SWOT до сложного анализа, подкрепленного множеством данных. Единственное, что вы не можете сделать, это игнорировать реалии вашего бизнеса.

2. Изучите свои целевые рынки и конкурентную среду

Исследования — это, пожалуй, самый важный шаг к достижению устойчивого конкурентного преимущества. Он дает вам возможность понять, чем ваша фирма отличается или могла бы отличаться от конкурентов в том, что важно для ваших потенциальных клиентов.

Здесь есть два типа релевантных исследований. Во-первых, это исследование ваших целевых рынков. Это позволяет лучше понять их потребности, желания и процесс покупки. Выводы помогут вам понять, в чем преимущество этой аудитории. Хорошо спланированное исследование также может помочь вам выбрать один из возможных целевых рынков.

Второй тип исследований касается вашей конкурентной среды. Чем вы отличаетесь (или ничем не отличаетесь) от своих основных конкурентов? Исследование поможет вам определить любые конкурентные преимущества, которые у вас уже есть, а также оценить потенциальные новые стратегии. Важно отметить, что этот тип исследования может также сказать вам, действительно ли конкурентные преимущества, о которых вы сейчас заявляете, реальны.

3. Определите текущие или потенциальные источники конкурентного преимущества (дифференцирующие факторы).

Итак, теперь, когда вы собрали факты, пришло время выбрать свою конкурентную стратегию. В своем исследовании вы, вероятно, определили некоторые потенциальные преимущества. Например, если некоторые клиенты уже считают вас более гибким, чем ваши прямые конкуренты, стоит ли развивать и развивать это преимущество?

Вы также можете рассмотреть вопрос о добавлении нового преимущества. Когда начать? Рекомендуем ознакомиться со списком конкурентных преимуществ в этой статье. Примерьте каждую на размер. Соответствует ли она тому типу организации, которым вы являетесь сегодня? Отвечает ли это требованиям вашей деловой ситуации?

Хороший способ оценить потенциальные преимущества — применить трехэтапный тест, который Hinge использует для оценки дифференциаторов:

• Это правда? Это должно быть правдой, чтобы быть устойчивым. Желаемые преимущества — это хорошо, пока они основаны на реальности, и вы активно работаете над тем, чтобы воплотить их в жизнь. Вы не можете просто сделать их.
• Актуально ли это? Имеет ли это значение для потенциального клиента в момент выбора фирмы? Если в этот момент это не является важным фактором, вы не получите стратегического преимущества.
• Это доказуемо? Перспективы по своей сути скептичны. Они привыкли игнорировать необоснованные претензии. Можете ли вы указать на доказательство? Есть ли объективная поддержка вашего утверждения?

Если ваш потенциал может пройти эти три теста, у вас есть сильный кандидат на конкурентное преимущество. Теперь вам нужно подтвердить свой выбор.

4. Подтвердите свою конкурентную стратегию

Поскольку это стратегические решения с высокими ставками, благоразумно проверить свой выбор перед его реализацией. Один из подходов заключается в проверке конкурентной стратегии. Попробуйте это с некоторыми потенциальными клиентами и посмотрите, дает ли это вам преимущество, которое вы ищете. Поймите, что его эффективность может быть приглушена, поскольку полная стратегия еще не разработана. Тем не менее, вы должны получить представление о его вероятном влиянии.

Но не все стратегии можно протестировать до того, как они будут реализованы. Инвестиции могут быть просто слишком большими. Вместо этого вы можете провести проверочное исследование, чтобы смоделировать влияние вашей стратегии. Например, вы можете попросить свою исследовательскую фирму опросить потенциальных клиентов, чтобы оценить их реакцию на предполагаемые изменения. Хотя валидационное исследование не так сильно, как реальное живое испытание, оно может относительно быстро снизить потенциальный риск и с меньшими затратами персонала.

После того, как вы подтвердили свой стратегический выбор, пришло время спланировать, как вы будете его реализовывать и поддерживать.

5. Разработайте план реализации

Некоторые конкурентные преимущества могут быть уже полностью реализованы в вашей фирме. В таких случаях ваша задача состоит в том, чтобы сосредоточиться на донесении этих преимуществ до рынка. Этот элемент плана часто называют маркетинговой стратегией или стратегией построения бренда. Этот план фокусируется на целевых аудиториях, сообщениях, методах коммуникации, бюджете и расписании.

Существует еще один тип реализации, который вам, возможно, придется рассмотреть. Если вы планируете реализовать стратегию, которая включает в себя разработку совершенно новой характеристики фирмы, вам нужно спланировать, как это будет происходить. Это связано с новыми сотрудниками? Обучение имеющегося персонала? Изменение политик и процедур? Приобретения? Такого рода серьезные организационные изменения не происходят сами по себе. Они должны быть запланированы и старательно реализованы.

И, конечно же, любой план реализации будет несостоятельным, если в нем не будет компонента отслеживания и оценки. Что вы отслеживаете? Первая реализация. Реализуется ли ваша конкурентная стратегия в соответствии с планом? Во-вторых, воздействие. Оказывает ли это желаемое воздействие? Улучшается ли процент закрытия? Вы растете быстрее или прибыльнее? Вам нравится влияние на бизнес, которое вы стремились произвести?

Ибо, в конце концов, это истинные показатели вашей конкурентной стратегии.