專業服務的競爭戰略

對於大多數專業服務公司來說，尋找具有可持續優勢的競爭戰略是一項挑戰。 在本文中，我們將嘗試使它更容易一些。

我們將從準確定義什麼是競爭策略開始，並探索可用的不同類型的策略。 為了使這些策略更加具體，我們還將查看每種策略的示例。

接下來，我們將確定您可能希望在哪裡發現您的競爭優勢以及如何整合您的競爭戰略。 最後，我們將確定一些您可以深入挖掘的資源。

那麼，究竟什麼是競爭戰略？

定義競爭戰略

競爭戰略是公司用來在目標受眾眼中獲得競爭優勢的長期方法。 有效的競爭戰略將幫助公司發展、增強和利用一項或多項競爭優勢。

競爭優勢是潛在客戶重視的公司與其競爭對手之間的差異點。 擁有更低的成本結構或更專業的專業知識是專業服務競爭優勢的常見例子。

三種競爭策略

邁克爾·波特 1985 年出版的《競爭戰略》一書中提出了最廣為人知的競爭戰略分類法。 他提出了兩個主要戰略：1）成本領先，2）差異化。 這些由第三個因素補充，該因素確定您是關注廣泛市場還是利基市場。 讓我們依次看一下。

1. 成本優勢戰略。 在成本優勢戰略中，您試圖成為成本最低的生產者。 在專業服務中，這通常意味著通過使用來自工資較低的國家或地區的專業人員或在公司業務流程中採用更多自動化來降低人才成本。 在許多行業中，高昂的資本成本限制了競爭對手。 在專業服務中並非如此。 因此，隨著時間的推移，成本優勢戰略難以維持。
2. 差異化戰略。 通過差異化戰略，您試圖在您的公司和競爭對手之間建立並保持有意義的差異。 鑑於專業服務的性質，發現和維護公司之間的差異是眾所周知的挑戰。 在這篇文章的後面，我們將探討如何測試潛在的差異化因素，以確定它們作為競爭優勢的可行性。
3. 重點或專業化戰略。 競爭戰略的焦點維度承認成本優勢或差異化戰略可以應用於非常廣泛（不集中或一般）的市場或更窄（利基）市場。 換句話說，您可以在狹窄（利基）細分市場或廣闊市場中追求成本優勢。 差異化戰略也是如此。

四種常見策略的結果矩陣如圖 1 所示。

圖 1.競爭戰略矩陣

我們將在下一節探討每種策略的示例。

競爭戰略的例子

那麼這些競爭策略如何轉化為專業服務呢？ 事實證明，這對許多公司來說都相當困難。 差異化優勢通常取決於潛在買家如何看待公司在處理特定業務挑戰方面的專業知識。 讓我們看一些競爭戰略的例子。

廣泛的成本優勢。 在專業服務領域，這種策略通常轉化為“離岸外包”，或使用來自低工資地區或國家的人才。 例如，許多公司將軟件編碼外包給印度。 不幸的是，這種策略相對容易複製，因此隨著時間的推移保持成本優勢可能是一個挑戰。 其他公司可以建立自己的離岸外包能力，否定你的差異化點。 工資也會隨著時間的推移而上漲，從而削弱成本優勢。

利基成本優勢。 在這裡，您試圖通過追求特定的利基市場來實現更小規模的成本優勢。 例如，您不是為整個市場提供低成本的軟件編碼，而是瞄準一個利基市場——比如說信用合作社。 在這種情況下，您不必在每個市場保持最低成本，只需在信用合作社市場保持最低成本。 此示例涉及一個行業利基市場，但例如，類似的策略可能針對地理利基市場。

廣泛的差異化。 假設您有一個差異化戰略，使您的公司受到廣闊市場的歡迎。 例如，您的商業模式可能允許您在所有競爭對手按小時計費時收取固定價格。 當然，這些優勢往往難以維持，因為競爭對手有復制提供廣泛優勢的創新的習慣。 也許最持久的差異化因素是那些天生的專業知識。 以特定類型的專業知識而聞名的是有多少公司實施了這些廣泛的差異化因素。 例如，想想麥肯錫的戰略。

利基分化。 這是專業服務公司使用的最常見和最成功的策略。 最近的研究證實了之前的發現：發展最快的專業服務公司更有可能擁有強大的專業化戰略。 專注於行業利基和特定服務非常普遍。 當涉及到專業知識時，我們也看到了這一戰略的開花結果。 當一家公司被稱為專業知識領域的領先專家時，它就具有可持續的競爭優勢。 例如，您可以成為政府承包商 401k 計劃的領先專家或房地產公司營銷自動化領域的領先專家。 差異化的利基市場是專業服務公司傾向於關注和發展的地方。

我們現在將注意力轉向為您的公司尋找競爭優勢。

競爭優勢的來源

對於大多數專業服務公司而言，尋找可持續的競爭優勢並非易事。 你甚至從哪裡開始尋找？ 如何保持你的優勢？

我們將通過研究競爭優勢的一些可能來源以及它們的優缺點來開始應對這些挑戰。 我們將從那些傾向於推動成本優勢的來源開始，然後轉向更符合差異化和重點戰略的來源。

低成本勞動力。 這就是使“離岸外包”一詞流行的策略。 在這個現代通信時代，使用來自支付較低工資的勞動力的人才相對容易。 假設人才素質與當地專業人士相當，您可以立即創造成本優勢。 當然，缺點是這種策略很容易被複製，所以真正的優勢可能是短暫的。

自動化。 通過用自動化流程取代人工時間，您可以顯著降低成本。 主要挑戰是自動化傳播如此之快，以至於您只能通過不斷改進技術來維持自動化優勢。 如果您打算保持在技術創新的前沿，則需要不斷投資以保持優勢。

服務集成。 在傳統的製造或分銷中，一種非常常見的成本優勢策略是垂直整合。 從您的流程開始並確定所需的所有輸入。 然後發展或獲得控制這些輸入的能力。 亨利福特使這一戰略聞名遐邇。 他的汽車需要鋼材，所以他建造了自己的鋼鐵廠。 通過這種方式，您可以控製成本。

在專業服務領域，服務集成策略涉及提供比競爭對手更多的相關或相互依賴的服務。 雖然這可能對某些客戶有便利的好處，但它主要是為了降低成本。

工藝優勢。 當您有一種方法來提供以較低成本提供相同或相似利益的服務時，流程優勢就會出現。 但開發一個真正專有的流程並不簡單。 許多公司聲稱擁有它們，但很少有人真正提供。 而且，當然，許多工藝優勢很難保持，特別是如果它們可以輕鬆複製的話。

服務水平。 通過向目標受眾提供不同級別的服務可以獲得優勢。 該服務水平可能會更高，如提供優質服務，或低得多，如自助服務方法。 在任何一種情況下，如果要提供優勢，特定的服務水平必須得到目標受眾的重要部分的重視。

文化。 如果滿足兩個條件，您公司的文化可以成為競爭優勢的源泉。 首先，文化必須提供實際的好處——它必須是客戶認可和欣賞的東西。 其次，你需要能夠證明這一點。 如何？ 來自受人尊敬的獨立來源（例如獎項或新聞報導）的認可是一個良好的開端。

商業模式。 開發新的商業模式是專業服務公司獲得競爭優勢的好方法。 當其他人都為服務模型提供費用時，您開發了一個基於結果付費的模型。 當行業曲折時你曲折。 這是為細分市場建立競爭優勢的一種行之有效的方法。 缺點是這些創新的商業模式可以被複製。 然而，許多公司不願探索新的或異國情調的商業模式，因此您將擁有顯著的先發優勢。

人才進路。 一些公司在招聘或管理人才的方式上採用了獨特的、可識別的方法。 例如，我們的一位客戶只僱用了擁有計算機科學博士學位的程序員。 另一家公司專注於從常春藤盟校招聘非常聰明的年輕計算機科學畢業生。 憑藉這些證書，他們尋找需要最新技能的高價值、高風險項目。 這兩種人才戰略為其各自的目標受眾提供了競爭優勢。

專業知識。 擁有一名或多名領先的行業專家是在專業服務中建立競爭優勢的最可靠和最持久的策略之一。 這種方法幾乎用於所有領域。 雖然地理位置曾經是這一戰略的一個限制因素，但它在當今不斷擴大的市場中變得越來越不重要。 專業服務購買者越來越願意與當地以外的人合作。 一旦建立起來，高度可見的專業知識就更容易作為一種競爭優勢來維持。

品牌。 想想你公司的品牌，因為它的聲譽乘以它的知名度。 您的聲譽越好、越有特色——它在目標受眾中的知名度越高——品牌就越強大。 品牌如何提供競爭優勢？ 知名、可信的品牌為客戶提供了一個“安全的選擇”，讓他們更容易選擇服務商，風險也更小。 此外，由於知名品牌具有更大的知名度，它們提供了更多的推薦機會。 如果這些轉介以特定專業領域為中心，則可以進一步加速。

提供的服務。 這種方法與上述的服務集成策略密切相關。 主要區別在於，您不是開發一套相互關聯的服務，而是專注於提供廣泛的服務。 這些服務彼此之間可能幾乎沒有關係。 許多公司認為這是“全方位服務”的優勢。 該策略的風險在於潛在客戶可能不會將您的服務範圍視為競爭優勢。 事實上，研究表明，買家通常更喜歡專家而不是通才。

行業重點。 使您的公司脫穎而出的最常見方法之一是專門為有限數量的行業提供服務。 例如，您可能專門服務於非營利社區或醫療保健行業的需求。 對於許多公司來說，這可能是建立競爭優勢的有效方式。 當您宣傳某個行業焦點時，買家往往會認為您擁有專業知識並對他們的行業有更深入的了解。 以行業為中心的競爭戰略的主要關注點是您公司的命運可能與您所服務的行業的命運有關。 有時這很好，有時則不然。

地理服務。 本地、區域、國家或國際？ 當您決定服務哪些地區時，您就是在做出戰略選擇。 在過去的幾年裡，大多數專業服務都傾向於本地化，在其他地區開設辦事處是一個重大決定。 今天，技術已經打破了地理障礙，買家越來越願意在全國甚至海外招聘公司。 低成本的通信和實時視頻使許多專業人士的遠程工作變得實用，並且公司有更多的選擇來構建不受單一位置約束的實踐。 這種工作的民主化極大地擴大了機會。 但它也引發了新的競爭浪潮。

擔任的角色。 通過關注企業結構中單個角色的需求，您可以提供更適合您的受眾需求的服務。 就像專注於行業一樣，專注於某個角色會給你一種感知到的“專家優勢”。 假設您對專業需求和挑戰有更深入的了解。 但這種方法與上述其他競爭策略有一個重要的不同。 您無需為預定的一組服務尋找買家，而是根據您所服務角色的需求定制您的服務。 因此，您的服務可能與您所在行業的其他公司提供的服務不同。 在確保競爭優勢方面，這是一個微妙但重要的區別。

業務問題解決。 正如專注於特定角色可以成為競爭優勢的來源一樣，專注於解決特定業務問題也可以。 什麼是業務問題？ 嗯，它一定是被認為是一個缺乏明確現有解決方案的難題。 該問題還必須引起公司足夠關注，以便公司願意投資於解決方案。 雖然許多專業服務公司為他們的客戶解決常見的業務問題，但業務問題專家非常注重解決特定業務挑戰的專業知識。 這就是它們對買家如此有吸引力的原因。

技術重點。 許多公司專門支持特定技術。 產品和服務捆綁很常見。 整個增值經銷商行業都是建立在確保這種優勢的基礎上的。 它的優點是可以清楚地理解專業化。 但這種模式也有風險。 技術可能會被取代或過時。 因此，必須密切監控這種競爭優勢的來源，並且公司必須準備好隨著市場的變化而變化。

如何制定競爭戰略

戰略發展是許多專業服務公司面臨的挑戰。 這往往是公司負責人之間的準談判。 可能存在有限的客觀信息和分析，以及大量軼事和猜測。 可悲的結果往往是沒有提供真正優勢的競爭戰略。

但不一定是這樣。 有一些步驟可以使這個過程更加客觀和富有成效。 這是我們推薦的。

1.首先考慮你的業務情況

競爭戰略是根據您的業務情況制定的。 您的公司是一家成熟的公司，擁有成熟的品牌和穩定的聲譽，還是一家全新的初創公司？ 您的業務需求是什麼？ 您需要擴大規模或最大化盈利能力嗎？

這些類型的業務目標決定了什麼是可能的，什麼是最優的。 您的分析範圍可以從簡單的 SWOT 練習到由大量數據支持的複雜分析。 您唯一不能做的就是忽略您的業務現實。

2. 研究你的目標市場和競爭環境

研究也許是獲得可持續競爭優勢的最重要的一步。 它讓您有機會了解您的公司在對潛在客戶有意義的方面與競爭對手有何不同或可能有何不同。

這裡有兩種相關的研究。 首先是對目標市場的研究。 這使您可以更好地了解他們的需求、願望和購買過程。 調查結果將幫助您了解對這些受眾有什麼好處。 精心設計的研究還可以幫助您在可能的目標市場中進行選擇。

第二種研究針對您的競爭環境。 您與主要競爭對手有何不同（或相同）？ 該研究將幫助您確定您已經擁有的任何競爭優勢，並評估潛在的新戰略。 重要的是，這種類型的研究還可以告訴您您目前聲稱的競爭優勢是否真的存在。

3. 識別當前或潛在的競爭優勢來源（差異化因素）

因此，既然您已經收集了事實，是時候選擇您的競爭策略了。 在您的研究中，您可能已經確定了一些潛在的優勢。 例如，如果一些客戶已經認為您比您的直接競爭對手更靈活，那麼這是一個可以培養和建立的優勢嗎？

也可以考慮是否增加新的優勢。 從哪兒開始？ 我們建議您查閱本文中的競爭優勢列表。 試穿每一件的尺寸。 它適合您今天的組織類型嗎？ 它是否滿足您的業務情況的需求？

評估潛在優勢的一個好方法是應用鉸鏈用於評估差異化因素的三步測試：

• 這是真的嗎？ 必須是真實的才能可持續。 理想的優勢是好的，只要它們立足於現實，並且你正在積極努力將它們付諸實踐。 你不能只是編造它們。
• 是否相關？ 潛在客戶在選擇公司時真的很重要嗎？ 如果在那個時候它不是一個重要因素，你將不會獲得戰略優勢。
• 可以證明嗎？ 前景本質上是持懷疑態度的。 他們習慣於忽略不受支持的主張。 你能指出一個證明點嗎？ 你的主張有客觀的支持嗎？

如果您的潛力可以通過這三個測試，那麼您就有了競爭優勢的有力候選人。 現在您需要驗證您的選擇。

4. 驗證你的競爭策略

由於這些都是高風險的戰略決策，因此在實施之前驗證您的選擇是謹慎的做法。 一種方法是測試競爭策略。 與一些潛在客戶一起嘗試一下，看看它是否能給你帶來你所尋求的優勢。 意識到它的有效性可能會減弱，因為完整的策略還沒有到位。 但是，您應該了解它可能產生的影響。

但並非所有策略都可以在實施之前進行測試。 投資可能太大了。 相反，您可以進行驗證研究來模擬您的策略的影響。 例如，您可以讓您的研究公司採訪潛在的潛在客戶，以評估他們對預期變化的反應。 雖然不如實際的現場測試那麼強大，但驗證研究可以相對快速地降低潛在風險，而且人力資源更少。

一旦您驗證了您的戰略選擇，就該計劃如何實施和維持它們。

5. 制定實施計劃

一些競爭優勢可能已經在您的公司中得到充分體現。 在這些情況下，您的任務是專注於將這些優勢傳達給市場。 計劃的這一要素通常稱為營銷或品牌建設戰略。 該計劃側重於目標受眾、信息、通信技術、預算和時間表。

您可能還需要考慮另一種類型的實現。 如果您計劃實施一項涉及開發公司全新特徵的戰略，您將需要計劃如何實現。 是否涉及新員工？ 培訓現有員工？ 改變政策和程序？ 收購？ 這些重大的組織變革不會自行發生。 必須對它們進行計劃並認真執行。

當然，如果沒有跟踪和評估組件，任何實施計劃都將達不到要求。 你在追踪什麼？ 首次實施。 您的競爭戰略是否按計劃實施？ 二是影響。 它是否產生了預期的影響？ 收盤率會提高嗎？ 您的增長速度是否更快或更有利可圖？ 您是否享受您尋求產生的業務影響？

歸根結底，這些才是衡量您競爭戰略的真正標準。