Estrategia Competitiva de Servicios Profesionales

Encontrar una estrategia competitiva que ofrezca una ventaja sostenible es un desafío para la mayoría de las empresas de servicios profesionales. En este artículo intentaremos hacerlo un poco más fácil.

Comenzaremos definiendo exactamente qué es una estrategia competitiva y exploraremos los diferentes tipos de estrategias disponibles. Para que estas estrategias sean más tangibles, también veremos ejemplos de cada una.

A continuación, identificaremos dónde podría buscar para descubrir sus ventajas competitivas y cómo armar su estrategia competitiva. Finalmente, identificaremos algunos recursos en los que puede profundizar.

Entonces, ¿qué es exactamente una estrategia competitiva?

Estrategia competitiva definida

La estrategia competitiva es el enfoque a largo plazo que utilizan las empresas para obtener una ventaja competitiva a los ojos de su público objetivo. Una estrategia competitiva efectiva ayudará a una empresa a desarrollar, mejorar y explotar una o más ventajas competitivas.

Una ventaja competitiva es un punto de diferencia entre una empresa y sus competidores que los clientes potenciales valoran. Tener una estructura de costos más baja o una mayor experiencia especializada son ejemplos comunes de ventajas competitivas en los servicios profesionales.

Tres tipos de estrategia competitiva

Quizás la taxonomía de estrategia competitiva más ampliamente reconocida se presenta en el libro Competitive Strategy de Michael Porter de 1985. Él establece dos estrategias principales: 1) liderazgo en costos y 2) diferenciación. Estos se complementan con un tercer factor que identifica si está tomando un enfoque amplio o de nicho de mercado. Echemos un vistazo a cada uno a su vez.

1. Estrategia de Ventaja de Costos. En una estrategia de ventaja de costos, está intentando ser el productor de menor costo. En los servicios profesionales, esto generalmente significa reducir el costo del talento ya sea utilizando profesionales de países o regiones con salarios más bajos o empleando más automatización en el proceso comercial de la empresa. En muchas industrias, los altos costos de capital limitan a los competidores. Esto no es cierto en los servicios profesionales. En consecuencia, las estrategias de ventaja de costos son difíciles de mantener a lo largo del tiempo.
2. Estrategia de diferenciación. Con una estrategia de diferenciación, intenta establecer y mantener diferencias significativas entre su empresa y los competidores. Dada la naturaleza de los servicios profesionales, encontrar y mantener diferencias entre firmas es un desafío notorio. Más adelante en esta publicación, exploraremos cómo probar los diferenciadores potenciales para determinar su viabilidad como ventajas competitivas.
3. Estrategia de Enfoque o Especialización. La dimensión de enfoque de la estrategia competitiva reconoce que una ventaja de costo o una estrategia de diferenciación se pueden aplicar a un mercado muy amplio (desenfocado o general) o a un mercado más estrecho (nicho). En otras palabras, puede buscar una ventaja de costos en un segmento de mercado estrecho (nicho) o en un mercado amplio. Lo mismo es cierto para una estrategia de diferenciación.

La matriz resultante de cuatro estrategias comunes se captura en la Figura 1.

Figura 1. Matriz de estrategias competitivas

Exploraremos ejemplos de cada una de estas estrategias en la siguiente sección.

Ejemplos de estrategia competitiva

Entonces, ¿cómo se traducen estas estrategias competitivas en los servicios profesionales? Resulta que con bastante dificultad para muchas empresas. Una ventaja de diferenciación a menudo depende de cómo un posible comprador percibe la experiencia de la empresa en el manejo de un desafío comercial en particular. Veamos algunos ejemplos de estrategias competitivas.

Amplia ventaja de costos. En el mundo de los servicios profesionales, esta estrategia a menudo se traduce en "deslocalización" o el uso de talento de una región o país con salarios más bajos. Muchas empresas externalizan la codificación de software a la India, por ejemplo. Desafortunadamente, esta estrategia es relativamente sencilla de replicar, por lo que mantener una ventaja de costos a lo largo del tiempo puede ser un desafío. Otras empresas pueden establecer sus propias capacidades de deslocalización, anulando su punto de diferenciación. Los salarios también pueden aumentar con el tiempo, erosionando la ventaja de costos.

Ventaja de costo de nicho. Aquí está intentando lograr una ventaja de costos en una escala más pequeña yendo tras un nicho específico. Por ejemplo, en lugar de proporcionar codificación de software de bajo costo a todo el mercado, se está enfocando en un nicho, digamos cooperativas de ahorro y crédito. En este escenario, no tiene que mantener el costo más bajo en todos los mercados, solo en el mercado de cooperativas de ahorro y crédito. Este ejemplo involucra un nicho de la industria, pero una estrategia similar podría apuntar a un nicho geográfico, por ejemplo.

Amplia diferenciación. Supongamos que tiene una estrategia de diferenciación que hace que su empresa sea deseable para el mercado en general. Por ejemplo, puede tener un modelo de negocio que le permita cobrar un precio fijo cuando todos sus competidores facturan por hora. Por supuesto, este tipo de ventajas a menudo son difíciles de mantener porque los competidores tienen la costumbre de copiar las innovaciones que brindan amplias ventajas. Quizás los diferenciadores más duraderos son los que nacen de la experiencia. Ser conocido por tipos específicos de experiencia es cómo muchas empresas implementan estos diferenciadores amplios. Piense en McKinsey en estrategia, por ejemplo.

Diferenciación de nicho. Esta es la estrategia más común y exitosa utilizada por las empresas de servicios profesionales. Investigaciones recientes confirman hallazgos anteriores: las empresas de servicios profesionales de más rápido crecimiento tienen muchas más probabilidades de tener estrategias de especialización sólidas. La especialización en nichos de industria y servicios específicos es muy común. También vemos florecer esta estrategia cuando se trata de experiencia especializada. Cuando una empresa se vuelve conocida como experta líder en un área de conocimiento especializada, tiene una ventaja competitiva sostenible. Por ejemplo, podría convertirse en el principal especialista en programas 401k para contratistas del gobierno o en el principal experto en automatización de marketing para empresas de bienes raíces. Los nichos diferenciados son donde las empresas de servicios profesionales tienden a enfocarse y prosperar.

Ahora centraremos nuestra atención en encontrar una ventaja competitiva para su empresa.

Fuentes de ventaja competitiva

Encontrar una ventaja competitiva sostenible no es una tarea fácil para la mayoría de las empresas de servicios profesionales. ¿Por dónde empiezas a buscar? ¿Cómo se puede mantener su ventaja?

Comenzaremos a abordar estos desafíos analizando algunas posibles fuentes de ventaja competitiva, así como sus ventajas y desventajas. Comenzaremos con aquellas fuentes que tienden a impulsar una ventaja de costos y luego pasaremos a fuentes más alineadas con las estrategias de diferenciación y enfoque.

Mano de obra de menor costo. Esta es la estrategia que popularizó el término “offshoring”. Usar el talento de grupos laborales que pagan salarios más bajos es relativamente fácil en esta era de comunicaciones modernas. Suponiendo que la calidad del talento sea comparable a la de los profesionales locales, puede crear una ventaja de costos inmediata. Por supuesto, la desventaja es que esta estrategia se puede replicar fácilmente, por lo que las verdaderas ventajas pueden ser de corta duración.

Automatización. Al reemplazar el tiempo de las personas con procesos automatizados, puede reducir drásticamente los costos. El desafío principal es que la automatización se propaga tan rápidamente que solo puede mantener una ventaja de automatización mejorando continuamente su tecnología. Si tiene la intención de mantenerse a la vanguardia de la innovación técnica, deberá invertir continuamente para mantener su ventaja.

Integración de servicios. En la fabricación o distribución tradicional, una estrategia de ventaja de costos muy común es la integración vertical. Comience con su proceso e identifique todos los insumos necesarios. Luego desarrolle o adquiera la capacidad de controlar esas entradas. Henry Ford hizo famosa esta estrategia. Sus autos requerían acero, por lo que construyó su propia acería. De esta manera usted controla sus costos.

En el campo de los servicios profesionales, una estrategia de integración de servicios implica ofrecer un grupo más grande de servicios relacionados o interdependientes que sus competidores. Si bien esto puede tener un beneficio de conveniencia para algunos clientes, es principalmente un juego de reducción de costos.

Ventaja del proceso. Las ventajas del proceso surgen cuando tiene un enfoque para ofrecer servicios que brinda los mismos o similares beneficios a un menor costo. Pero desarrollar un proceso verdaderamente patentado no es simple. Muchas empresas afirman tenerlos, pero pocas realmente los cumplen. Y, por supuesto, muchas ventajas del proceso pueden ser muy difíciles de mantener, especialmente si se pueden copiar fácilmente.

Nivel de servicio. Se puede obtener una ventaja al brindar un nivel de servicio muy diferente a su público objetivo. Ese nivel de servicio puede ser mayor, como con una oferta de servicio premium, o mucho más bajo, como con un enfoque de autoservicio. En cualquier caso, el nivel de servicio específico debe ser valorado por un segmento significativo de su público objetivo si se trata de proporcionar una ventaja.

Cultura. La cultura de su empresa puede ser la fuente de una ventaja competitiva si se cumplen dos condiciones. Primero, la cultura debe proporcionar un beneficio real: debe ser algo que los clientes reconozcan y aprecien. En segundo lugar, debe poder demostrarlo. ¿Cómo? El reconocimiento de una fuente independiente respetada (como un premio o informes de prensa) es un buen comienzo.

modelo de negocio Desarrollar un nuevo modelo de negocios es una excelente manera para que una empresa de servicios profesionales obtenga una ventaja competitiva. Cuando todos los demás ofrecen un modelo de tarifa por servicio, usted desarrolla un modelo basado en el pago por resultados. Cuando la industria te zigzaguea. Esta es una forma comprobada de crear una ventaja competitiva para un segmento del mercado. La desventaja es que estos modelos comerciales innovadores se pueden copiar. Sin embargo, muchas empresas son reacias a explorar modelos comerciales nuevos o exóticos, por lo que tendrá una ventaja significativa de ser el primero en moverse.

Enfoque del talento. Algunas empresas adoptan un enfoque distinto e identificable en la forma en que reclutan o gestionan el talento. Por ejemplo, uno de nuestros clientes contrató solo programadores con doctorados en informática. Otra firma se enfocó en contratar a jóvenes graduados en ciencias de la computación muy brillantes de las escuelas de la Ivy League. Armados con estas credenciales, buscaron proyectos de alto valor y alto riesgo que requerían habilidades actualizadas. Estas dos estrategias de talento proporcionaron ventajas competitivas a sus respectivos públicos objetivo.

Pericia. Tener uno o más expertos líderes de la industria en el personal es una de las estrategias más confiables y duraderas para construir una ventaja competitiva en los servicios profesionales. Este enfoque se utiliza en casi todos los nichos. Si bien la ubicación geográfica alguna vez fue un factor limitante de esta estrategia, se está volviendo cada vez menos relevante en el mercado en expansión actual. Los compradores de servicios profesionales están cada vez más dispuestos a trabajar con alguien fuera de su área local. Y una vez establecida, la experiencia altamente visible es más fácil de mantener como una ventaja competitiva.

Marca. Piense en la marca de su empresa como su reputación multiplicada por su visibilidad. Cuanto mejor y más distintiva sea su reputación, y mayor sea su visibilidad entre su público objetivo, más fuerte será la marca. ¿Cómo puede una marca proporcionar una ventaja competitiva? Las marcas reconocidas y creíbles brindan una "opción segura" para los clientes, lo que hace que sea más fácil y menos riesgoso para ellos elegir un proveedor de servicios. Además, debido a que las marcas conocidas tienen una mayor visibilidad, brindan más oportunidades para las referencias. Esas referencias se aceleran aún más si se centran en áreas específicas de especialización.

Servicios ofrecidos. Este enfoque está estrechamente relacionado con la estrategia de integración de servicios descrita anteriormente. La principal diferencia es que, en lugar de desarrollar un conjunto de servicios interrelacionados, se enfoca en brindar una amplia gama de servicios. Estos servicios pueden tener poca o ninguna relación entre sí. Muchas empresas piensan en esto como una ventaja de "servicio completo". El riesgo de esta estrategia es que los posibles clientes no reconozcan su gama de servicios como una ventaja competitiva. De hecho, la investigación muestra que los compradores a menudo prefieren especialistas a generalistas.

Enfoque de la industria. Una de las formas más comunes de diferenciar su empresa es especializarse en servir a un número limitado de industrias. Puede especializarse en atender las necesidades de la comunidad sin fines de lucro o la industria del cuidado de la salud, por ejemplo. Para muchas empresas, esta puede ser una forma efectiva de establecer una ventaja competitiva. Cuando promueve un enfoque de industria, los compradores tienden a asumir que tiene conocimientos especializados y una comprensión más profunda de su industria. La principal preocupación con una estrategia competitiva centrada en la industria es que el destino de su empresa puede estar vinculado a la suerte de la industria a la que sirve. A veces eso es bueno, otras veces no tanto.

La geografía servida. ¿Local, regional, nacional o internacional? Está tomando una decisión estratégica cuando decide a qué geografías atenderá. En años pasados, la mayoría de los servicios profesionales solían ser de carácter local, y abrir oficinas en otras áreas era una gran decisión. Hoy en día, la tecnología ha derribado las barreras geográficas y los compradores se sienten cada vez más cómodos contratando empresas en todo el país e incluso en el extranjero. Las comunicaciones de bajo costo y el video en tiempo real han hecho que el trabajo remoto sea práctico para muchos profesionales, y las empresas tienen muchas más opciones para desarrollar prácticas independientes de una sola ubicación. Esta democratización del trabajo abre oportunidades muy ampliadas. Pero también desata un maremoto de nueva competencia.

Rol cumplido. Al centrarse en las necesidades de un solo rol dentro de una estructura corporativa, puede ofrecer servicios que se adapten mejor a las necesidades de su audiencia. Al igual que un enfoque de la industria, la especialización en un rol le brinda una "ventaja de especialista" percibida. Se supone que tiene una mayor comprensión de las necesidades y los desafíos especializados. Pero este enfoque difiere de manera importante de otras estrategias competitivas descritas anteriormente. En lugar de buscar compradores para un conjunto predeterminado de servicios, usted adapta sus servicios para que se ajusten a las necesidades de la función que desempeña. Como resultado, sus servicios pueden diferir de los ofrecidos por otras firmas en su profesión. Esta es una diferencia sutil pero importante cuando se trata de asegurar una ventaja competitiva.

Problema comercial resuelto. Así como la especialización en un rol específico puede ser una fuente de ventaja competitiva, también lo puede ser centrarse en resolver un problema comercial en particular. ¿Qué califica como un problema de negocios? Bueno, debe ser algo que se reconoce como un tema difícil que carece de una solución clara existente. El problema también debe ser lo suficientemente preocupante como para que una empresa esté dispuesta a invertir en una solución. Si bien muchas firmas de servicios profesionales resuelven problemas comerciales comunes para sus clientes, un especialista en problemas comerciales tiene un fuerte enfoque y experiencia en la solución de un desafío comercial en particular. Eso es lo que los hace tan atractivos para los compradores.

Enfoque tecnológico. Muchas empresas se especializan en dar soporte a tecnologías específicas. Los paquetes de productos y servicios son comunes. Toda la industria de revendedores de valor agregado se basa en asegurar este tipo de ventaja. Tiene la ventaja de ser una especialización claramente entendida. Pero este modelo también conlleva riesgos. Las tecnologías pueden ser reemplazadas o pasar de moda. En consecuencia, esta fuente de ventaja competitiva debe monitorearse de cerca y la empresa debe estar preparada para cambiar con el mercado.

Cómo desarrollar su estrategia competitiva

El desarrollo de estrategias es un desafío para muchas empresas de servicios profesionales. Con demasiada frecuencia se trata de una cuasi negociación entre directores de empresas. Puede haber información y análisis objetivos limitados y abundancia de anécdotas y especulaciones. El triste resultado suele ser una estrategia competitiva que no ofrece ninguna ventaja real.

Pero no tiene por qué ser así. Hay pasos para que el proceso sea más objetivo y fructífero. Esto es lo que recomendamos.

1. Primero considere la situación de su negocio

La estrategia competitiva se desarrolla en el contexto de su situación comercial. ¿Es la suya una empresa madura con una marca bien desarrollada y una reputación de estabilidad, o una empresa nueva? ¿Cuáles son los imperativos de su negocio? ¿Necesita crecer en tamaño o maximizar la rentabilidad?

Este tipo de objetivos comerciales dan forma a lo que es posible y lo que es óptimo. Su análisis puede variar desde un simple ejercicio FODA hasta un análisis sofisticado respaldado por montones de datos. Lo único que no puede hacer es ignorar las realidades de su negocio.

2. Investigue sus mercados objetivo y su entorno competitivo

La investigación es quizás el paso más importante para llegar a una ventaja competitiva sostenible. Le ofrece la oportunidad de comprender cómo su empresa es, o podría ser, diferente de la competencia en formas significativas para sus clientes potenciales.

Hay dos tipos de investigación de relevancia aquí. El primero es la investigación sobre sus mercados objetivo. Esto le permite comprender mejor sus necesidades, deseos y proceso de compra. Los hallazgos lo ayudarán a comprender qué es una ventaja para esta audiencia. Un estudio bien diseñado también puede ayudarlo a elegir entre posibles mercados objetivo.

El segundo tipo de investigación aborda su entorno competitivo. ¿En qué se diferencia (o se parece) a sus principales competidores? La investigación lo ayudará a identificar cualquier ventaja competitiva que ya tenga, así como a evaluar nuevas estrategias potenciales. Es importante destacar que este tipo de investigación también puede decirle si las ventajas competitivas que afirma actualmente son reales.

3. Identificar fuentes actuales o potenciales de ventaja competitiva (diferenciadores)

Entonces, ahora que ha reunido los hechos, es hora de elegir su estrategia competitiva. En su investigación, probablemente habrá identificado algunas ventajas potenciales. Por ejemplo, si algunos clientes ya lo ven como más flexible que sus competidores directos, ¿es una ventaja para nutrir y desarrollar?

También puede considerar si agregar una nueva ventaja. ¿Donde empezar? Recomendamos consultar la lista de ventajas competitivas en este artículo. Pruébate cada uno por tamaño. ¿Se ajusta al tipo de organización que eres hoy? ¿Aborda las necesidades de su situación empresarial?

Una buena manera de evaluar las ventajas potenciales es aplicar la prueba de tres pasos que utiliza Hinge para evaluar los diferenciadores:

• ¿Es verdad? Debe ser cierto para ser sostenible. Las ventajas aspiracionales están bien siempre y cuando estén basadas en la realidad y estés trabajando activamente para llevarlas a cabo. No puedes simplemente inventarlos.
• ¿Es relevante? ¿Realmente le importa al cliente potencial en el momento en que selecciona su empresa? Si no es un factor importante en ese punto, no obtendrá una ventaja estratégica.
• ¿Es demostrable? Las perspectivas son inherentemente escépticas. Están acostumbrados a ignorar afirmaciones sin respaldo. ¿Puedes señalar un punto de prueba? ¿Hay apoyo objetivo para su afirmación?

Si su potencial puede pasar estas tres pruebas, tiene un fuerte candidato para una ventaja competitiva. Ahora necesita validar sus selecciones.

4. Valida tu estrategia competitiva

Debido a que estas son decisiones estratégicas de alto riesgo, es prudente validar sus selecciones antes de implementarlas. Un enfoque es probar la estrategia competitiva. Pruébelo con algunos prospectos y vea si le está dando la ventaja que busca. Tenga en cuenta que su efectividad puede ser silenciada, ya que la estrategia completa aún no está implementada. Sin embargo, debe tener una idea de su probable impacto.

Pero no todas las estrategias pueden probarse antes de implementarse. La inversión puede ser simplemente demasiado grande. En su lugar, puede realizar un estudio de validación para simular el impacto de su estrategia. Por ejemplo, puede hacer que su empresa de investigación entreviste a posibles clientes para medir su reacción a los cambios contemplados. Si bien no es tan fuerte como una prueba en vivo real, un estudio de validación puede reducir el riesgo potencial con relativa rapidez y con menos recursos de personal.

Una vez que haya validado sus selecciones estratégicas, es hora de planificar cómo las implementará y mantendrá.

5. Desarrollar un plan de implementación

Es posible que algunas ventajas competitivas ya estén completamente implementadas en su empresa. En esos casos, su tarea es concentrarse en comunicar esas ventajas al mercado. Este elemento de un plan a menudo se denomina estrategia de marketing o de creación de marca. Este plan se centra en las audiencias objetivo, los mensajes, las técnicas de comunicación, el presupuesto y el cronograma.

Hay otro tipo de implementación que quizás deba considerar también. Si planea implementar una estrategia que implique desarrollar una característica completamente nueva de la empresa, deberá planificar cómo sucederá. ¿Se trata de nuevas contrataciones? ¿Entrenar al personal existente? ¿Cambiar políticas y procedimientos? ¿Adquisiciones? Este tipo de cambios organizacionales importantes no ocurren por sí solos. Deben planificarse y ejecutarse diligentemente.

Y por supuesto, cualquier plan de implementación se quedará corto si no tiene un componente de seguimiento y evaluación. ¿Qué estás rastreando? Primera implementación. ¿Su estrategia competitiva se está implementando según lo planeado? El segundo es el impacto. ¿Está produciendo el impacto deseado? ¿Mejora el porcentaje de cierre? ¿Está creciendo más rápido o de manera más rentable? ¿Está disfrutando del impacto comercial que buscaba producir?

Porque al final, estas son las verdaderas medidas de su estrategia competitiva.