专业服务的竞争战略

对于大多数专业服务公司来说，寻找具有可持续优势的竞争战略是一项挑战。 在本文中，我们将尝试使它更容易一些。

我们将从准确定义什么是竞争策略开始，并探索可用的不同类型的策略。 为了使这些策略更加具体，我们还将查看每种策略的示例。

接下来，我们将确定您可能希望在哪里发现您的竞争优势以及如何整合您的竞争战略。 最后，我们将确定一些您可以深入挖掘的资源。

那么，究竟什么是竞争战略？

定义竞争战略

竞争战略是公司用来在目标受众眼中获得竞争优势的长期方法。 有效的竞争战略将帮助公司发展、增强和利用一项或多项竞争优势。

竞争优势是潜在客户重视的公司与其竞争对手之间的差异点。 拥有更低的成本结构或更专业的专业知识是专业服务竞争优势的常见例子。

三种竞争策略

迈克尔·波特 1985 年出版的《竞争战略》一书中提出了最广为人知的竞争战略分类法。 他提出了两个主要战略：1）成本领先，2）差异化。 这些由第三个因素补充，该因素确定您是关注广泛市场还是利基市场。 让我们依次看一下。

1. 成本优势战略。 在成本优势战略中，您试图成为成本最低的生产者。 在专业服务中，这通常意味着通过使用来自工资较低的国家或地区的专业人员或在公司业务流程中采用更多自动化来降低人才成本。 在许多行业中，高昂的资本成本限制了竞争对手。 在专业服务中并非如此。 因此，随着时间的推移，成本优势战略难以维持。
2. 差异化战略。 通过差异化战略，您试图在您的公司和竞争对手之间建立并保持有意义的差异。 鉴于专业服务的性质，发现和维护公司之间的差异是众所周知的挑战。 在这篇文章的后面，我们将探讨如何测试潜在的差异化因素，以确定它们作为竞争优势的可行性。
3. 重点或专业化战略。 竞争战略的焦点维度认识到，无论是成本优势还是差异化战略，都可以应用于非常广泛（不集中或一般）的市场或更窄（利基）市场。 换句话说，您可以在狭窄（利基）细分市场或广阔市场中追求成本优势。 差异化战略也是如此。

四种常见策略的结果矩阵如图 1 所示。

图 1.竞争战略矩阵

我们将在下一节探讨每种策略的示例。

竞争战略的例子

那么这些竞争策略如何转化为专业服务呢？ 事实证明，这对许多公司来说都相当困难。 差异化优势通常取决于潜在买家如何看待公司在处理特定业务挑战方面的专业知识。 让我们看一些竞争战略的例子。

广泛的成本优势。 在专业服务领域，这种策略通常转化为“离岸外包”，或使用来自低工资地区或国家的人才。 例如，许多公司将软件编码外包给印度。 不幸的是，这种策略相对容易复制，因此随着时间的推移保持成本优势可能是一个挑战。 其他公司可以建立自己的离岸外包能力，否定你的差异化点。 工资也会随着时间的推移而上涨，从而削弱成本优势。

利基成本优势。 在这里，您试图通过追求特定的利基市场来实现更小规模的成本优势。 例如，您不是为整个市场提供低成本的软件编码，而是瞄准一个利基市场——比如说信用合作社。 在这种情况下，您不必在每个市场保持最低成本，只需在信用合作社市场保持最低成本。 此示例涉及一个行业利基市场，但例如，类似的策略可能针对地理利基市场。

广泛的差异化。 假设您有一个差异化战略，使您的公司受到广阔市场的欢迎。 例如，您的商业模式可能允许您在所有竞争对手按小时计费时收取固定价格。 当然，这些优势往往难以维持，因为竞争对手有复制提供广泛优势的创新的习惯。 也许最持久的差异化因素是那些天生的专业知识。 以特定类型的专业知识而闻名的是有多少公司实施了这些广泛的差异化因素。 例如，想想麦肯锡的战略。

利基分化。 这是专业服务公司使用的最常见和最成功的策略。 最近的研究证实了之前的发现：发展最快的专业服务公司更有可能拥有强大的专业化战略。 专注于行业利基和特定服务非常普遍。 当涉及到专业知识时，我们也看到了这一战略的开花结果。 当一家公司被称为专业知识领域的领先专家时，它就具有可持续的竞争优势。 例如，您可以成为政府承包商 401k 计划的领先专家或房地产公司营销自动化领域的领先专家。 差异化的利基市场是专业服务公司倾向于关注和发展的地方。

我们现在将注意力转向为您的公司寻找竞争优势。

竞争优势的来源

对于大多数专业服务公司而言，寻找可持续的竞争优势并非易事。 你甚至从哪里开始寻找？ 如何保持你的优势？

我们将通过研究竞争优势的一些可能来源以及它们的优缺点来开始应对这些挑战。 我们将从那些倾向于推动成本优势的来源开始，然后转向更符合差异化和重点战略的来源。

低成本劳动力。 这就是使“离岸外包”一词流行的策略。 在这个现代通信时代，使用来自支付较低工资的劳动力的人才相对容易。 假设人才素质与当地专业人士相当，您可以立即创造成本优势。 当然，缺点是这种策略很容易被复制，所以真正的优势可能是短暂的。

自动化。 通过用自动化流程取代人工时间，您可以显着降低成本。 主要挑战是自动化传播如此之快，以至于您只能通过不断改进技术来维持自动化优势。 如果您打算保持在技术创新的前沿，则需要不断投资以保持优势。

服务集成。 在传统的制造或分销中，一种非常常见的成本优势策略是垂直整合。 从您的流程开始并确定所需的所有输入。 然后发展或获得控制这些输入的能力。 亨利福特使这一战略闻名遐迩。 他的汽车需要钢材，所以他建造了自己的钢铁厂。 通过这种方式，您可以控制成本。

在专业服务领域，服务集成策略涉及提供比竞争对手更多的相关或相互依赖的服务。 虽然这可能对某些客户有便利的好处，但它主要是为了降低成本。

工艺优势。 当您有一种方法来提供以较低成本提供相同或相似利益的服务时，流程优势就会出现。 但开发一个真正专有的流程并不简单。 许多公司声称拥有它们，但很少有人真正提供。 而且，当然，许多工艺优势很难保持，特别是如果它们可以轻松复制的话。

服务水平。 通过向目标受众提供不同级别的服务可以获得优势。 该服务水平可能会更高，如提供优质服务，或低得多，如自助服务方法。 在任何一种情况下，如果要提供优势，特定的服务水平必须得到目标受众的重要部分的重视。

文化。 如果满足两个条件，您公司的文化可以成为竞争优势的源泉。 首先，文化必须提供实际的好处——它必须是客户认可和欣赏的东西。 其次，你需要能够证明这一点。 如何？ 来自受人尊敬的独立来源（例如奖项或新闻报道）的认可是一个良好的开端。

商业模式。 开发新的商业模式是专业服务公司获得竞争优势的好方法。 当其他人都为服务模型提供费用时，您开发了一个基于结果付费的模型。 当行业曲折时你曲折。 这是为细分市场建立竞争优势的一种行之有效的方法。 缺点是这些创新的商业模式可以被复制。 然而，许多公司不愿探索新的或异国情调的商业模式，因此您将拥有显着的先发优势。

人才进路。 一些公司在招聘或管理人才的方式上采用了独特的、可识别的方法。 例如，我们的一位客户只雇用了拥有计算机科学博士学位的程序员。 另一家公司专注于从常春藤盟校招聘非常聪明的年轻计算机科学毕业生。 凭借这些证书，他们寻找需要最新技能的高价值、高风险项目。 这两种人才战略为其各自的目标受众提供了竞争优势。

专业知识。 拥有一名或多名领先的行业专家是在专业服务中建立竞争优势的最可靠和最持久的策略之一。 这种方法几乎用于所有领域。 虽然地理位置曾经是这一战略的一个限制因素，但它在当今不断扩大的市场中变得越来越不重要。 专业服务购买者越来越愿意与当地以外的人合作。 一旦建立起来，高度可见的专业知识就更容易作为一种竞争优势来维持。

品牌。 想想你公司的品牌，因为它的声誉乘以它的知名度。 您的声誉越好、越有特色——它在目标受众中的知名度越高——品牌就越强大。 品牌如何提供竞争优势？ 知名、可信的品牌为客户提供了一个“安全的选择”，让他们更容易选择服务商，风险也更小。 此外，由于知名品牌具有更大的知名度，它们提供了更多的推荐机会。 如果这些转介以特定专业领域为中心，则可以进一步加速。

提供的服务。 这种方法与上述的服务集成策略密切相关。 主要区别在于，您不是开发一套相互关联的服务，而是专注于提供广泛的服务。 这些服务彼此之间可能几乎没有关系。 许多公司认为这是“全方位服务”的优势。 该策略的风险在于潜在客户可能不会将您的服务范围视为竞争优势。 事实上，研究表明，买家通常更喜欢专家而不是通才。

行业重点。 使您的公司脱颖而出的最常见方法之一是专门为有限数量的行业提供服务。 例如，您可能专门服务于非营利社区或医疗保健行业的需求。 对于许多公司来说，这可能是建立竞争优势的有效方式。 当您宣传某个行业焦点时，买家往往会认为您拥有专业知识并对他们的行业有更深入的了解。 以行业为中心的竞争战略的主要关注点是您公司的命运可能与您所服务的行业的命运有关。 有时这很好，有时则不然。

地理服务。 本地、区域、国家或国际？ 当您决定服务哪些地区时，您就是在做出战略选择。 在过去的几年里，大多数专业服务都倾向于本地化，在其他地区开设办事处是一个重大决定。 今天，技术已经打破了地理障碍，买家越来越愿意在全国甚至海外招聘公司。 低成本的通信和实时视频使许多专业人士的远程工作变得实用，并且公司有更多的选择来建立不受单一地点约束的实践。 这种工作的民主化极大地扩大了机会。 但它也引发了新的竞争浪潮。

担任的角色。 通过关注企业结构中单个角色的需求，您可以提供更适合您的受众需求的服务。 就像专注于行业一样，专注于某个角色会给你一种感知到的“专家优势”。 假设您对专业需求和挑战有更深入的了解。 但这种方法与上述其他竞争策略有一个重要的不同。 您无需为预定的一组服务寻找买家，而是根据您所服务角色的需求定制您的服务。 因此，您的服务可能与您所在行业的其他公司提供的服务不同。 在确保竞争优势方面，这是一个微妙但重要的区别。

业务问题解决。 正如专注于特定角色可以成为竞争优势的来源一样，专注于解决特定业务问题也可以。 什么是业务问题？ 嗯，它一定是被认为是一个缺乏明确现有解决方案的难题。 该问题还必须引起公司足够关注，以便公司愿意投资于解决方案。 虽然许多专业服务公司为他们的客户解决常见的业务问题，但业务问题专家非常注重解决特定业务挑战的专业知识。 这就是它们对买家如此有吸引力的原因。

技术重点。 许多公司专门支持特定技术。 产品和服务捆绑很常见。 整个增值经销商行业都是建立在确保这种优势的基础上的。 它的优点是可以清楚地理解专业化。 但这种模式也有风险。 技术可能会被取代或过时。 因此，必须密切监控这种竞争优势的来源，并且公司必须准备好随着市场的变化而变化。

如何制定竞争战略

战略发展是许多专业服务公司面临的挑战。 这往往是公司负责人之间的准谈判。 可能存在有限的客观信息和分析，以及大量轶事和猜测。 可悲的结果往往是没有提供真正优势的竞争战略。

但不一定是这样。 有一些步骤可以使这个过程更加客观和富有成效。 这是我们推荐的。

1.首先考虑你的业务情况

竞争战略是根据您的业务情况制定的。 您的公司是一家成熟的公司，拥有成熟的品牌和稳定的声誉，还是一家全新的初创公司？ 您的业​​务需求是什么？ 您需要扩大规模或最大化盈利能力吗？

这些类型的业务目标决定了什么是可能的，什么是最优的。 您的分析范围可以从简单的 SWOT 练习到由大量数据支持的复杂分析。 您唯一不能做的就是忽略您的业务现实。

2. 研究你的目标市场和竞争环境

研究也许是获得可持续竞争优势的最重要的一步。 它让您有机会了解您的公司在对潜在客户有意义的方面与竞争对手有何不同或可能有何不同。

这里有两种相关的研究。 首先是对目标市场的研究。 这使您可以更好地了解他们的需求、愿望和购买过程。 调查结果将帮助您了解对这些受众有什么好处。 精心设计的研究还可以帮助您在可能的目标市场中进行选择。

第二种研究针对您的竞争环境。 您与主要竞争对手有何不同（或相同）？ 该研究将帮助您确定您已经拥有的任何竞争优势，并评估潜在的新战略。 重要的是，这种类型的研究还可以告诉您您目前声称的竞争优势是否真的存在。

3. 识别当前或潜在的竞争优势来源（差异化因素）

因此，既然您已经收集了事实，是时候选择您的竞争策略了。 在您的研究中，您可能已经确定了一些潜在的优势。 例如，如果一些客户已经认为您比您的直接竞争对手更灵活，那么这是一个可以培养和建立的优势吗？

也可以考虑是否增加新的优势。 从哪儿开始？ 我们建议您查阅本文中的竞争优势列表。 试穿每一件的尺寸。 它适合您今天的组织类型吗？ 它是否满足您的业务情况的需求？

评估潜在优势的一个好方法是应用铰链用于评估差异化因素的三步测试：

• 这是真的吗？ 必须是真实的才能可持续。 理想的优势是好的，只要它们立足于现实，并且你正在积极努力将它们付诸实践。 你不能只是编造它们。
• 是否相关？ 潜在客户在选择公司时真的很重要吗？ 如果在那个时候它不是一个重要因素，你将不会获得战略优势。
• 可以证明吗？ 前景本质上是持怀疑态度的。 他们习惯于忽略不受支持的主张。 你能指出一个证明点吗？ 你的主张有客观的支持吗？

如果您的潜力可以通过这三个测试，那么您就有了竞争优势的有力候选人。 现在您需要验证您的选择。

4. 验证你的竞争策略

由于这些都是高风险的战略决策，因此在实施之前验证您的选择是谨慎的做法。 一种方法是测试竞争策略。 与一些潜在客户一起尝试一下，看看它是否能给你带来你所寻求的优势。 意识到它的有效性可能会减弱，因为完整的策略还没有到位。 但是，您应该了解它可能产生的影响。

但并非所有策略都可以在实施之前进行测试。 投资可能太大了。 相反，您可以进行验证研究来模拟您的策略的影响。 例如，您可以让您的研究公司采访潜在的潜在客户，以评估他们对预期变化的反应。 虽然不如实际的现场测试那么强大，但验证研究可以相对快速地降低潜在风险，而且人力资源更少。

一旦您验证了您的战略选择，就该计划如何实施和维持它们。

5. 制定实施计划

一些竞争优势可能已经在您的公司中得到充分体现。 在这些情况下，您的任务是专注于将这些优势传达给市场。 计划的这一要素通常称为营销或品牌建设战略。 该计划侧重于目标受众、信息、通信技术、预算和时间表。

您可能还需要考虑另一种类型的实现。 如果您计划实施一项涉及开发公司全新特征的战略，您将需要计划如何实现。 是否涉及新员工？ 培训现有员工？ 改变政策和程序？ 收购？ 这些重大的组织变革不会自行发生。 必须对它们进行计划并认真执行。

当然，如果没有跟踪和评估组件，任何实施计划都将达不到要求。 你在追踪什么？ 首次实施。 您的竞争战略是否按计划实施？ 二是影响。 它是否产生了预期的影响？ 收盘率会提高吗？ 您的增长速度是否更快或更有利可图？ 您是否享受您寻求产生的业务影响？

归根结底，这些才是衡量您竞争战略的真正标准。