5 дисфункций команды и катастрофы PM, которые они вызвали

5 дисфункций команды пустили под откос корпорации. Вот как помешать им подорвать ваш бизнес.

Популярная книга о лидерстве Патрика Ленсиони «Пять пороков команды» иллюстрирует, насколько разрушительными могут быть ситуации, когда команды не действуют как сплоченные единицы.

Неважно, насколько образованы ваши сотрудники, сколько им платят или какое программное обеспечение для управления проектами вы используете. Если ваша команда не доверяет друг другу и хорошо общается, результаты будут катастрофическими.

Это не просто теория. Существует множество примеров реальных, успешных компаний, которые разорялись и терпели крах из-за того, что проигнорировали предупреждение Ленсиони.

Каковы 5 дисфункций команды и как их избежать?

Пять дисфункций команды, по Ленсиони, таковы:

• Отсутствие доверия

• Страх конфликта

• Отсутствие приверженности

• Уклонение от ответственности

• Невнимание к результатам

Сильные, успешные команды достаточно доверяют друг другу, чтобы поддерживать открытое и честное общение . Это приводит к приверженности плану (поскольку все голоса были услышаны и оценены) и ответственности , потому что, когда команда привержена плану, становится очевидным, что кто-то не справляется со своими обязанностями. Все эти слои строятся на бескорыстном, командном отношении.

Но есть много примеров крупных успешных корпораций, которые упустили из виду коллективную цель и в результате потерпели крах.

Давайте посмотрим на пять дисфункций и на то, что происходит, когда им позволяют гноиться.

1. Отсутствие доверия

СИТУАЦИЯ: Компания American Apparel была основана в 1989 году канадским бизнесменом Довом Чарни. По мере того, как компания приобретала известность, начала проявляться тревожная тенденция сексуальных домогательств со стороны Чарни.

Компания также столкнулась с критикой за увольнение сотрудника после его возвращения после химиотерапии, наем и увольнение сотрудников на основании их предполагаемого уровня привлекательности, а также за случаи расистских и гомофобных словесных оскорблений на рабочем месте.

Как сотрудник, работающий в таких условиях, какой уровень доверия у вас был бы к окружающим?

ПОСЛЕДСТВИЯ: В декабре 2014 года Чарни был уволен с поста генерального директора на фоне растущих обвинений против него и убытков компании в сотни миллионов долларов с 2009 года. Компания American Apparel объявила о банкротстве в 2015 и 2016 годах, борясь с многочисленными судебными исками.

В январе 2017 года канадская Gildan Activewear приобрела бренд American Apparel за 88 миллионов долларов на аукционе по банкротству. Затем компания, находящаяся в тяжелом положении, уволила около 2400 сотрудников и начала закрывать и распродавать все свои офисы, положив конец своему правлению в качестве крупнейшего производителя одежды в Америке. По состоянию на весну 2019 года American Apparel до сих пор не открыла магазин.

ВЫВОД: Генеральный директор устанавливает культуру для всей компании. Компания, которая не может доверять своему генеральному директору, не может доверять ничему, а компания без доверия — это компания без открытого общения. Как руководитель вы несете ответственность за создание культуры взаимного доверия и открытого общения. От этого зависит ваш успех.

2. Страх конфликта

СИТУАЦИЯ: В своей книге 2008 года «Выбросы» Малкольм Гладуэлл посвящает главу Korean Air и широко распространенной культуре кабины экипажа, которая не позволяла вторым пилотам бросать вызов своим превосходящим ведущим пилотам. В дополнение к абсолютному индексу дистанции силы (в котором пилот не подлежит сомнению), корейский язык также имеет шесть различных уровней знакомства с разговором и ориентацию получателя, что возлагает на слушателя ответственность за расшифровку того, что сообщается.

Проблема не была уникальной для Азии. Гладуэлл также обнаружил, что экипаж колумбийских пилотов на борту рейса 52 Avianca в 1990 году, взаимодействуя с американскими авиадиспетчерами в JFK International, проявлял слишком много уважения к своему предполагаемому начальству, вплоть до того, что не уведомлял диспетчерскую вышку о том, что их самолет выбегает. топлива во время ожидания в режиме ожидания.

ПОСЛЕДСТВИЯ: Рейс 52 авиакомпании Avianca разбился из-за того, что закончилось топливо во время попытки приземлиться в аэропорту Кеннеди. В период с 1970 по 1999 год Korean Air потеряла 16 самолетов, в результате чего более 700 человек погибли в результате авиакатастроф. В 1999 году Korean Air приняла решительные меры для решения проблем со связью, и с тех пор не было ни одной аварии со смертельным исходом.

ВЫВОД: Для правильной работы любой команды абсолютно необходимы открытые и беспрепятственные каналы связи. В случае с авиакомпанией радикальная откровенность является вопросом жизни и смерти в больших масштабах. Хорошие лидеры создают атмосферу, в которой никто не может быть выше вопросов, а сотрудники всех уровней могут чувствовать себя комфортно, бросая друг другу вызов здоровым образом.

3. Отсутствие обязательств

СИТУАЦИЯ: Target Corporation — один из крупнейших ритейлеров в Америке, поэтому экспансия за границу в Канаду казалась надежной стратегией успеха. В 2011 году Target Canada приобрела более 100 бывших магазинов Zellers и открыла их как магазины Target в 2013 году.

Это была первая попытка Target выйти на международный уровень, и она дала о себе знать. Плохо спланированные места, пустые полки и тусклые продукты заставили канадских покупателей равнодушно относиться к большому красному яблочку.

ПОСЛЕДСТВИЯ: Target потеряла миллиарды из-за неудачного расширения и закрыла все 133 своих магазина на Великом Белом Севере всего за два года работы, в результате чего канадская дочерняя компания объявила о банкротстве в начале 2015 года.

ВЫВОД: Как говорится в старой поговорке, если что-то не стоит делать правильно, то оно того и не стоит. У Target Canada не было приверженности к расширению на север, что обошлось компании в 2 миллиарда долларов. Реализовать великие идеи почти так же важно, как и иметь великие идеи.

4. Избегание ответственности

СИТУАЦИЯ: Компания Enron из Хьюстона стала одной из крупнейших энергетических компаний в мире после того, как в 1990-х помогла дерегулировать коммунальные предприятия.

По мере роста Enron ее лидеры отклонялись от пути финансовой прозрачности и прибегали к ложным благоприятным заявлениям, чтобы произвести впечатление на акционеров и инвесторов. Руководящая команда сформировала культуру обманчивой отчетности и запутанной отчетности, чтобы скрыть миллиардные долги из-за неудач в бизнесе.

В дополнение к внутренним уловкам Enron также оказала давление на стороннюю бухгалтерскую фирму Arthur Andersen, чтобы она игнорировала вопиющие нарушения в ее аудите.

ПОСЛЕДСТВИЯ: В конце ноября 2001 года, имея около 23 миллиардов долларов (примерно ВВП Исландии) в долгах и гарантированных кредитах, Enron подала заявление о крупнейшем банкротстве в американской истории на тот момент. Акции компании, которые в середине 2000 года превысили 90 долларов, упали менее чем до 70 центов за акцию. Компания Arthur Andersen прекратила свою деятельность после своего участия в скандале, оставив без работы 85 000 сотрудников.

ВЫВОД: Без четких, реалистичных организационных целей корпоративная среда созреет для карманов власти и чрезмерной бюрократии. В Enron зияющая неподотчетность позволила мошеннической команде лидеров втянуть корпорацию в один из самых впечатляющих крахов бизнеса в американской истории и привела к принятию Закона Сарбейнса-Оксли. Хорошие лидеры всегда поступают правильно, чтобы успех не был пустым и мимолетным.

5. Невнимание к результатам

СИТУАЦИЯ: Lululemon создала сильный бренд в начале 2000-х годов, охватив растущее движение йоги, и стала де-факто официальным поставщиком одежды для практикующих йогу.

Но на практике Лулулемон не применяла такие ценности йоги, как внутренний покой, сосуществование и просветление. Это разногласие было продемонстрировано, когда основатель Lululemon Чип Уилсон обвинил проблемы с изношенными штанами для йоги своей компании в форме тела женщин, которые их носили.

Lululemon также столкнулась со своей целевой клиентской базой, когда Уилсон предположил, что противозачаточные таблетки и разводы вызвали цепную реакцию, которая в конечном итоге привела к успеху его компании.

ПОСЛЕДСТВИЯ: Уилсон ушел с поста председателя в 2013 году после возмущения общественности. Он по-прежнему является домовладельцем Lululemon, хотя продал миллионы акций своей компании. В 2016 году он раскритиковал компанию за сбивание с пути и отсутствие женщин в ее управленческой команде.

ВЫВОД: Пренебрегая своей основной демографией, Lululemon столкнулась с одной пиар-катастрофой за другой в течение последнего десятилетия. Вместо того, чтобы сосредоточиться на результатах и ​​поставлять качественную продукцию своим клиентам, компания превратилась в взрывоопасную организацию, охваченную противоречиями. Всегда помните первоначальное видение вашей компании и убедитесь, что вы удовлетворяете потребности своих клиентов, независимо от того, насколько успешными вы становитесь.

Перейти от дисфункционального к высокофункциональному

Ознакомьтесь с другими статьями о пяти дисфункциях команды, которые помогут перейти от дисфункционального к высокоэффективному:

• Сильные команды: нет «я», но есть ответственность

• Сильные команды: почему конфликт необходим для настоящих обязательств

• Сильные команды начинаются с доверия: 5 способов завоевать доверие в вашей команде

Как избежать пяти дисфункций? Какие примеры я не включил сюда? Дайте мне знать в комментариях или твитните мне @AndrewJosConrad!