5 disfunciones de un equipo y los desastres de PM que causaron

Las 5 disfunciones de un equipo han descarrilado a las corporaciones. Aquí le mostramos cómo evitar que socaven su negocio.

El popular libro de liderazgo de Patrick Lencioni “Las cinco disfunciones de un equipo” ilustra cuán destructivo puede ser cuando los equipos no actúan como unidades cohesivas.

No importa cuán educado sea su personal, cuánto le paguen o qué tipo de software de gestión de proyectos esté utilizando. Si su equipo no confía el uno en el otro y no se comunica bien, los resultados serán desastrosos.

Esto no es solo una teoría. Hay muchos ejemplos de empresas reales y exitosas que implosionaron y fracasaron espectacularmente porque ignoraron la advertencia de Lencioni.

¿Cuáles son las 5 disfunciones de un equipo y cómo las evitas?

Las cinco disfunciones de un equipo, según Lencioni, son:

• Ausencia de confianza

• Miedo al conflicto

• Falta de compromiso

• Evitar la responsabilidad

• Falta de atención a los resultados.

Los equipos fuertes y exitosos confían entre sí lo suficiente como para tener una comunicación abierta y honesta. Esto lleva al compromiso con el plan (porque todas las voces han sido escuchadas y valoradas) y la responsabilidad , porque cuando un equipo está comprometido con un plan, es obvio que alguien no está haciendo su parte. Todas estas capas construyen una actitud desinteresada de equipo primero.

Pero hay muchos ejemplos de corporaciones grandes y exitosas que perdieron de vista el objetivo colectivo y, como resultado, fracasaron espectacularmente.

Echemos un vistazo a las cinco disfunciones y lo que sucede cuando se permite que se enconen.

1. Ausencia de Confianza

LA SITUACIÓN: American Apparel fue fundada en 1989 por el empresario canadiense Dov Charney. A medida que la empresa saltaba a la fama, comenzó a surgir una tendencia alarmante de conducta sexual inapropiada por parte de Charney.

La empresa también enfrentó críticas por despedir a un empleado a su regreso del tratamiento de quimioterapia, contratar y despedir empleados en función de su nivel percibido de atractivo e incidentes de abuso verbal racista y homofóbico en el lugar de trabajo.

Como empleado que trabaja en esas condiciones, ¿qué nivel de confianza tendría para quienes lo rodean?

LAS CONSECUENCIAS: En diciembre de 2014, Charney fue despedido como CEO en medio de las crecientes acusaciones en su contra y cientos de millones de dólares en pérdidas de la compañía desde 2009. American Apparel se declaró en bancarrota en 2015 y 2016 mientras luchaba contra numerosos juicios.

En enero de 2017, Gildan Activewear de Canadá compró la marca American Apparel por $88 millones en una subasta por bancarrota. Luego, la asediada empresa despidió a unos 2400 empleados y comenzó a cerrar y vender todas sus ubicaciones físicas, poniendo fin a su reinado como el fabricante de prendas de vestir más grande de Estados Unidos. A partir de la primavera de 2019, American Apparel aún no ha reabierto una ubicación física.

CONCLUSIÓN: Un CEO establece la cultura de toda una empresa. Una empresa que no puede confiar en su CEO no puede confiar en nada, y una empresa sin confianza es una empresa sin comunicación abierta. Como líder, usted es responsable de establecer una cultura de confianza mutua y comunicación abierta. Su éxito depende de ello.

2. Miedo al conflicto

LA SITUACIÓN: En su libro de 2008 "Outliers", Malcolm Gladwell dedica un capítulo a Korean Air y una cultura generalizada en la cabina que impedía que los copilotos desafiaran a sus superiores pilotos principales. Además del marcado índice de distancia del poder (en el que el piloto está fuera de toda duda), el idioma coreano también tiene seis niveles diferentes de familiaridad conversacional y una orientación del receptor, lo que hace que el oyente tenga la responsabilidad de descifrar lo que se comunica.

El problema no era exclusivo de Asia. Gladwell también descubrió que una tripulación de pilotos colombianos a bordo del Vuelo 52 de Avianca en 1990, al interactuar con los controladores de tráfico aéreo estadounidenses en JFK International, mostró demasiada deferencia hacia sus superiores percibidos, hasta el punto de no notificar a la torre que su avión se estaba quedando sin capacidad. de combustible mientras sigue esperando en un patrón de espera.

LAS CONSECUENCIAS: El vuelo 52 de Avianca se estrelló después de quedarse sin combustible durante un intento de aterrizaje en JFK. Entre 1970 y 1999, Korean Air perdió 16 aviones, lo que resultó en más de 700 muertes debido a accidentes. En 1999, Korean Air tomó medidas drásticas para abordar los problemas de comunicación y no ha tenido un solo accidente fatal desde entonces.

CONCLUSIÓN: Para que cualquier equipo funcione correctamente, las líneas de comunicación abiertas y sin restricciones son absolutamente imprescindibles. En el caso de una aerolínea, la franqueza radical es una cuestión de vida o muerte a gran escala. Los buenos líderes fomentan un entorno en el que nadie está por encima de toda duda, y el personal de todos los niveles puede sentirse cómodo desafiándose unos a otros de manera saludable.

3. Falta de compromiso

LA SITUACIÓN: Target Corporation es uno de los minoristas más grandes de Estados Unidos, por lo que una expansión al otro lado de la frontera hacia Canadá parecía una estrategia hermética para el éxito. En 2011, Target Canada adquirió más de 100 antiguas ubicaciones de Zellers y las abrió como tiendas Target en 2013.

Fue el primer intento de expansión internacional de Target, y se notó. Las ubicaciones mal planificadas, los estantes vacíos y los productos mediocres hicieron que los compradores canadienses se sintieran tibios hacia la gran diana roja.

LAS CONSECUENCIAS: Target perdió miles de millones en la expansión fallida y cerró las 133 tiendas en el Gran Norte Blanco después de solo dos años en el negocio, lo que provocó que la subsidiaria canadiense se declarara en bancarrota a principios de 2015.

CONCLUSIÓN: Como dice el viejo refrán, si algo no vale la pena hacerlo bien, no vale la pena hacerlo. Target Canada carecía de compromiso con su expansión hacia el norte, un paso en falso que le costó a la compañía $ 2 mil millones. Dar seguimiento a las grandes ideas es casi tan importante como tener grandes ideas en primer lugar.

4. Evasión de responsabilidad

LA SITUACIÓN: Enron, con sede en Houston, se convirtió en una de las compañías de energía más grandes del mundo después de ayudar a desregular los servicios públicos en la década de 1990.

A medida que Enron crecía, sus líderes se desviaron del camino de la transparencia financiera y recurrieron a declaraciones favorables falsas para impresionar a los accionistas e inversores. El equipo de liderazgo fomentó una cultura de contabilidad engañosa e informes confusos para ocultar miles de millones en deuda debido a quiebras comerciales.

Además del subterfugio interno, Enron también presionó a la firma contable externa Arthur Andersen para que ignorara las flagrantes transgresiones en su auditoría.

LAS CONSECUENCIAS: A fines de noviembre de 2001, con alrededor de $23 mil millones (aproximadamente el PIB de Islandia) en pasivos por deuda y préstamos garantizados, Enron se declaró en bancarrota, la mayor en la historia de Estados Unidos en ese momento. Las acciones de la empresa, que alcanzaron un máximo de 90 dólares a mediados de 2000, se habían desplomado a menos de 70 centavos por acción. Arthur Andersen cerró después de su participación en el escándalo, dejando a 85.000 empleados sin trabajo.

CONCLUSIÓN: Sin objetivos organizacionales claros y realistas, un ambiente corporativo se vuelve propicio para focos de poder y burocracia excesiva. En Enron, una enorme falta de responsabilidad permitió que un equipo de líderes deshonestos llevara a la corporación a uno de los colapsos comerciales más espectaculares en la historia de Estados Unidos y condujo a la aprobación de la Ley Sarbanes-Oxley. Los buenos líderes hacen las cosas de la manera correcta en todo momento para que el éxito no sea hueco y fugaz.

5. Falta de atención a los resultados

LA SITUACIÓN: Lululemon construyó una marca sólida a principios de la década de 2000, adoptando el floreciente movimiento del yoga para convertirse en el proveedor oficial de indumentaria de facto de los practicantes de yoga.

Pero en la práctica, Lululemon no ejerció los valores del yoga de paz interior, coexistencia e iluminación. Esta discordia se puso de manifiesto cuando el fundador de Lululemon, Chip Wilson, culpó de los problemas con los pantalones de yoga raídos de su empresa a la forma del cuerpo de las mujeres que los usaban.

Lululemon también entró en conflicto con su base de clientes objetivo cuando Wilson sugirió que las píldoras anticonceptivas y los divorcios iniciaron una reacción en cadena que finalmente condujo al éxito de su empresa.

LAS CONSECUENCIAS: Wilson renunció como presidente en 2013 después de la protesta pública. Todavía es propietario de Lululemon, aunque ha estado vendiendo millones de acciones de su capital en la empresa. En 2016, criticó a la empresa por perder el rumbo y la falta de mujeres en su equipo directivo.

CONCLUSIÓN: Al no prestar atención a su núcleo demográfico, Lululemon enfrentó un desastre de relaciones públicas tras otro durante la última década. En lugar de centrarse en los resultados y ofrecer productos de calidad a sus clientes, la empresa se ha convertido en una organización explosiva plagada de controversias. Recuerde siempre la visión original de su empresa y asegúrese de satisfacer las necesidades de sus clientes sin importar cuán exitoso sea.

Pasar de disfuncional a alto funcionamiento

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¿Cómo evitar las cinco disfunciones? ¿Cuáles son algunos ejemplos que no incluí aquí? ¡Házmelo saber en los comentarios o tuiteame @AndrewJosConrad!