5 disfuncționalități ale unei echipe și dezastrele PM pe care le-au provocat

Cele 5 disfuncționalități ale unei echipe au deraiat corporațiile. Iată cum să le preveniți să vă submineze afacerea.

Populara carte de conducere a lui Patrick Lencioni „Cele cinci disfuncții ale unei echipe” ilustrează cât de distructiv poate fi atunci când echipele nu reușesc să se comporte ca niște unități coezive.

Nu contează cât de educat este personalul dvs., cât de mult sunt plătiți sau ce fel de software de management de proiect utilizați. Dacă echipa ta nu are încredere una în alta și comunică bine, rezultatele vor fi dezastruoase.

Aceasta nu este doar o teorie. Există o mulțime de exemple de companii reale, de succes, care implodează și eșuează spectaculos pentru că au ignorat avertismentul lui Lencioni.

Care sunt cele 5 disfuncționalități ale unei echipe și cum le eviți?

Cele cinci disfuncționalități ale unei echipe, potrivit lui Lencioni, sunt:

• Absența încrederii

• Frica de conflict

• Lipsa de angajament

• Evitarea răspunderii

• Neatenție la rezultate

Echipele puternice și de succes au suficientă încredere unul în celălalt pentru a avea o comunicare deschisă și sinceră. Acest lucru duce la angajament față de plan (pentru că toate vocile au fost auzite și apreciate) și responsabilitate , deoarece atunci când o echipă este angajată față de un plan, este evident când cineva nu își trage greutatea. Toate aceste straturi creează o atitudine altruistă, de echipă.

Dar există multe exemple de corporații mari, de succes, care au pierdut din vedere obiectivul colectiv și au eșuat spectaculos ca urmare.

Să aruncăm o privire la cele cinci disfuncționalități și la ce se întâmplă atunci când li se permite să se deterioreze.

1. Absența încrederii

SITUAȚIA: American Apparel a fost fondată în 1989 de omul de afaceri canadian Dov Charney. Pe măsură ce compania a devenit proeminentă, a început să apară o tendință alarmantă de abatere sexuală a lui Charney.

Compania s-a confruntat, de asemenea, cu critici pentru concedierea unui angajat la întoarcerea sa de la tratamentul cu chimioterapie, angajarea și concedierea angajaților pe baza nivelului lor de atractivitate perceput și incidente de abuz verbal rasist și homofob la locul de muncă.

Ca angajat care lucrează în acele condiții, ce nivel de încredere ai avea față de cei din jurul tău?

FALLOUT: În decembrie 2014, Charney a fost concediat din funcția de CEO pe fondul acuzațiilor tot mai mari împotriva lui și a sutelor de milioane de dolari în pierderi ale companiei din 2009. American Apparel a depus faliment în 2015 și 2016 în timp ce lupta cu numeroase procese.

În ianuarie 2017, Gildan Activewear din Canada a achiziționat marca American Apparel pentru 88 de milioane de dolari într-o licitație de faliment. Compania afectată a concediat apoi aproximativ 2.400 de angajați și a început să închidă și să vândă toate locațiile sale fizice, punând capăt domniei sale de cel mai mare producător de îmbrăcăminte din America. În primăvara anului 2019, American Apparel încă nu a redeschis o locație din cărămidă și mortar.

THE TAKEAWAY: Un CEO stabilește cultura pentru o întreagă companie. O companie care nu poate avea încredere în CEO-ul său nu poate avea încredere în nimic, iar o companie fără încredere este o companie fără comunicare deschisă. În calitate de lider, sunteți responsabil pentru stabilirea unei culturi a încrederii reciproce și a comunicării deschise. Succesul tău depinde de asta.

2. Frica de conflict

SITUAȚIA: În cartea sa din 2008 „Outliers”, Malcolm Gladwell consacră un capitol coreeanei și unei culturi omniprezente din cabina de pilotaj care i-a împiedicat pe copiloți să-și provoace piloții superiori. Pe lângă indicele puternic de distanță de putere (în care pilotul este incontestabil), limba coreeană are, de asemenea, șase niveluri diferite de familiaritate conversațională și o orientare către receptor, punând pe ascultător sarcina de a descifra ceea ce este comunicat.

Problema nu era exclusivă în Asia. Gladwell a mai descoperit că un echipaj de piloți columbieni de la bordul zborului Avianca 52 în 1990, când a interacționat cu controlorii americani de trafic aerian de la JFK International, a arătat prea multă deferență față de superiorii lor percepuți, în măsura în care neglijând să notifice turnul că avionul lor se epuizează. de combustibil în timp ce încă așteaptă într-un model de reținere.

FALLOUT: Zborul 52 Avianca s-a prăbușit după ce a rămas fără combustibil în timpul unei încercări de aterizare la JFK. Între 1970 și 1999, Korean Air a pierdut 16 avioane, soldând cu peste 700 de morți din cauza accidentelor. În 1999, Korean Air a luat măsuri drastice pentru a rezolva problemele de comunicare și nu a mai avut niciun accident mortal de atunci.

EXPLOAT: Pentru ca orice echipă să funcționeze corect, liniile de comunicare deschise și nelimitate sunt absolut imperative. În cazul unei companii aeriene, candoarea radicală este o chestiune de viață sau de moarte la scară largă. Liderii buni promovează un mediu în care nimeni nu este sub semnul întrebării, iar personalul de la toate nivelurile se poate simți confortabil să se provoace reciproc într-un mod sănătos.

3. Lipsa de angajament

SITUAȚIA: Target Corporation este unul dintre cei mai mari comercianți cu amănuntul din America, așa că o expansiune peste graniță în Canada părea o strategie etanșă pentru succes. În 2011, Target Canada a achiziționat peste 100 de foste locații Zellers și le-a deschis ca magazine Target în 2013.

A fost prima încercare de expansiune internațională a lui Target și s-a arătat. Locațiile prost planificate, rafturile neaprovizionate și produsele lipsite de strălucire i-au făcut pe cumpărătorii canadieni să se simtă călduț față de marele ochi roșu.

FALLOUT: Target a pierdut miliarde din cauza expansiunii eșuate și și-a închis toate cele 133 de magazine din Great White North după doar doi ani de activitate, ceea ce a dus la declararea falimentului filiala canadiană la începutul lui 2015.

PENTRU TAKEAWAY: După cum spune vechea vorbă, dacă ceva nu merită făcut corect, nu merită făcut. Target Canada nu a avut angajamentul față de expansiunea sa în nord, un pas greșit care a costat compania 2 miliarde de dolari. Urmărirea ideilor grozave este aproape la fel de importantă ca și a avea idei grozave în primul rând.

4. Evitarea răspunderii

SITUAȚIA: Enron, cu sediul în Houston, a devenit una dintre cele mai mari companii de energie din lume, după ce a ajutat la dereglementarea utilităților în anii 1990.

Pe măsură ce Enron a crescut, liderii săi s-au abătut de la calea transparenței financiare și au recurs la producerea falsă a declarațiilor favorabile pentru a impresiona acționarii și investitorii. Echipa de conducere a promovat o cultură a contabilității înșelătoare și a raportării ofuscatoare pentru a ascunde miliarde de datorii din cauza eșecurilor de afaceri.

Pe lângă subterfugiile interne, Enron a făcut presiuni și pe firma externă de contabilitate Arthur Andersen să ignore transgresiunile flagrante din auditul său.

FALLOUT: La sfârșitul lui noiembrie 2001, cu aproximativ 23 de miliarde de dolari (aproximativ PIB-ul Islandei) în datorii din datorii și împrumuturi garantate, Enron a depus cel mai mare faliment din istoria Americii la acea vreme. Acțiunile companiei, care au ajuns la peste 90 de dolari la mijlocul anului 2000, au scăzut la mai puțin de 70 de cenți/acțiune. Arthur Andersen a încetat din activitate după implicarea sa în scandal, lăsând 85.000 de angajați fără locuri de muncă.

Fără obiective organizaționale clare și realiste, un mediu corporativ devine pregătit pentru buzunare de putere și birocrație excesivă. La Enron, o lipsă evidentă de responsabilitate a permis unei echipe necinstite de lideri să atragă corporația într-una dintre cele mai spectaculoase prăbușiri de afaceri din istoria Americii și a condus la adoptarea Actului Sarbanes-Oxley. Liderii buni fac lucrurile în modul corect în orice moment, astfel încât succesul să nu fie gol și trecător.

5. Neatenție la Rezultate

SITUAȚIA: Lululemon și-a construit un brand puternic la începutul anilor 2000, îmbrățișând mișcarea yoga în plină dezvoltare pentru a deveni furnizorul oficial de îmbrăcăminte pentru practicanții yoga.

Dar, în practică, Lululemon nu a exercitat valorile yoga de pace interioară, conviețuire și iluminare. Această discordie a fost expusă în timp ce fondatorul Lululemon, Chip Wilson, a dat vina pe problemele legate de pantalonii de yoga uși ai companiei sale pe forma corpului femeilor care îi poartă.

De asemenea, Lululemon a intrat în conflict cu baza de clienți țintă atunci când Wilson a sugerat că pilulele contraceptive și divorțurile au început o reacție în lanț care a dus în cele din urmă la succesul companiei sale.

THE FALLOUT: Wilson a demisionat din funcția de președinte în 2013, după proteste publice. El este încă un proprietar Lululemon, deși a vândut milioane de acțiuni din acțiunile sale în companie. În 2016, el a criticat compania că s-a rătăcit și lipsa femeilor în echipa sa de conducere.

EXPLOAT: Neglijând să acorde atenție demografiei sale de bază, Lululemon s-a confruntat cu un dezastru de PR după altul în ultimul deceniu. În loc să se concentreze pe rezultate și să furnizeze produse de calitate clienților săi, compania a devenit o organizație explozivă afectată de controverse. Amintiți-vă întotdeauna de viziunea inițială a companiei dvs. și asigurați-vă că satisfaceți nevoile clienților dvs., indiferent de cât de succes aveți.

Treceți de la disfuncțional la înalt funcțional

Consultați aceste alte articole despre cele cinci disfuncționalități ale unei echipe pentru a trece de la funcționare disfuncțională la funcționare ridicată:

• Echipe puternice: nu există „eu”, dar există responsabilitate

• Echipe puternice: de ce conflictul este esențial pentru un angajament adevărat

• Echipe puternice Încep cu încredere: 5 moduri de a construi încredere în echipa ta

Cum eviți cele cinci disfuncții? Care sunt câteva exemple pe care nu le-am inclus aici? Anunțați-mă în comentarii sau pe Twitter pe @AndrewJosConrad!