チームの5つの機能不全とそれが引き起こしたPM災害

チームの 5 つの機能不全は、企業を脱線させてきました。 それらがあなたのビジネスを弱体化させないようにする方法は次のとおりです。

Patrick Lencioni の著名なリーダーシップに関する著書「The Five Dysfunctions of a Team」は、チームがまとまりのないユニットのように振る舞わないと、いかに破壊的になり得るかを示しています。

スタッフの教育水準、給与、使用しているプロジェクト管理ソフトウェアの種類は関係ありません。 チームがお互いを信頼せず、コミュニケーションがうまくいかない場合、結果は悲惨なものになります。

これは単なる理論ではありません。 Lencioni の警告を無視したために、実際に成功した企業が崩壊し、見事に失敗した例はたくさんあります。

チームの 5 つの機能不全と、それを回避する方法とは?

Lencioni 氏によると、チームの 5 つの機能不全は次のとおりです。

• 信頼の欠如

• 紛争の恐怖

• コミットメントの欠如

• 説明責任の回避

• 結果への不注意

強力で成功しているチームは、オープンで正直なコミュニケーションができるほどお互いを信頼しています。 これは、計画へのコミットメント(すべての声が聞かれ、評価されているため) と説明責任につながります。なぜなら、チームが計画にコミットしている場合、誰かが力を発揮していないことは明らかだからです。 これらの層はすべて、無私のチームファーストの姿勢につながります。

しかし、大成功を収めた大企業が全体としての目標を見失い、その結果として見事に失敗した例は数多くあります。

5つの機能障害と、それらが悪化するとどうなるかを見てみましょう.

1.信頼の欠如

状況: アメリカン アパレルは、1989 年にカナダ人実業家の Dov Charney によって設立されました。 会社が目立つようになるにつれて、チャーニーによる性的違法行為の憂慮すべき傾向が現れ始めました.

同社はまた、化学療法治療から戻った従業員を解雇したり、従業員の魅力の認識レベルに基づいて従業員を雇用および解雇したり、職場での人種差別的および同性愛嫌悪の言葉による虐待の事件で批判に直面した.

そのような状況で働く従業員として、あなたは周囲の人々に対してどの程度の信頼を持っていますか?

THE FALLOUT: 2014 年 12 月、Charney は、2009 年以来の数億ドルに上る会社の損失と、彼に対する疑惑が高まる中、CEO として解雇されました。

2017 年 1 月、カナダの Gildan Activewear は破産オークションで American Apparel ブランドを 8,800 万ドルで購入しました。 苦境に立たされた同社はその後、約 2,400 人の従業員を解雇し、すべての物理的な場所の閉鎖と売却を開始し、アメリカ最大の衣料品メーカーとしての支配を終わらせました。 2019 年春の時点で、American Apparel はまだ実店舗を再開していません。

要点: CEO は会社全体の文化を確立します。 CEOを信頼できない会社は何も信頼できず、信頼のない会社はオープンなコミュニケーションのない会社です。 リーダーとして、相互信頼とオープンなコミュニケーションの文化を確立する責任があります。 あなたの成功はそれにかかっています。

2. 争いの恐怖

状況: マルコム・グラッドウェルは 2008 年の著書 "Outliers" の中で、大韓航空と、副操縦士が優れた主任パイロットに挑戦することを妨げていた広く行き渡ったコックピット文化についての章を割いています。 厳格なパワー ディスタンス インデックス (パイロットは問題外) に加えて、韓国語には 6 つの異なるレベルの会話の習熟度と受信者の向きがあり、伝えられている内容を解読する責任は聞き手にあります。

この問題はアジアに限ったことではありません。 グラッドウェルはまた、1990 年にアビアンカ 52 便に搭乗したコロンビア人パイロットの乗組員が、JFK インターナショナルでアメリカの航空管制官とやり取りしたときに、自分たちの飛行機が不足していることを管制塔に通知することを怠る限り、彼らの認識された上司に過度の敬意を示したことを発見しました。保持パターンで待機中の燃料の量。

THE FALLOUT: アビアンカ航空 52 便は、JFK に着陸を試みた際に燃料が切れて墜落しました。 1970 年から 1999 年の間に、大韓航空は 16 機の航空機を失い、墜落により 700 人以上が死亡しました。 1999 年、大韓航空は通信の問題に対処するために抜本的な対策を講じ、それ以来、死亡事故は 1 件も発生していません。

要点: チームが適切に機能するためには、オープンで自由なコミュニケーション ラインが不可欠です。 航空会社の場合、過激な率直さは大規模な生死にかかわる問題です。 優れたリーダーは、誰も問題を抱えていない環境を育み、あらゆるレベルのスタッフが健全な方法でお互いに安心して挑戦できるようにします。

3. コミットメントの欠如

状況: ターゲット コーポレーションはアメリカ最大の小売業者の 1 つであるため、国境を越えてカナダに進出することは、成功への完全な戦略のように思えました。 2011 年、ターゲット カナダは 100 を超える旧 Zellers の店舗を取得し、2013 年にターゲット ストアとしてオープンしました。

これは、Target にとって初めての国際的な拡大の試みであり、それが示したものでした。 場所の計画が不十分で、棚に在庫がなく、商品が精彩を欠いていたため、カナダの買い物客は大きな赤いブルズアイに対して生ぬるい気持ちになりました。

フォールアウト: ターゲットは拡張の失敗で数十億ドルを失い、わずか 2 年間の営業でグレート ホワイト ノースにある 133 の店舗すべてを閉鎖し、2015 年初めにカナダの子会社が破産を申請しました。

要点: 古いことわざにあるように、何かを正しく行う価値がない場合、それは行う価値がありません。 ターゲット カナダは、北への拡大へのコミットメントを欠いており、会社に 20 億ドルの損失をもたらした失敗でした。 優れたアイデアを実現することは、優れたアイデアを最初に持つことと同じくらい重要です。

4. 説明責任の回避

状況: ヒューストンに本拠を置くエンロンは、1990 年代に公益事業の規制緩和を支援した後、世界最大のエネルギー企業の 1 つになりました。

エンロンが成長するにつれ、経営陣は財務の透明性の道から外れ、株主や投資家に好印象を与えるために誤った好意的な声明を出すことに頼りました。 経営陣は、事業の失敗による数十億ドルの負債を隠すために、虚偽の会計と難読化された報告の文化を育みました。

エンロンは、社内の策略に加えて、社外の会計事務所アーサー・アンダーセンに対して、監査における明白な違反を無視するよう圧力をかけました。

影響: 2001 年 11 月下旬、約 230 億ドル (おおよそアイスランドの GDP に相当) の債務と保証付きローンを抱えたエンロンは、当時のアメリカ史上最大の破産を申請しました。 2000 年半ばに 90 ドルを超えた同社の株価は、1 株あたり 70 セント未満に急落しました。 アーサー・アンダーセンはスキャンダルに関与した後、廃業し、85,000 人の従業員が職を失いました。

要点: 明確で現実的な組織の目標がなければ、企業環境は権力のポケットと過度の官僚主義の機が熟します。 エンロンでは、説明責任の欠如が原因で、リーダーのならず者チームが会社をアメリカ史上最も壮観な事業崩壊の 1 つに引き込むことを可能にし、サーベンス オクスリー法の成立につながりました。 優れたリーダーは常に正しい方法で物事を行うので、成功がむなしくつかの間ではありません。

5. 結果への不注意

状況: Lululemon は 2000 年代初頭に強力なブランドを構築し、ヨガ実践者の事実上の公式アパレル プロバイダーになるための急成長するヨガ ムーブメントを取り入れました。

しかし実際には、ルルレモンは内なる平和、共存、悟りというヨガの価値観を実践していませんでした. この不和は、ルルレモンの創業者であるチップ・ウィルソンが、彼の会社のボロボロのヨガパンツの問題を、それを着用している女性の体型にあると非難したことで明らかになりました.

ルルレモンはまた、ウィルソンが経口避妊薬と離婚が連鎖反応を引き起こし、最終的に彼の会社の成功につながったと示唆したとき、ターゲットとする顧客層に反抗しました.

THE FALLOUT: ウィルソンは、世間の抗議を受けて 2013 年に会長を辞任しました。 彼はまだルルレモンの家主ですが、会社の株を何百万株も売っています. 2016年、彼は会社が道に迷ったことと、経営陣に女性が不足していることを批判しました。

要点: ルルレモンは、コア層に注意を払うことを怠ったために、過去 10 年間に次から次へと PR の惨事に直面しました。 結果に焦点を当て、高品質の製品を顧客に提供するのではなく、会社は論争に悩まされている爆発的な組織になりました. 会社の当初のビジョンを常に忘れず、どんなに成功しても顧客のニーズに応えられるようにします。

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