5 Dysfunktionen eines Teams und die PM-Katastrophen, die sie verursacht haben

Die 5 Funktionsstörungen eines Teams haben Unternehmen entgleisen lassen. So verhindern Sie, dass sie Ihr Geschäft untergraben.

Patrick Lencionis beliebtes Führungsbuch „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“ veranschaulicht, wie destruktiv es sein kann, wenn Teams nicht wie zusammenhängende Einheiten agieren.

Es spielt keine Rolle, wie ausgebildet Ihre Mitarbeiter sind, wie viel sie bezahlt werden oder welche Art von Projektmanagement-Software Sie verwenden. Wenn Ihr Team einander nicht vertraut und nicht gut kommuniziert, werden die Ergebnisse katastrophal sein.

Das ist nicht nur eine Theorie. Es gibt viele Beispiele für echte, erfolgreiche Unternehmen, die implodieren und spektakulär scheitern, weil sie Lencionis Warnung ignoriert haben.

Was sind die 5 Dysfunktionen eines Teams und wie vermeidet man sie?

Die fünf Dysfunktionen eines Teams laut Lencioni sind:

• Mangel an Vertrauen

• Angst vor Konflikten

• Fehlendes Engagement

• Vermeidung von Rechenschaftspflicht

• Unaufmerksamkeit gegenüber Ergebnissen

Starke, erfolgreiche Teams vertrauen einander genug, um offen und ehrlich zu kommunizieren . Dies führt zu Engagement für den Plan (weil alle Stimmen gehört und geschätzt wurden) und Verantwortlichkeit , denn wenn sich ein Team einem Plan verschrieben hat, ist es offensichtlich, wenn jemand nicht mitzieht. All diese Ebenen bauen auf eine selbstlose, teamorientierte Haltung auf.

Aber es gibt viele Beispiele von großen, erfolgreichen Konzernen, die das gemeinsame Ziel aus den Augen verloren haben und daran spektakulär gescheitert sind.

Werfen wir einen Blick auf die fünf Dysfunktionen und was passiert, wenn sie eitern dürfen.

1. Fehlendes Vertrauen

DIE SITUATION: American Apparel wurde 1989 vom kanadischen Geschäftsmann Dov Charney gegründet. Als das Unternehmen an Bekanntheit gewann, zeichnete sich ein alarmierender Trend sexuellen Fehlverhaltens durch Charney ab.

Das Unternehmen wurde auch kritisiert, weil es einem Mitarbeiter nach seiner Rückkehr aus der Chemotherapie gekündigt, Mitarbeiter aufgrund ihrer wahrgenommenen Attraktivität eingestellt und entlassen und Vorfälle von rassistischer und homophober Beschimpfung am Arbeitsplatz begangen hatte.

Wie viel Vertrauen hätten Sie als Mitarbeiter, der unter diesen Bedingungen arbeitet, für Ihr Umfeld?

DIE AUSWIRKUNGEN: Im Dezember 2014 wurde Charney als CEO gefeuert, inmitten der zunehmenden Vorwürfe gegen ihn und der Unternehmensverluste in Hunderten von Millionen Dollar seit 2009. American Apparel meldete 2015 und 2016 Insolvenz an, während es gegen zahlreiche Klagen ankämpfte.

Im Januar 2017 kaufte das kanadische Unternehmen Gildan Activewear die Marke American Apparel für 88 Millionen US-Dollar in einer Insolvenzauktion. Das umkämpfte Unternehmen entließ daraufhin etwa 2.400 Mitarbeiter und begann mit der Schließung und dem Verkauf aller seiner physischen Standorte, wodurch seine Herrschaft als Amerikas größter Bekleidungshersteller beendet wurde. Bis zum Frühjahr 2019 hat American Apparel immer noch keinen stationären Standort wiedereröffnet.

DAS ERGEBNIS: Ein CEO etabliert die Kultur für ein ganzes Unternehmen. Ein Unternehmen, das seinem CEO nicht vertrauen kann, kann nichts vertrauen, und ein Unternehmen ohne Vertrauen ist ein Unternehmen ohne offene Kommunikation. Als Führungskraft sind Sie dafür verantwortlich, eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und der offenen Kommunikation zu etablieren. Ihr Erfolg hängt davon ab.

2. Angst vor Konflikten

DIE SITUATION: In seinem Buch „Outliers“ aus dem Jahr 2008 widmet Malcolm Gladwell ein Kapitel der Korean Air und einer allgegenwärtigen Cockpit-Kultur, die Co-Piloten daran hinderte, ihre überlegenen Führungspiloten herauszufordern. Neben dem starken Power Distance Index (bei dem der Pilot außer Frage steht) hat die koreanische Sprache auch sechs verschiedene Ebenen der Konversationsvertrautheit und eine Empfängerorientierung, wodurch der Zuhörer die Verantwortung trägt, das zu entschlüsseln, was kommuniziert wird.

Das Problem war nicht auf Asien beschränkt. Gladwell stellte auch fest, dass eine Besatzung kolumbianischer Piloten an Bord von Avianca-Flug 52 im Jahr 1990 bei der Interaktion mit amerikanischen Fluglotsen bei JFK International ihren vermeintlichen Vorgesetzten zu viel Ehrerbietung entgegenbrachte und es sogar versäumte, den Tower zu benachrichtigen, dass ihr Flugzeug auslief Kraftstoff, während er noch in einer Warteschleife wartet.

DER FALLOUT: Avianca-Flug 52 stürzte ab, nachdem ihm während eines Landeversuchs auf JFK der Treibstoff ausgegangen war. Zwischen 1970 und 1999 verlor Korean Air 16 Flugzeuge, was zu mehr als 700 Todesfällen aufgrund von Abstürzen führte. 1999 ergriff Korean Air drastische Maßnahmen, um die Kommunikationsprobleme anzugehen, und hatte seitdem keinen einzigen tödlichen Unfall.

DAS ERGEBNIS: Damit jedes Team richtig funktioniert, sind offene und ungehinderte Kommunikationswege absolut unerlässlich. Im Fall einer Fluggesellschaft ist radikale Offenheit im großen Stil eine Frage von Leben und Tod. Gute Führungskräfte fördern ein Umfeld, in dem niemand außer Frage steht, und Mitarbeiter auf allen Ebenen können sich wohlfühlen, sich gegenseitig auf gesunde Weise herauszufordern.

3. Mangelndes Engagement

DIE SITUATION: Die Target Corporation ist einer der größten Einzelhändler in Amerika, daher schien eine Expansion über die Grenze nach Kanada wie eine wasserdichte Erfolgsstrategie. Im Jahr 2011 erwarb Target Canada mehr als 100 ehemalige Zellers-Standorte und eröffnete sie 2013 als Target-Geschäfte.

Es war Targets erster Versuch einer internationalen Expansion, und das zeigte sich. Schlecht geplante Standorte, nicht gefüllte Regale und glanzlose Produkte ließen die kanadischen Käufer gegenüber dem großen, roten Bullseye lauwarm werden.

DIE AUSWIRKUNGEN: Target verlor durch die gescheiterte Expansion Milliarden und schloss alle 133 Filialen im Great White North nach nur zwei Jahren im Geschäft, was dazu führte, dass die kanadische Tochtergesellschaft Anfang 2015 Insolvenz anmeldete.

DAS ERGEBNIS: Wie das alte Sprichwort sagt, wenn es sich nicht lohnt, etwas richtig zu machen, lohnt es sich nicht, es zu tun. Target Canada fehlte das Engagement für seine nördliche Expansion, ein Fehltritt, der das Unternehmen 2 Milliarden Dollar kostete. Großartige Ideen umzusetzen ist fast so wichtig, wie überhaupt großartige Ideen zu haben.

4. Vermeidung der Verantwortlichkeit

DIE SITUATION: Das in Houston ansässige Unternehmen Enron wurde zu einem der größten Energieunternehmen der Welt, nachdem es in den 1990er Jahren zur Deregulierung von Versorgungsunternehmen beigetragen hatte.

Als Enron wuchs, wichen seine Führungskräfte vom Weg der finanziellen Transparenz ab und griffen dazu, fälschlicherweise positive Aussagen zu machen, um Aktionäre und Investoren zu beeindrucken. Das Führungsteam förderte eine Kultur der irreführenden Buchführung und verschleierten Berichterstattung, um Schulden in Milliardenhöhe aufgrund von Geschäftsausfällen zu verbergen.

Zusätzlich zu den internen Ausflüchten setzte Enron auch die externe Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen unter Druck, die eklatanten Übertretungen in ihrer Buchprüfung zu ignorieren.

DIE FOLGEN: Ende November 2001 meldete Enron mit etwa 23 Milliarden Dollar (ungefähr das BIP Islands) an Verbindlichkeiten aus Schulden und garantierten Krediten den damals größten Konkurs in der amerikanischen Geschichte an. Die Aktien des Unternehmens, die Mitte 2000 einen Höchststand von über 90 US-Dollar erreichten, waren auf weniger als 70 Cent/Aktie abgestürzt. Arthur Andersen ging nach seiner Beteiligung an dem Skandal aus dem Geschäft und hinterließ 85.000 Beschäftigte ohne Arbeit.

DAS ERGEBNIS: Ohne klare, realistische Unternehmensziele wird ein Unternehmensumfeld reif für Machtnester und übermäßige Bürokratie. Bei Enron ermöglichte ein klaffender Mangel an Rechenschaftspflicht einem schurkischen Team von Führungskräften, das Unternehmen in einen der spektakulärsten Geschäftszusammenbrüche in der amerikanischen Geschichte zu ziehen, und führte zur Verabschiedung des Sarbanes-Oxley-Gesetzes. Gute Führungskräfte machen die Dinge immer richtig, damit der Erfolg nicht hohl und flüchtig ist.

5. Unaufmerksamkeit gegenüber Ergebnissen

DIE SITUATION: Lululemon baute in den frühen 2000er Jahren eine starke Marke auf und machte sich die aufkeimende Yoga-Bewegung zu eigen, um de facto der offizielle Bekleidungsanbieter für Yoga-Praktizierende zu werden.

Aber in der Praxis übte Lululemon nicht die Yoga-Werte von innerem Frieden, Koexistenz und Erleuchtung aus. Diese Zwietracht zeigte sich, als Lululemon-Gründer Chip Wilson die Probleme mit den abgenutzten Yogahosen seines Unternehmens auf die Körperform der Frauen, die sie trugen, zurückführte.

Lululemon geriet auch mit seinem Zielkundenstamm in Konflikt, als Wilson vorschlug, dass Antibabypillen und Scheidungen eine Kettenreaktion auslösten, die letztendlich zum Erfolg seines Unternehmens führte.

THE FALLOUT: Wilson trat 2013 nach öffentlichem Aufschrei als Vorsitzender zurück. Er ist immer noch ein Lululemon-Vermieter, obwohl er Millionen von Aktien seiner Aktien des Unternehmens verkauft hat. 2016 kritisierte er das Unternehmen für seine Orientierungslosigkeit und den Mangel an Frauen im Führungsteam.

DAS ERGEBNIS: Indem Lululemon es vernachlässigte, seiner Kerndemografie Aufmerksamkeit zu schenken, sah es sich in den letzten zehn Jahren mit einem PR-Desaster nach dem anderen konfrontiert. Anstatt sich auf Ergebnisse zu konzentrieren und seinen Kunden Qualitätsprodukte zu liefern, ist das Unternehmen zu einer explosiven Organisation geworden, die von Kontroversen geplagt wird. Denken Sie immer an die ursprüngliche Vision Ihres Unternehmens und stellen Sie sicher, dass Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden erfüllen, egal wie erfolgreich Sie werden.

Gehen Sie von dysfunktional zu hochfunktional

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Wie vermeidet man die fünf Dysfunktionen? Welche Beispiele habe ich hier nicht aufgeführt? Lass es mich in den Kommentaren wissen oder tweete mir @AndrewJosConrad!