Wie man ein Vertriebsteam aufbaut, verwaltet und skaliert – 12 Strategien von Experten

Der Aufbau eines Vertriebsteams ist nicht so einfach, wie ein paar A-Spieler in einen Raum zu stellen und sie dazu zu bringen, mit dem Verkauf Ihres Produkts zu beginnen. Sicher, Sie könnten ein paar weitere Deals über die Ziellinie bringen und vielleicht sogar ein Leuchtturm-Logo gewinnen. Aber dieser Ansatz ist im heutigen Umfeld selten erfolgreich.

Wenn Sie eine Umsatzmaschine aufbauen möchten, die langfristiges Wachstum fördert, müssen Sie Ihre Vertriebsorganisation gezielt aufbauen und skalieren. Nur dann haben Sie die Grundlage, um konsequent neue Kunden zu gewinnen, bestehende Kunden weiterzuverkaufen und das vorhersehbare Wachstum zu sehen, das Ihr Unternehmen hervorbringen wird.

Eine effiziente und profitable Vertriebsorganisation ist das Ergebnis vieler strategischer Entscheidungen – wen Sie einstellen, was Sie zahlen, wie Sie sie einarbeiten und schulen und vieles mehr. Wenn es richtig gemacht wird, wird Ihr Vertriebsteam nicht nur das Wachstum Ihres Unternehmens beschleunigen; Sie werden die Kultur Ihres Unternehmens bereichern und auch dazu beitragen, ein besseres Produkt zu entwickeln.

Deshalb haben wir einige Top-Experten von Unternehmen wie Shopify, Terminus, Close und vielen anderen gebeten, darüber zu sprechen, wie sie Vertriebsteams von Grund auf aufgebaut haben. Zusammengenommen sind ihre Ratschläge eine Blaupause für den Aufbau eines modernen Vertriebsteams.

12 Expertentipps zum Aufbau eines erstklassigen Vertriebsteams

1. Entscheiden Sie sich für Top-down vs. Bottom-up

Peter Levine, Komplementär, Andreessen Horowitz

Oft wird mir die Frage „Warum Vertrieb?“ gestellt. von Unternehmern und Technikgründern.

Das „Warum Vertrieb?“ Diese Frage wird angesichts des Trends zur „Bottom-up“-Produktakzeptanz noch drängender – dh das Angebot eines bestimmten Produkts kostenlos oder ohne formelle Top-down-Verkaufsbewegung, wie es bei SaaS üblich ist. Warum nicht einfach in die Einstellung von mehr Ingenieuren investieren und den anvisierten Endbenutzer das Produkt seiner Wahl viral annehmen lassen?

„Eine formelle Verkaufsfunktion fördert den Wert eines Produkts für eine Organisation auf eine Weise, die eine individuelle Annahme und Nutzung nicht kann.“

Die Antwort ist, dass unstrukturierte, benutzergenerierte Bottom-up-Verkäufe nicht den vollen Wert eines bestimmten Produkts freisetzen. Wenn Sie es bauen, werden sie vielleicht kommen … aber sie werden wahrscheinlich nicht alle Funktionen entdecken – oder nutzen –, die Sie von ihnen erwarten. Die meisten Benutzer sehen ein Produkt nur aus der Sicht ihrer eigenen Nutzung, nicht durch die Bedürfnisse und Gewohnheiten aller Benutzer in ihrem Unternehmen (was eine Ansicht ist, die jemand an der Spitze, wie z. B. ein Chief Information Officer, eher hat). . Beispielsweise kann eine Sicherheits- oder Überwachungsfunktion, die für einen CIO von entscheidender Bedeutung ist, für einen einzelnen Benutzer völlig irrelevant sein.

Eine formelle Verkaufsfunktion fördert den Wert eines Produkts für eine Organisation auf eine Weise, die eine individuelle Annahme und Nutzung nicht kann. Vertriebsmitarbeiter können die Bedeutung von Funktionen auf ganzer Linie demonstrieren, einschließlich der Festlegung von Kriterien, Preisen und Verpackungen, die mehr von dem Wert freisetzen, den das Produkt für ein Unternehmen materiell schafft. Das Ergebnis ist eine stärkere Durchdringung des Unternehmens, eine höhere Produktbewertung und mehr Umsatz mit einem bestimmten Kunden.

Das soll nicht heißen, dass die Einführung von unten nach oben eine schlechte Strategie ist; ganz im Gegenteil. Viele großartige Produkte verzeichnen eine aufregende anfängliche Umsatzsteigerung. Die Anzahl der Kunden steigt, und die Dollars pro Kunde wachsen entsprechend. Wenn ein Produkt jedoch eine breitere Akzeptanz erreicht, tendiert der Dollar pro Kunde dazu, abzuflachen. Dies spiegelt wider, dass ein einzelner Benutzer einem bestimmten Produkt einen festen Wert zuschreibt:

Aus diesem Grund erzielt die Kombination eines Top-Down- und Bottom-Up-Ansatzes durch die Schichtung einer formellen Verkaufsfunktion die besten Ergebnisse. Auch wenn eine Verkaufsorganisation zu teuer erscheinen mag, können die Einnahmen, die sie bringt, die Kosten bei weitem übersteigen (Sie möchten, dass Ihre Verkaufsorganisation das Dreifache ihrer geladenen Kosten generiert). Der Aufbau einer formellen Vertriebsorganisation trägt dazu bei, den Umsatz und die Produktakzeptanz zu beschleunigen und zu zufriedeneren Kunden zu führen.

Auszug aus „ Stellen Sie einen Vertriebsleiter ein “.

2. Finden Sie Ihre optimale Struktur

Jason Lemkin, CEO, Saastr

Die optimale Vertriebsteamstruktur ist eine aufbauende, bei der grob gesagt jeder Vertriebsmitarbeiter mindestens das Fünffache seiner Gesamtvergütung einbringt.

Wenn der durchschnittliche Vertriebsmitarbeiter mehr als das 5-fache der Comps produziert, die er mit nach Hause nimmt, dann:

• Ein SaaS-Unternehmen sollte in der Lage sein, einen positiven Cashflow zu erzielen, zumindest um einige Millionen jährlich wiederkehrender Einnahmen (ARR);
• Sie sollten in der Lage sein, so viele Mitarbeiter einzustellen, wie Sie finden können;
• Aus Cash-Sicht wird der Verkauf kein Stresszentrum sein;
• Marketingkosten können verwaltet werden;
• Sales Development Representatives (SDRs), Spezialisierung und Account-Management können finanziert werden; und
  alles "funktioniert".

Die verkaufsorientierten SaaS-Unternehmen, die sehr kapitaleffizient sind, landen im Allgemeinen bei 5x oder höher als Verhältnis von durchschnittlicher Quotenerreichung / durchschnittlichem Zielertrag.

„Der Vertrieb muss keine Kostenstelle sein. Es kann ein Profitcenter sein und sollte es zumindest für den größten Teil der Lebensdauer Ihres Unternehmens sein.“

Wo Sie eine Menge Geld verbrennen, ist das „Kaufen“ von Verkäufen. Schieben Sie Vertriebsmitarbeiter in Segmente, in denen Sie nicht genügend Leads oder Nachfrage haben. „Aushungernde“ Wiederholungen mit zu wenigen Gelegenheiten. Brutaler Kopf-an-Kopf-Wettbewerb in Bereichen, in denen Sie sonst vielleicht nicht antreten würden.

Verkäufe zu kaufen ist nicht schlecht. Es klappt. Wenn Sie eine Menge Kapital aufbringen können, ist dies eine Strategie, um die Konkurrenz zu gewinnen und zu vernichten. Aber was auch immer Sie tun, stellen Sie sicher, dass Sie das Spiel kennen, das Sie spielen.

Der Vertrieb muss keine Kostenstelle sein. Es kann ein Profitcenter sein und sollte es zumindest für den größten Teil der Lebensdauer Ihres Unternehmens sein.

Auszug aus „ Wie sieht die optimale Struktur eines Startup-SaaS-B2B-Vertriebsteams aus? ”

3. Strukturieren Sie Ihre Verkaufsorganisation für maximale Effizienz

Steli Efti, CEO, Schließen

Ein Pod-Modell für Ihr Vertriebsteam schafft fokussierte, engmaschige Gruppen oder „Pods“, die aus Teammitgliedern bestehen, die unterschiedliche Rollen spielen. Eine Pod-basierte Organisation ist kundenorientiert.

Ein Sales Pod mit sechs Personen würde beispielsweise aus drei SDRs, zwei AEs und einem Customer Success Repräsentanten bestehen. Anstatt große Teams zu haben, erstellen Sie kleine Pods mit spezialisierten Rollen, und jedes Pod ist für die gesamte Reise bestimmter Kunden verantwortlich.

Dave Gray, Autor von The Connected Company , stellt dieses Diagramm des Pod-Modells zur Verfügung:

Sie nutzen weiterhin die Spezialistenrollen von SDRs, AEs und Kundenerfolgsrepräsentanten. Aber anstatt alle Ihre SDRs oder AEs gegeneinander antreten zu lassen, konkurrieren Pods mit anderen Pods. Jeder Pod arbeitet zusammen, um den Kunden zu gewinnen und den Kunden danach zufrieden zu stellen. Sie sind flüssiger und entwickeln selbstständig Ideen.

Pods sind modularer und flexibler als herkömmliche Verkaufsteams. Da der Erfolg nach Pod gemessen wird, hat jedes Mitglied des Vertriebsteams eine umfassendere, ganzheitlichere Sicht auf das gesamte Unternehmen. Pods bauen sinnvollere Verbindungen zwischen Menschen auf, die zusammenarbeiten. Es ist perfekt für reife Startups, die versuchen, bestehende Vertriebsressourcen zu optimieren, um neue Märkte und Branchen zu erschließen.

Wenn Sie Ihren Markt etabliert haben und über beträchtliche Traktion verfügen, schaffen Sie durch die Organisation Ihrer Teams in Pods ein hochflexibles, agiles Vertriebsteam, das bereit ist, eine Vielzahl von Herausforderungen zu meistern und sich auf neue Möglichkeiten zu stürzen.

Auszug aus „ 3 Modelle effektiver Vertriebsorganisation . ”

4. Verwenden Sie die Verkaufsbeschleunigungsformel, um Ihr Verkaufsteam aufzubauen

Tomasz Tunguz, Geschäftsführer, Redpoint Ventures

Wenn Sie verstehen möchten, wie man eine großartige SaaS-Vertriebsorganisation aufbaut, sollten Sie Mark Roberges The Sales Acceleration Formula lesen. Es ist das beste Einzelbuch zu diesem Thema.

Mark ist Chief Revenue Officer bei Hubspot, einem Unternehmen, das durch die Perfektionierung des Inbound-Marketing-Plus-Sales-Modells enormen Erfolg erzielt hat. Das Buch ist für jeden Gründer, CEO und Vertriebsleiter von unschätzbarem Wert, da es nicht nur erklärt, wie das Hubspot-Vertriebsteam aufgebaut ist, sondern auch, warum die Struktur entstanden ist.

Als erster Mitarbeiter bei Hubspot und mit dem Aufbau des Vertriebsteams beauftragt, entwickelte Mark ein strukturiertes Interview, um Kandidaten zu qualifizieren, und korrelierte die Eigenschaften der besten Vertriebskandidaten. Seine Liste überraschte mich: Dies sind die fünf Eigenschaften von Menschen, die am ehesten in den Vertriebsteams von Hubspot erfolgreich sein werden.

Mit diesem Wissen erstellte Mark eine quantitative Kandidatenbewertung. Basierend auf der oben erwähnten linearen Regression stellte die Scorecard die Einstellungskonsistenz her und ermöglichte es dem Team, vorhersehbar zu wachsen.

Auszug aus „ Das beste Buch zum Aufbau eines SaaS-Vertriebsteams “.

5. Schaffen Sie eine Verkaufskultur, bei der es um mehr als Quoten geht

LB Harvey, Vizepräsident Vertrieb, Gegensprechanlage

Im Sport führt das Stapeln Ihres Teams mit All-Star-Spielern nicht immer zu einer Meisterschaft. In ähnlicher Weise führt die Einstellung von Primadonna-Verkäufern im Verkauf selten zu einem großartigen Verkaufsquartal. Erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter kümmern sich sehr darum, ihre eigenen persönlichen Quotenziele zu erreichen und zu übertreffen, aber sie kümmern sich auch um das Unternehmen. Woran erkennst du das?

• Sie geben sich alle Mühe, Kundenfeedback an Produktteams weiterzugeben.
• Sie widmen sich dem Schutz Ihrer nicht verhandelbaren Werte.
• Sie brennen darauf, dem Team bei der Entwicklung von Best Practices und skalierbaren Prozessen zu helfen.
• Sie bringen andere Vertriebsmitarbeiter auf den Weg und verstehen instinktiv, dass das Ganze mehr ist als die Summe der Teile.

Es ist zwar schwierig, diese Dinge direkt dem Erreichen von Quotenzielen zuzuschreiben, aber sie führen zu einem besseren Kundenerlebnis und einem besseren Produkt – die sich letztendlich leichter verkaufen lassen. Es ist eine Win-Win-Situation.

Auszug aus „ Einstellung für den Vertrieb in einer produktorientierten Welt “.

6. Suchen Sie nach leidenschaftlichen Vertriebsmitarbeitern

John Barrows, Verkaufstrainer

Leidenschaft ist das Einzige, was man nicht trainieren kann. Ich habe ein paar Monate mit Jack Welch von GE zusammengearbeitet, um sein Online-MBA-Programm auf den Weg zu bringen, und als ich damals mein erstes Unternehmen gründete, kam Jack nach Boston, um eine seiner Konferenzen abzuhalten. Damals hatte mein Unternehmen 50 Mitarbeiter.

Ich stand auf und sagte: „Jack, schau. Du redest viel über Leidenschaft und all diese anderen Sachen. Als wir zu fünft dieses Unternehmen gründeten, waren wir alle super leidenschaftlich. Alle waren auf der gleichen Seite. Wir kamen auf 20 Leute und alle waren immer noch super leidenschaftlich. Jetzt, bei ungefähr der 51. Person, die wir einstellen, scheint es einfach nicht, dass sie die gleiche Leidenschaft für das Geschäft haben wie wir. Wie überträgt man seine Leidenschaft auf jemand anderen?“ Vor 1.000 Leuten sagte er mir im Grunde, ich sei ein Idiot. Er sagte: „Du siehst das alles falsch. Du kannst deine Leidenschaft nicht jemand anderem einflößen. Du musst Leidenschaft anheuern.“

„Ich kann Geschick lehren, ich kann Technik lehren, ich kann Produktwissen lehren, aber ich kann keinen Antrieb lehren. Leidenschaft kann ich nicht lehren. Ich kann Grit nicht lehren.“

Das hat meine Einstellungspersönlichkeit auf den Kopf gestellt. Ich kann Geschicklichkeit lehren, ich kann Technik lehren, ich kann Produktwissen lehren – ich kann all diese Dinge jemandem beibringen, der bereit ist zu lernen, aber ich kann keinen Antrieb lehren. Leidenschaft kann ich nicht lehren. Ich kann Grit nicht lehren. Vertrieb ist ein brutaler Beruf. Man bekommt buchstäblich 99 Mal „Nein“ gesagt, und man muss immer wieder zurückkommen und nach mehr fragen, damit man dieses eine „Ja“ von 100 Mal bekommt. Deshalb ist eine meiner Lieblingsfragen im Vorstellungsgespräch: „Wofür brennst du? ” Es ist mir egal, wofür Sie leidenschaftlich sind; Es ist mir wichtig, wie du beschreibst, wofür du brennst.

Wenn ich Ihnen diese Frage zum Beispiel stelle, könnten Sie sagen: „Ich mag Kunden wirklich und möchte ihnen wirklich gerecht werden und sicherstellen, dass unser Produkt gut passt.“ Oder du könntest sagen: „Heilige Scheiße. Hast du gesehen, was am Donnerstagabend mit den Patriots passiert ist? Sie wurden absolut geraucht. Ich bin stinksauer, aber ich denke, es ist eine gute Sache, denn weißt du was? Sie mussten eine Stufe tiefer geschlagen werden. Ich denke immer noch, dass sie dieses Jahr 17-1 gehen!“ Es ist mir egal, ob Fußball nichts mit dem zu tun hat, worüber Sie und ich gesprochen haben; Wenn du es leidenschaftlich beschreibst, bedeutet das, dass du eine Art Feuer in dir hast. Meine Aufgabe als Führungskraft besteht darin, diese Leidenschaft mit meinem Geschäft zu verbinden, damit Sie einen Bruchteil davon einbringen können, wenn Sie für mich arbeiten.

John Barrows, wie im Podcast von Inside Intercom zu hören.

7. Stellen Sie Verkäufer ein, die Kunst und Wissenschaft verbinden können

Stan Massueras, Vertriebsleiter EMEA, Intercom

Was es bedeutet, ein guter Verkäufer zu sein, ändert sich ständig. Vor zehn Jahren galt es als Kunst, ein guter Verkäufer zu sein. Man musste beeinflussen und überzeugen und extrem wortgewandt sein. In den letzten fünf Jahren hat sich der Verkauf immer mehr zu einer Wissenschaft entwickelt. Es geht darum, sich Daten anzusehen und Käuferverhalten und -muster vorherzusagen.

Ich denke, im Moment ist ein erfolgreicher Verkäufer jemand, der beides kann. Jemand, der sehr artikuliert ist, Inhalte erstellen kann, ein Publikum beherrschen kann, aber auch ein grundlegendes Verständnis für moderne Kommunikationstools wie SalesLoft und Intercom hat. Auch wenn der Verkaufsprozess immer mehr online stattfindet und ein größerer Teil des Kaufprozesses stattfindet, bevor ein Verkäufer engagiert wird, kommen komplexe Geschäfte immer noch nicht zustande, ohne dass Menschen involviert sind – das Verwalten der Beziehungen, das Navigieren im Ökosystem des Käufers und das erfolgreiche Zusammenführen von Entscheidungsträgern Ziele mit gewünschten Ergebnissen (ganz zu schweigen von individuellen Karrierewünschen, Persönlichkeiten, persönlichen Ambitionen usw.).

8. Entscheiden Sie sich für ein Vergütungsmodell – gehalts- oder bonuslastige Vergütung?

Devon McDonald, Partner, OpenView Venture Partners

Die kurze Antwort auf diese Frage lautet, dass Sie (und Ihr Vertriebsteam) langfristig umso besser dran sein werden, je mehr Sie in der Expansionsphase die Kompensation für Ergebnisse nutzen können.

Provisions- oder bonusorientierte Vergütungspläne bieten ein enormes Wachstumspotenzial und ermöglichen es CEOs, ihre Mitarbeiter wirklich einzusetzen – und all dies, während diese Mitarbeiter reichlich Gelegenheit erhalten, deutlich mehr Geld zu verdienen, als wenn ihr Einkommen weitgehend von einer festen Gehaltszahl bestimmt würde.

„Die Idee ist, ein Umfeld zu schaffen, das Dringlichkeit belohnt und Leistungsträgern Vorteile bietet“

Einfach ausgedrückt: Wenn Ihr Vergütungsplan weitgehend an die Fähigkeit Ihrer Vertriebsorganisation gebunden ist, bestimmte Ziele und Ziele zu erreichen, wird jeder dazu angeregt, die Arten von umsatzsteigernden Aktivitäten durchzuführen, die zu diesen Ergebnissen führen. Der Wert, den Sie bestimmten Leistungskennzahlen beimessen, wird unterschiedlich sein, aber die Idee ist, ein Umfeld zu schaffen, das Dringlichkeit belohnt und Leistungsträgern Vorteile bietet.

Letztendlich hilft Ihnen dieses Modell nicht nur dabei, Vertriebstalente auf A-Level anzusprechen (und zu halten), sondern es erleichtert auch die Skalierung, da Ihre Vorabinvestitionen in zusätzliche Vertriebsmitarbeiter weniger kostspielig sind.

Auszug aus „ Erstellen eines skalierbaren Vertriebsvergütungsplans “.

9. Richten Sie die Vergütung daran aus, wie Ihr Käufer kauft

Elizabeth Cain, Partnerin, OpenView Venture Partners

Das ist meine Regel Nr. 1 bei der Verkaufsvergütung. Wenn Sie diesem Artikel nichts weiter mitnehmen, nehmen Sie sich die Zeit, Ihre Daten zu sichten und den natürlichen Kaufprozess Ihres Kunden zu verstehen. Beginnen Ihre erfolgreichsten Kunden mit einem Kontaktpunkt, landen und erweitern Sie und fügen Sie Module/Benutzer/etc. im Laufe der Zeit, oder haben Sie einen Versuch, Ihren Verkauf zu maximieren? Wenn Sie ein Land-and-Expansion-Modell haben, was treibt diese Expansion an – Käufer, Benutzer oder Produkt? Mit Ihren Daten und Ihrem Team sollten Sie in der Lage sein, einige Hypothesen aufzustellen. Von dort aus empfehlen wir, mit Ihren Kunden und verlorenen Interessenten zu sprechen, um dies zu validieren.

Wenn der natürlichste Weg zu einem erfolgreichen Kunden darin besteht, mit einem Bereich Ihres Produkts zu landen und das Konto im Laufe der Zeit zu erweitern, müssen Sie sicherstellen, dass Ihr Vertriebsteam dazu einen Anreiz hat – zahlen Sie ihm nicht weniger für einen Upselling als Sie es tun würden einen neuen Verkauf, oder sagen Sie ihnen, dass sie in den ersten 3 Monaten nach dem Kauf nur Upselling anbieten können, wenn Sie wissen, dass dies den Käufer unangemessen unter Druck setzt. Sie müssen die Kundenerfahrung berücksichtigen, wenn Sie Ihren Verkaufsanreizplan schreiben.

Auszug aus „ Effektive Vergütungspläne für den Vertrieb entwerfen: Die Gebote und Verbote für jeden Vertriebsleiter “.

10. Bestimmen Sie das Grundgehalt / den variablen Split

Michael Hanna, Revenue Ops Lead, Shopify

Ich empfehle Ihnen, mit der Ausarbeitung Ihrer Vergütungspläne zu beginnen, indem Sie das Grundgehalt und die variable Vergütung für jede Rolle ausbügeln.

Bestimmen Sie zunächst das Grundgehalt der Rolle, indem Sie Folgendes bewerten:

• Schwierigkeitslevel,
• Grad der Autonomie (wie viel sind sie alleine unterwegs?) und
• Erfahrung erforderlich.

Je höher die einzelnen, desto höher ist in der Regel das Grundgehalt.

Bestimmen Sie als Nächstes die Variable comp basierend auf Ihren Antworten auf die folgenden Fragen:

• Wie komplex ist Ihr Verkaufszyklus?
• Wie viel Einfluss haben Vertriebsmitarbeiter auf die Kaufentscheidung?
• Ist Ihr Modell hauptsächlich eingehend oder ausgehend?
• Liegt der Schwerpunkt der Rolle hauptsächlich auf der Jagd (Outbound), der Landwirtschaft (Wachstum des bestehenden Geschäfts) oder dem Fang (Inbound)?

Hier ist ein Beispiel dafür, wo bestimmte Vertriebsrollen in das Spektrum des Grundgehalts / der variablen Vergütung in der folgenden Grafik passen könnten:

Sobald Sie eine Vorstellung von der Gesamtzielvergütung für die Rolle haben, können Sie damit beginnen, die Basiselemente zu bestimmen, die Ihr Vergütungsmodell steuern.

Auszug aus „ Auswahl des besten Vertriebsvergütungsplans für Ihr Unternehmen “.

11. Entwerfen Sie einen Onboarding-Prozess, der Vertriebsmitarbeiter dazu bringt, zu bleiben

Tonni Bennett, Verkaufsleiter, Terminus

Als ich neu in der Vertriebsleitung und beim Onboarding von Vertriebsmitarbeitern war, habe ich viele Schulungen im Klassenzimmer absolviert und dachte, dass mein Team, sobald ich ein Konzept geteilt habe, es aufnehmen und sofort in die Praxis umsetzen kann. Ich habe die Leute fälschlicherweise so trainiert, dass sie meinem Lernstil und meinen Fähigkeiten entsprachen, und erwartete, dass sie den Stoff sofort genau kennen. Aber ich habe gelernt, dass die Berücksichtigung verschiedener Lernstile und Vorlieben unglaublich wichtig ist, um Vertriebsmitarbeitern dabei zu helfen, Informationen langfristig zu behalten, und dass die Wiederholung von Schlüsselkonzepten für eine langfristige Speicherung von entscheidender Bedeutung ist.

„Die Berücksichtigung unterschiedlicher Lernstile und Vorlieben ist unglaublich wichtig, um Vertriebsprofis dabei zu helfen, die Informationen langfristig zu behalten“

Ich versuche jetzt, auditive, visuelle und taktile Elemente in das Onboarding meines Teams zu integrieren, um allen drei Lernstilen gerecht zu werden, und frage neue Vertriebsmitarbeiter, wie sie Informationen am liebsten verarbeiten. Hilft ihnen das Rollenspiel dabei, ein Konzept zu verstehen, oder ist es effektiver, allein in einem Raum zu sitzen, Notizen zu lesen oder laut gegen die Wand zu sprechen?

Jedes Mal, wenn wir an Bord gehen, passen wir Teile des Onboardings basierend auf dem Feedback unserer neuen Mitarbeiter an, wie sie Informationen am besten behalten, und geben ihnen Raum, das Material aufzunehmen und auf ihre eigene Weise zu üben. Darüber hinaus haben wir unser Onboarding-Programm verlangsamt und es über einen längeren Zeitraum gestreckt, um sicherzustellen, dass zumindest die größten Themen und Talktracks nicht einmal gelehrt, sondern mehrmals wiederholt oder wiederholt werden.Hören, sehen und handeln an einem Konzept über mehrere Tage verbessert die Bindung neuer Mitarbeiter und das langfristige Verständnis des Materials, anstatt nur das Wiederkäuen des Konzepts zu erleichtern.

Um das Training weiter zu vertiefen, umfassen unsere Folgematerialien eine schriftliche Version eines Konzepts, eine Video- oder Audioaufnahme eines Vortrags eines Leiters, ein paar Live-Beispiele aus der Praxis und dann eine Anforderung zur Durchführung eines Rollenspiels oder Präsentation dessen, was der neue Mitarbeiter gelernt hat.

12. Trainieren Sie die Vertriebsmitarbeiter im Hinblick auf Effektivität, nicht nur auf Effizienz

Richard Harris, Gründer der Harris Consulting Group

Effizienz ist seit 18 Monaten das „sales du jour“-Thema des Monats. Während Effizienz wichtig ist und der Verkaufsstapel robuster wird, ist das, was als Nice-to-have galt, zu einem Muss geworden (Daten, Dialer, E-Mail usw.). Jetzt, wo wir uns effizienter gemacht haben, sind es die Menschen endlich zu erkennen, dass Effizienz nur 30 % des Kampfes ausmacht. Die anderen 70 % des Kampfes finden in den Gesprächen statt.

Sowohl Training als auch Verkaufscoaching sind also nicht mehr nur eine Überlegung, sondern eine Pflicht.

Vorbei ist die Zeit, in der zwei Tage voller Funktionen und Vorteile, ein halber Tag CRM-Schulung und dann ein paar Stunden „Ghosting the Top Rep“ (was sich in Bullshit verwandelte, weil sie selten Live-Anrufe bekamen) akzeptabel waren. Wenn dies Ihre Verkaufsschulung ist, kündigen Sie einfach jetzt. Finden Sie ein Unternehmen, das die Rolle genug respektiert, um Sie anzuleiten und zu unterstützen und Ihre Anlaufzeit zu verkürzen, und das Sie als Vorteil für das Unternehmen betrachtet, nicht als Kostenfaktor, den es zu kontrollieren oder zu verwalten gilt.

Auszug aus „ Der ultimative Leitfaden für erfolgreiche Verkaufsgespräche “.