Comment construire, gérer et faire évoluer une équipe de vente - 12 stratégies des experts

Développer une équipe de vente n'est pas aussi simple que de mettre un groupe de joueurs A dans une pièce et de les amener à commencer à vendre votre produit. Bien sûr, vous pourriez obtenir quelques offres supplémentaires sur la ligne d'arrivée et peut-être même marquer un logo de phare. Mais cette approche réussit rarement dans l'environnement d'aujourd'hui.

Si vous souhaitez créer un moteur de revenus qui alimentera la croissance à long terme, vous devez créer et faire évoluer votre organisation commerciale avec intention. Ce n'est qu'alors que vous disposerez des bases nécessaires pour gagner constamment de nouveaux clients, vendre les clients existants et voir le type de croissance prévisible qui sera la création de votre entreprise.

Une organisation commerciale efficace et rentable est le produit de nombreuses décisions stratégiques : qui vous allez embaucher, ce que vous allez les payer, comment vous allez les intégrer et les former, et bien plus encore. Lorsque c'est bien fait, votre équipe de vente ne fera pas qu'accélérer la croissance de votre entreprise ; ils enrichiront la culture de votre entreprise et aideront également à créer un meilleur produit.

Nous avons donc demandé à quelques-uns des meilleurs praticiens d'entreprises telles que Shopify, Terminus, Close et bien d'autres de parler de la façon dont ils ont construit des équipes de vente à partir de zéro. Pris ensemble, leurs conseils constituent un modèle pour la constitution d'une équipe de vente moderne.

12 conseils d'experts pour constituer une équipe de vente de classe mondiale

1. Décidez du haut vers le bas ou du bas vers le haut

Peter Levine, associé général, Andreessen Horowitz

On me pose souvent la question « Pourquoi vendre ? » par des entrepreneurs et des fondateurs techniques.

Le « Pourquoi les soldes ? » La question devient encore plus pressante compte tenu de la tendance à l'adoption de produits «ascendante» - c'est-à-dire offrir un produit donné gratuitement ou sans mouvement de vente formel descendant, comme c'est souvent le cas avec le SaaS. Pourquoi ne pas simplement investir dans l'embauche de plus d'ingénieurs et laisser l'utilisateur final ciblé adopter viralement le produit de son choix ?

"Une fonction de vente formelle promeut la valeur d'un produit pour une organisation d'une manière que l'adoption et l'utilisation individuelles ne peuvent pas"

La réponse est que les ventes non structurées, ascendantes et générées par les utilisateurs ne libèrent pas la pleine valeur d'un produit donné. Si vous le construisez, ils peuvent venir… mais ils ne découvriront probablement pas – ou ne profiteront pas – de toutes les fonctionnalités que vous souhaitez qu'ils découvrent. La plupart des utilisateurs voient un produit uniquement à travers le prisme de leur propre utilisation, et non à travers les besoins et les habitudes de tous les utilisateurs de leur entreprise (ce qui est une vue qu'une personne au sommet, comme un directeur de l'information, est plus susceptible d'avoir) . Par exemple, une fonctionnalité de sécurité ou d'audit qui est cruciale pour un CIO peut être totalement sans rapport avec un utilisateur individuel.

Une fonction de vente formelle promeut la valeur d'un produit pour une organisation d'une manière que l'adoption et l'utilisation individuelles ne peuvent pas. Les commerciaux peuvent démontrer l'importance des fonctionnalités à tous les niveaux, y compris la définition des critères, la tarification et l'emballage, qui libèrent une plus grande partie de la valeur que le produit crée matériellement pour une organisation. Le résultat est une plus grande pénétration dans l'entreprise, une plus grande appréciation du produit et plus de revenus d'un client donné.

Cela ne veut pas dire que l'adoption ascendante est une mauvaise stratégie ; plutôt l'inverse. De nombreux excellents produits voient leur chiffre d'affaires initial passionnant. Le nombre de clients augmente et les dollars par client augmentent en conséquence. Cependant, à mesure qu'un produit est adopté plus largement, le dollar par client a tendance à s'aplatir. Cela reflète l'attribution par un utilisateur individuel d'une valeur fixe à un produit donné :

C'est pourquoi la combinaison d'une approche descendante et ascendante en superposant une fonction de vente formelle donne les meilleurs résultats. Bien qu'une organisation commerciale puisse sembler trop chère, les revenus qu'elle ajoutera peuvent dépasser de loin le coût (vous voulez que votre organisation commerciale génère 3 fois son coût chargé). La création d'une organisation commerciale formelle contribuera à accélérer les revenus et l'adoption des produits, ainsi qu'à accroître la satisfaction des clients.

Extrait de « Engagez un chef des ventes ».

2. Trouvez votre structure optimale

Jason Lemkin, PDG, Saastr

La structure optimale de l'équipe de vente est celle qui est relutive, où, grosso modo, chaque représentant commercial rapporte au moins 5 fois sa rémunération totale.

Si le commercial moyen produit plus de 5 fois la maquette qu'il rapporte chez lui, alors :

• Une entreprise SaaS devrait pouvoir avoir un cash-flow positif, au moins de quelques millions de revenus récurrents annuels (ARR) ;
• Vous devriez pouvoir embaucher autant de représentants que vous pouvez en trouver.
• Les ventes ne seront pas un centre de stress du point de vue de la trésorerie ;
• Les coûts de commercialisation peuvent être gérés ;
• Les représentants du développement des ventes (SDR), la spécialisation et la gestion des comptes peuvent tous être financés ; et
  tout "fonctionne".

Les entreprises SaaS axées sur les ventes qui sont très efficaces en termes de capital se retrouvent généralement à 5x ou plus en tant que ratio d'atteinte moyenne des quotas / bénéfice moyen sur cible.

« Les ventes n'ont pas besoin d'être un centre de coûts. Cela peut être, et pendant au moins la majeure partie de la vie de votre entreprise devrait être, un centre de profit »

Là où vous brûlez une tonne d'argent, c'est en "achetant" des ventes. Pousser les représentants commerciaux dans des segments où vous n'avez pas assez de prospects ou assez de demande. Représentants "affamés" avec trop peu d'opportunités. Compétition brutale en tête-à-tête dans des domaines où vous ne pourriez pas rivaliser autrement.

Acheter des ventes n'est pas mauvais. Ça marche. Si vous pouvez lever une tonne de capital, c'est une stratégie pour gagner et écraser la concurrence. Mais quoi que vous fassiez, assurez-vous de connaître le jeu auquel vous jouez.

Les ventes n'ont pas besoin d'être un centre de coûts. Cela peut être, et pendant au moins la majeure partie de la vie de votre entreprise devrait être, un centre de profit.

Extrait de « Quelle est la structure optimale d'une équipe commerciale SaaS B2B de startup ? ”

3. Structurez votre organisation commerciale pour une efficacité maximale

Steli Efti, PDG, Close

Un modèle de pod pour votre équipe de vente crée des groupes soudés et ciblés, ou « pods », qui comprennent des membres de l'équipe jouant différents rôles. Une organisation basée sur des modules est centrée sur le client.

Par exemple, un groupe de vente de six personnes serait composé de trois SDR, de deux AE et d'un représentant de la réussite client. Plutôt que d'avoir de grandes équipes, vous créez de petits modules de rôles spécialisés, et chaque module est responsable de l'ensemble du parcours de clients spécifiques.

Dave Gray, auteur de The Connected Company , fournit ce schéma du modèle de pod :

Vous utilisez toujours les rôles spécialisés des SDR, des AE et des représentants de la réussite client. Mais au lieu d'avoir tous vos SDR ou AE en concurrence les uns contre les autres, les pods sont en concurrence avec d'autres pods. Chaque pod travaille ensemble pour gagner le client et le rendre heureux par la suite. Ils sont plus fluides et proposent des idées de manière indépendante.

Les pods sont plus modulaires et flexibles que les équipes de vente traditionnelles. Parce que le succès est mesuré par pod, chaque membre de la force de vente a une vision plus large et plus holistique de l'ensemble de l'entreprise. Les pods créent des liens plus significatifs entre les personnes qui travaillent ensemble. Il est parfait pour les startups matures qui essaient d'optimiser les ressources de vente existantes pour exploiter de nouveaux marchés et marchés verticaux.

Si vous avez établi votre marché et bénéficiez d'une forte traction, l'organisation de vos équipes en pods crée une force de vente très flexible et agile, prête à relever divers défis et à saisir de nouvelles opportunités.

Extrait de « 3 modèles d'organisation efficace d'une équipe de vente » . ”

4. Utilisez la formule d'accélération des ventes pour constituer votre équipe de vente

Tomasz Tunguz, directeur général, Redpoint Ventures

Si vous voulez comprendre comment construire une excellente organisation de vente SaaS, vous devriez lire The Sales Acceleration Formula de Mark Roberge. C'est le meilleur livre sur le sujet.

Mark est le directeur des revenus de Hubspot, une entreprise qui a connu un énorme succès en perfectionnant le modèle de marketing entrant et de vente. Le livre est inestimable pour chaque fondateur, PDG et directeur des ventes, car il explique non seulement comment l'équipe de vente de Hubspot est structurée, mais pourquoi cette structure a vu le jour.

Premier employé chez Hubspot et chargé de constituer l'équipe de vente, Mark a développé un entretien structuré pour qualifier les candidats et corrélé les attributs des meilleurs candidats commerciaux. Sa liste m'a surpris : ce sont les cinq caractéristiques des personnes les plus susceptibles de réussir dans les équipes commerciales de Hubspot.

Fort de ces connaissances, Mark a créé une évaluation quantitative des candidats. Sur la base de la régression linéaire mentionnée ci-dessus, le tableau de bord a établi la cohérence de l'embauche et a permis à l'équipe de se développer de manière prévisible.

Extrait de " Le meilleur livre sur la constitution d'une équipe de vente SaaS ".

5. Créez une culture de vente qui va au-delà des quotas

LB Harvey, vice-président des ventes, Intercom

Dans le sport, empiler votre équipe avec des joueurs vedettes ne mène pas toujours à un championnat. De même dans les ventes, l'embauche de vendeurs prima donna conduit rarement à un bon trimestre de vente. Les vendeurs qui réussissent sont profondément soucieux d'atteindre et de dépasser leurs propres objectifs de quota personnels, mais ils se soucient également de l'entreprise. Comment pouvez-vous dire?

• Ils font tout leur possible pour transmettre les commentaires des clients aux équipes de produits.
• Ils se consacrent à la protection de vos non négociables.
• Ils sont motivés pour aider l'équipe à créer des meilleures pratiques et des processus évolutifs.
• Ils élèvent leurs collègues vendeurs en cours de route et comprennent instinctivement que le tout est supérieur à la somme des parties.

Bien qu'il soit difficile d'attribuer directement ces éléments à l'atteinte des objectifs de quota, ils conduiront à une meilleure expérience client et à un meilleur produit - qui, en fin de compte, sont plus faciles à vendre. C'est un gagnant-gagnant.

Extrait de « L'embauche pour la vente dans un monde axé sur les produits ».

6. Recherchez des vendeurs passionnés

John Barrows, formateur en vente

La passion est la seule chose que vous ne pouvez pas entraîner. J'ai travaillé avec Jack Welch de GE pendant quelques mois pour lancer son programme de MBA en ligne, et lorsque j'ai créé ma première entreprise à l'époque, Jack est venu à Boston pour donner l'une de ses conférences. A cette époque, mon entreprise comptait 50 employés.

Je me suis levé et j'ai dit : « Jack, regarde. Vous parlez beaucoup de passion et de toutes ces autres choses. Lorsque nous étions cinq personnes à démarrer cette entreprise, nous étions tous super passionnés. Tout le monde était sur la même page. Nous sommes arrivés à 20 personnes et tout le monde était toujours super passionné. Maintenant, à environ la 51e personne que nous embauchons, il ne semble tout simplement pas qu'ils aient la même passion que nous pour l'entreprise. Comment inculquez-vous votre passion à quelqu'un d'autre ? Devant 1 000 personnes, il m'a essentiellement dit que j'étais un idiot. Il a dit : « Vous avez tout faux. Vous ne pouvez pas inculquer votre passion à quelqu'un d'autre. Vous devez embaucher la passion.

« Je peux enseigner les compétences, je peux enseigner la technique, je peux enseigner la connaissance des produits, mais je ne peux pas enseigner la conduite. Je ne peux pas enseigner la passion. Je ne peux pas enseigner le courage.

Cela a renversé mon personnage d'embauche. Je peux enseigner les compétences, je peux enseigner la technique, je peux enseigner la connaissance des produits – je peux enseigner tout cela à quelqu'un qui veut apprendre, mais je ne peux pas enseigner la conduite. Je ne peux pas enseigner la passion. Je ne peux pas enseigner le grain. La vente est un métier brutal. On vous dit littéralement « non » 99 fois, et vous devez continuer à demander plus pour obtenir un « oui » sur 100. C'est pourquoi l'une de mes questions d'entrevue préférées est : « Qu'est-ce qui vous passionne ? ” Je me fiche de ce qui vous passionne ; Je me soucie de la façon dont vous décrivez ce qui vous passionne.

Par exemple, si je vous posais cette question, vous pourriez dire : « J'aime vraiment les clients et je veux vraiment leur faire du bien et m'assurer que notre produit est bien adapté ». Ou vous pourriez dire : « Putain de merde. Avez-vous vu ce qui s'est passé jeudi soir avec les Patriots ? Ils ont été complètement fumés. Je suis énervé, mais je pense que c'est une bonne chose, parce que tu sais quoi ? Ils avaient besoin de se faire renverser d'un cran. Je pense toujours qu'ils vont 17-1 cette année! Je me fiche que le football n'ait rien à voir avec ce dont vous et moi parlions ; si vous le décrivez de manière passionnée, cela signifie que vous avez une sorte de feu en vous. Mon travail en tant que leader est de prendre cette passion et de la connecter à mon entreprise afin que vous puissiez en apporter une fraction lorsque vous venez travailler pour moi.

John Barrows, entendu sur le podcast Inside Intercom .

7. Engagez des commerciaux capables de combiner art et science

Stan Massueras, directeur des ventes EMEA, Intercom

Ce que cela signifie d'être un bon vendeur change tout le temps. Il y a dix ans, être un bon vendeur était traité comme un art. Il fallait influencer et persuader et être extrêmement bien parlé. Au cours des cinq dernières années, les ventes sont devenues de plus en plus une question de science. Il s'agit d'examiner les données et de prédire les comportements et les modèles des acheteurs.

Je pense qu'en ce moment, un vendeur qui réussit est quelqu'un qui peut faire les deux. Quelqu'un qui est très articulé, qui peut créer du contenu, peut commander un public mais qui a également une compréhension fondamentale des outils de communication modernes comme SalesLoft et Intercom. Même si de plus en plus le processus de vente se déroule en ligne et qu'une plus grande partie du processus d'achat se déroule avant qu'un vendeur ne soit engagé, les transactions complexes ne se produisent toujours pas sans que les gens ne s'impliquent - gérer les relations, naviguer dans l'écosystème de l'acheteur et fusionner avec succès les décideurs. objectifs avec les résultats souhaités (sans parler des aspirations professionnelles individuelles, des personnalités, des ambitions personnelles, etc.).

8. Choisissez un modèle de rémunération – salaire ou rémunération avec primes ?

Devon McDonald, associé, OpenView Venture Partners

La réponse courte à cette question est qu'au stade de l'expansion, plus vous pouvez tirer parti de la rémunération des résultats, mieux vous (et votre équipe de vente) serez à long terme.

Les plans de rémunération axés sur les commissions ou les primes offrent d'énormes avantages pour la croissance et permettent aux PDG de tirer pleinement parti de leurs employés - tout en donnant à ces personnes amplement la possibilité de gagner beaucoup plus d'argent que si leur revenu était largement dicté par un salaire fixe.

"L'idée est de créer un environnement qui récompense l'urgence et offre des avantages aux surperformants"

En termes simples, si votre plan de rémunération est largement lié à la capacité de votre organisation commerciale à atteindre des objectifs et des cibles spécifiques, alors tout le monde sera incité à effectuer les types d'activités génératrices de revenus qui produisent ces résultats. La valeur que vous accordez à certaines mesures de performance variera, mais l'idée est de créer un environnement qui récompense l'urgence et offre des avantages aux surperformants.

En fin de compte, ce modèle ne vous aidera pas seulement à attirer (et à retenir) les talents commerciaux de niveau A, il facilitera également la mise à l'échelle, car votre investissement initial dans des effectifs commerciaux supplémentaires sera moins coûteux.

Extrait de « Création d'un plan de rémunération des ventes évolutif ».

9. Alignez la rémunération sur la façon dont votre acheteur achète

Elizabeth Cain, associée, OpenView Venture Partners

C'est ma règle n ° 1 en matière de rémunération des ventes. Si vous ne retenez rien d'autre de cet article, prenez le temps d'inspecter vos données et de comprendre le processus d'achat naturel de votre client. Vos clients les plus performants commencent-ils par un point de contact, atterrissent et se développent, et ajoutent des modules/utilisateurs/etc. au fil du temps, ou avez-vous une chance de maximiser votre vente ? Si vous disposez d'un modèle d'aménagement et d'expansion, qu'est-ce qui motive cette expansion : l'acheteur, l'utilisateur ou le produit ? Entre vos données et votre équipe, vous devriez être en mesure de proposer quelques hypothèses. À partir de là, nous vous recommandons de parler à vos clients et prospects perdus pour valider.

Si le chemin le plus naturel vers un client prospère est d'atterrir avec un domaine de votre produit et de développer le compte au fil du temps, vous devez vous assurer que votre équipe de vente est incitée à le faire - ne les payez pas moins pour une vente incitative que vous ne le feriez pour une nouvelle vente, ou dites-leur qu'ils ne peuvent vendre que pendant les 3 premiers mois après l'achat si vous savez que cela exercera une pression excessive sur l'acheteur. Vous devez tenir compte de l'expérience client lors de la rédaction de votre plan d'incitation à la vente.

Extrait de « Concevoir des plans de rémunération des ventes efficaces : les choses à faire et à ne pas faire pour chaque responsable des ventes ».

10. Déterminer le salaire de base / la part variable

Michael Hanna, responsable des opérations de revenus, Shopify

Je vous recommande de commencer à établir vos plans de rémunération en aplanissant le salaire de base et la rémunération variable pour chaque rôle.

Tout d'abord, déterminez le salaire de base du poste en évaluant les éléments suivants :

• Niveau de difficulté,
• Niveau d'autonomie (combien sont-ils seuls ?) et
• Expérience requise.

Plus élevé pour chacun, plus le salaire de base sera généralement élevé.

Ensuite, déterminez la variable comp en fonction de vos réponses aux questions suivantes :

• Quelle est la complexité de votre cycle de vente ?
• Quelle est l'influence des commerciaux sur la décision d'achat ?
• Votre modèle est-il principalement entrant ou sortant ?
• Le rôle est-il principalement axé sur la chasse (sortant), l'agriculture (développement d'une entreprise existante) ou la capture (entrant) ?

Voici un exemple de l'endroit où certains rôles de vente peuvent s'intégrer dans le spectre salaire de base/compensation variable dans le graphique ci-dessous :

Une fois que vous avez une idée de la rémunération cible totale pour le rôle, vous pouvez commencer à déterminer les éléments de base qui piloteront votre modèle de rémunération.

Extrait de « Choisir le meilleur plan de rémunération des ventes pour votre entreprise ».

11. Concevez un processus d'intégration qui incitera les commerciaux à rester

Tonni Bennett, vice-président des ventes, Terminus

Lorsque j'étais nouveau dans la direction des ventes et l'intégration des représentants, j'ai suivi de nombreuses formations en classe et je pensais qu'une fois que j'aurais partagé un concept, mon équipe serait en mesure de l'assimiler et de le mettre en pratique immédiatement. J'ai formé par erreur des personnes d'une manière qui correspondait à mon style d'apprentissage et à mes capacités, et je m'attendais à ce qu'elles connaissent intimement le matériel tout de suite. Mais j'ai appris que la prise en compte de différents styles d'apprentissage et préférences est extrêmement importante pour aider les professionnels de la vente à conserver les informations à long terme, et que la répétition des concepts clés est vitale pour la rétention à long terme.

"La prise en compte des différents styles d'apprentissage et préférences est extrêmement importante pour aider les professionnels de la vente à conserver les informations à long terme"

J'essaie maintenant d'intégrer des éléments auditifs, visuels et tactiles dans l'intégration de mon équipe pour répondre aux trois styles d'apprentissage, et je demande aux nouveaux commerciaux comment ils préfèrent traiter l'information. Le jeu de rôle les aide-t-il à assimiler un concept, ou est-il plus efficace d'être assis seul dans une pièce en lisant des notes ou en parlant à voix haute au mur ?

Chaque fois que nous nous intégrons, nous ajustons certaines parties de l'intégration en fonction des commentaires de nos nouvelles recrues sur la meilleure façon de conserver les informations, en leur donnant de l'espace pour assimiler le matériel et s'entraîner à leur manière. En plus de cela, nous avons ralenti notre programme d'intégration, en l'étirant sur une période plus longue pour nous assurer qu'au moins les sujets et les pistes de discussion les plus importants ne sont pas enseignés une fois, mais répétés ou récapitulés plusieurs fois.Entendre, voir et agir sur un concept sur plusieurs jours améliore la rétention des nouveaux embauchés et leur compréhension à long terme de la matière, au lieu de simplement faciliter la régurgitation du concept.

Pour renforcer davantage la formation, nos supports de suivi incluent une version écrite d'un concept, un enregistrement vidéo ou audio d'une piste de conversation par un leader, quelques exemples en direct sur le terrain, puis une exigence d'exécuter un jeu de rôle. ou présentation de ce que la nouvelle recrue a appris.

12. Former les représentants à l'efficacité, pas seulement à l'efficience

Richard Harris, fondateur, The Harris Consulting Group

L'efficacité est le sujet des « ventes du jour » du mois depuis 18 mois. Alors que l'efficacité compte et que la pile de ventes devient plus robuste, ce qui était considéré comme agréable à avoir est devenu un incontournable (données, numéroteurs, e-mail, etc.) Maintenant que nous nous sommes rendus plus efficaces, les gens sont enfin réalisant que l'efficacité ne représente que 30% de la bataille. Les 70 % restants de la bataille se déroulent dans les conversations.

Cela signifie que la formation et le coaching de vente ne sont plus simplement quelque chose à considérer, mais quelque chose d'obligatoire.

Il est révolu le temps où deux jours de fonctionnalités et d'avantages, une demi-journée de formation CRM, puis quelques heures de «fantôme du meilleur représentant» (qui se sont transformés en conneries car ils ont rarement reçu des appels en direct) sont acceptables. En fait, s'il s'agit de votre formation à la vente, arrêtez maintenant. Allez trouver une entreprise qui respecte suffisamment le rôle pour vous donner des conseils et un soutien et vous aider à raccourcir votre temps de rampe, et vous considère comme un avantage pour l'entreprise, et non comme un coût à contrôler ou à gérer.

Extrait de « Le guide ultime pour gagner des conversations de vente ».