如何建立、管理和擴展銷售團隊——來自專家的 12 條策略

培養一個銷售團隊並不像把一群 A 玩家放在一個房間裡讓他們開始銷售你的產品那麼簡單。 當然，您可能會在終點線獲得更多優惠，甚至可能獲得燈塔標誌。 但這種方法在今天的環境中很少成功。

如果您想建立一個能夠推動長期增長的收入引擎，您需要有意識地建立和擴展您的銷售組織。 只有這樣，您才能持續贏得新客戶、追加銷售現有客戶並看到可預測的增長，這將成為您的公司的組成部分。

一個高效且有利可圖的銷售組織是許多戰略決策的產物——您將僱用誰、您將支付給他們什麼、您將如何入職和培訓他們等等。 如果做得好，您的銷售團隊不僅會加速您公司的發展； 他們將豐富您公司的文化並幫助構建更好的產品。

因此，我們採訪了 Shopify、Terminus、Close 等公司的幾位頂級從業者，談談他們是如何從頭開始建立銷售團隊的。 總而言之，他們的建議是如何建立現代銷售團隊的藍圖。

打造世界級銷售團隊的 12 條專家提示

1. 決定自上而下與自下而上

彼得萊文，普通合夥人，安德森霍洛維茨

我經常被問到“為什麼要銷售？”的問題。 由企業家和技術創始人。

“為什麼要銷售？” 考慮到“自下而上”產品採用的趨勢，問題變得更加緊迫——即免費提供給定產品或沒有正式的自上而下銷售動議，這在 SaaS 中很常見。 為什麼不簡單地投資聘請更多工程師，讓目標最終用戶病毒式地採用他們選擇的產品呢？

“正式的銷售職能以個人採用和使用無法做到的方式提升產品對組織的價值”

答案是非結構化的、自下而上的、用戶產生的銷售並不能釋放給定產品的全部價值。 如果您構建它，他們可能會來……但他們可能不會發現或利用您希望他們發現的每個功能。 大多數用戶只從他們自己使用的角度來看待產品，而不是從他們企業中所有用戶的需求和習慣來看（這是高層人員，如首席信息官，更有可能擁有的觀點） . 例如，對 CIO 至關重要的安全或審計功能可能與單個用戶完全無關。

正式的銷售職能以個人採用和使用無法做到的方式提升產品對組織的價值。 銷售人員可以全面展示功能的重要性，包括標准設置、定價和包裝，以釋放產品為組織創造的更多價值。 其結果是對企業的更大滲透、更高的產品升值以及來自給定客戶的更多收入。

這並不是說自下而上的採用是不好的策略。 恰恰相反。 許多偉大的產品看到了令人興奮的初始收入牽引力。 客戶數量增加，每位客戶的美元相應增長。 然而，隨著產品獲得更廣泛的採用，每位客戶的美元往往會趨於平緩。 這反映了單個用戶為給定產品賦予固定價值：

這就是為什麼通過將正式的銷售職能分層來結合自上而下和自下而上的方法會產生最佳結果的原因。 儘管銷售組織可能看起來過於昂貴，但它所增加的收入可能遠遠超過成本（您希望您的銷售組織產生 3 倍的加載成本）。 創建一個正式的銷售組織將有助於加速收入和產品採用，並帶來更滿意的客戶。

摘自“聘請銷售主管”。

2. 找到你的最佳結構

Saastr 首席執行官 Jason Lemkin

最佳的銷售團隊結構是一種增值的，粗略地說，每個銷售代錶帶來至少 5 倍他或她的總薪酬。

如果平均銷售代表的收入是她帶回家的 5 倍以上，那麼：

• 一家 SaaS 公司應該能夠實現正現金流，至少每年的經常性收入 (ARR) 達到幾百萬；
• 您應該能夠僱傭盡可能多的代表；
• 從現金的角度來看，銷售不會成為壓力中心；
• 營銷成本可控；
• 銷售發展代表 (SDR)、專業化和客戶管理都可以得到資助； 和
  這一切都“有效”。

銷售驅動型 SaaS 公司的資本效率非常高，其平均配額達到/平均目標收益的比率通常是 5 倍或更高。

“銷售不需要成為成本中心。 它可以是，至少在貴公司的大部分時間裡，它應該是一個利潤中心”

您燒掉大量現金的地方是“購買”銷售。 將銷售代表推到您沒有足夠潛在客戶或足夠需求的細分市場。 “挨餓”的代表機會太少。 在您可能無法競爭的領域進行殘酷的面對面競爭。

購買銷售也不錯。 有用。 如果您可以籌集大量資金，這是贏得和粉碎競爭的一種策略。 但無論你做什麼，確保你知道你正在玩的遊戲。

銷售不需要成為成本中心。 它可以是，至少在貴公司的大部分時間裡，它應該是一個利潤中心。

摘自《創業SaaS B2B銷售團隊的最優結構是什麼？ ”

3. 構建您的銷售組織以實現最高效率

關閉首席執行官 Steli Efti

銷售團隊的 pod 模型會創建專注的緊密小組，或由扮演不同角色的團隊成員組成的“pod”。 基於 pod 的組織以客戶為中心。

例如，一個六人銷售小組將由三個 SDR、兩個 AE 和一個客戶成功代表組成。 您無需擁有大型團隊，而是創建專門角色的小 pod，每個 pod 負責特定客戶的整個旅程。

The Connected Company 的作者 Dave Gray 提供了這個 pod 模型圖：

您仍然利用 SDR、AE 和客戶成功代表的專家角色。 但是，不是讓所有 SDR 或 AE 相互競爭，而是 Pod 與其他 Pod 競爭。 每個豆莢共同努力贏得客戶，並讓客戶滿意。 他們更靈活，並獨立提出想法。

Pod 比傳統的銷售團隊更加模塊化和靈活。 因為成功是通過 pod 來衡量的，所以銷售人員的每個成員對整個公司都有更大、更全面的看法。 Pod 在一起工作的人之間建立了更有意義的聯繫。 它非常適合那些試圖優化現有銷售資源以開拓新市場和垂直領域的成熟初創公司。

如果您已經建立了自己的市場並具有顯著的吸引力，那麼將您的團隊組織成一個小組可以創建一個高度靈活、敏捷的銷售團隊，隨時準備迎接各種挑戰並抓住新機遇。

摘自《有效銷售團隊組織的三種模式》。 ”

4. 使用銷售加速公式來建立你的銷售團隊

紅點創投董事總經理 Tomasz Tunguz

如果您想了解如何建立一個出色的 SaaS 銷售組織，您應該閱讀 Mark Roberge 的The Sales Acceleration Formula 。 這是關於這個主題的最好的一本書。

Mark 是 Hubspot 的首席營收官，該公司通過完善入站營銷和銷售模式取得了巨大成功。 這本書對每一位創始人、首席執行官和銷售經理來說都是無價之寶，因為它不僅解釋了 Hubspot 銷售團隊的結構，而且解釋了這種結構的形成原因。

作為 Hubspot 的第一位員工並負責建立銷售團隊，Mark 開發了一個結構化的面試來確定候選人的資格並關聯最佳銷售候選人的屬性。 他的清單讓我感到驚訝：這是 Hubspot 銷售團隊中最有可能取得成功的人的五個特徵。

有了這些知識，馬克創建了一個量化的候選人評估。 基於上面提到的線性回歸，記分卡建立了招聘的一致性，並使團隊能夠以可預測的方式發展。

摘自《建立 SaaS 銷售團隊的最佳書籍》。

5. 創造一種超越配額的銷售文化

LB Harvey，對講機銷售副總裁

在體育運動中，將你的球隊與全明星球員疊加並不總能獲得冠軍。 同樣，在銷售方面，僱用首席銷售人員很少會帶來出色的銷售季度。 成功的銷售人員非常關心達到和超越自己的個人配額目標，但他們也關心公司。 你怎麼知道？

• 他們不遺餘力地向產品團隊提供客戶反饋。
• 他們致力於保護您的不可轉讓物品。
• 他們樂於幫助團隊創建最佳實踐和可擴展的流程。
• 他們一路上培養了同行的銷售人員，並本能地理解整體大於部分的總和。

雖然很難將這些因素直接歸因於幫助實現配額目標，但它們會帶來更好的客戶體驗和更好的產品——最終，這些產品更容易銷售。 這是雙贏的。

摘自“在以產品為主導的世界中招聘銷售”。

6. 尋找有激情的銷售人員

John Barrows，銷售培訓師

激情是你無法訓練的一件事。 我與 GE 的 Jack Welch 一起工作了幾個月，以啟動他的在線 MBA 課程，而當我回到當天創辦我的第一家公司時，Jack 來到波士頓參加他的一個會議。 當時，我公司有50名員工。

我站起來說：“傑克，你看。 你談了很多關於激情和所有其他事情的事情。 當我們五個人創辦這家公司時，我們都非常熱情。 每個人都在同一個頁面上。 我們有 20 個人，每個人仍然非常熱情。 現在大約是我們引進的第 51 個人，他們似乎沒有我們對業務的熱情。 你如何將你的熱情灌輸給別人？” 在1000人面前，他基本上告訴我我是個白痴。 他說：“你看錯了。 你不能把你的熱情灌輸給別人。 你必須僱傭激情。”

“我可以教技能，我可以教技術，我可以教產品知識，但我不能教驅動。 我教不了激情。 我不能教毅力。”

這顛覆了我的招聘角色。 我可以教技能，我可以教技術，我可以教產品知識——我可以把所有這些東西教給願意學習的人，但我不能教驅動力。 我教不了激情。 我不能教毅力。 銷售是一個殘酷的職業。 你實際上被告知“不” 99 次，你必須不斷回來並要求更多，這樣你才能在 100 次中得到一個“是”。這就是為什麼我最喜歡的面試問題之一是“你對什麼充滿熱情？ ” 我不在乎你對什麼充滿熱情； 我在乎你如何描述你對什麼充滿熱情。

例如，如果我問你這個問題，你可以說，“我真的很喜歡客戶，我真的很想為他們做正確的事，並確保我們的產品非常適合。” 或者你可以說，“天哪。 你看到星期四晚上愛國者隊發生了什麼嗎？ 他們完全被熏了。 我怒不可遏，但我認為這是一件好事，因為你知道嗎？ 他們需要被擊倒一個檔次。 我仍然認為他們今年的戰績是 17-1！” 我不在乎足球與你我談論的事情是否無關； 如果你用熱情的方式描述它，那意味著你內心有某種火。 作為領導者，我的工作就是把這種熱情與我的業務聯繫起來，這樣當你來為我工作時，你就可以把其中的一小部分帶到桌面上。

John Barrows，正如在Inside Intercom播客中聽到的那樣。

7. 聘請能將藝術與科學融為一體的銷售人員

Stan Massueras，對講機 EMEA 銷售總監

成為一名優秀的銷售人員的意義一直在變化。 十年前，做一名優秀的銷售人員被視為一門藝術。 你必須影響和說服，並且說得非常好。 在過去的五年裡，銷售越來越與科學有關。 這一切都是關於查看數據並預測買家的行為和模式。

我認為現在一個成功的銷售人員是可以兩者兼得的人。 口齒清晰，可以創建內容，可以指揮觀眾，但也對 SalesLoft 和 Intercom 等現代通信工具有基本了解的人。 儘管越來越多的銷售過程發生在網上，而且越來越多的購買過程發生在銷售人員參與之前，但如果沒有人員參與，複雜的交易仍然不會發生——管理關係、導航買方的生態系統並成功合併決策者的具有預期結果的目標（更不用說個人的職業抱負、個性、個人抱負等）。

8. 選擇一種薪酬模式——工資還是獎金高的薪酬？

Devon McDonald，合夥人，OpenView Venture Partners

對這個問題的簡短回答是，在擴張階段，您越能利用結果補償，從長遠來看，您（和您的銷售團隊）的情況就越好。

以佣金或獎金為重點的薪酬計劃為增長提供了巨大的優勢，並讓 CEO 能夠真正利用他們的員工——與此同時，與他們的收入主要由固定工資數字決定的情況相比，這些人有足夠的機會賺更多的錢。

“這個想法是創造一個獎勵緊迫性並為表現出色的人提供上升空間的環境”

簡而言之，如果您的薪酬計劃在很大程度上取決於您的銷售組織實現特定目標和指標的能力，那麼每個人都會被激勵去執行產生這些結果的各種收入驅動活動。 您對某些績效指標的評價會有所不同，但其想法是創造一個獎勵緊迫性並為表現出色的人提供上升空間的環境。

最終，這種模式不僅可以幫助您吸引（和留住）A 級銷售人才，還可以讓您更容易擴大規模，因為您在增加銷售人員方面的前期投資成本會更低。

摘自“創建可擴展的銷售薪酬計劃”。

9. 使補償與買家的購買方式保持一致

Elizabeth Cain，合夥人，OpenView Venture Partners

這是我在銷售補償方面的第一條規則。 如果您沒有從本文中刪除任何其他內容，請花時間檢查您的數據並了解客戶的自然購買過程。 您最成功的客戶是否從聯繫點開始，登陸和擴展，並添加模塊/用戶/等。 隨著時間的推移，或者你有一個機會來最大化你的銷售？ 如果您確實有土地和擴張模式，那麼是什麼推動了這種擴張——買家、用戶或產品？ 在您的數據和您的團隊之間，您應該能夠提出一些假設。 從那裡，我們建議與您的客戶和失去的潛在客戶交談以進行驗證。

如果成功客戶的最自然途徑是登陸您的產品的一個領域並隨著時間的推移增加客戶，那麼您需要確保您的銷售團隊有動力這樣做——不要為追加銷售支付的費用低於您支付的費用新的銷售，或者告訴他們他們只能在購買後的前 3 個月內追加銷售，如果你知道這會給買家帶來過度的壓力。 在編寫銷售激勵計劃時，您必須考慮客戶體驗。

摘自“設計有效的銷售補償計劃：每位銷售主管的注意事項”。

10. 確定底薪/變量拆分

Michael Hanna，Shopify 收入運營主管

我建議您通過確定每個角色的基本工資和可變薪酬來開始製定薪酬計劃。

首先，通過評估以下內容來確定角色的基本工資：

• 難度等級，
• 自治程度（他們自己有多少？），和
• 需要經驗。

每個人的工資越高，基本工資通常就越高。

接下來，根據您對以下問題的回答確定變量 comp：

• 您的銷售週期有多複雜？
• 銷售代表對購買決定有多大影響？
• 您的模型主要是入站還是出站？
• 該角色的重點主要是狩獵（出境）、農業（發展現有業務）還是捕撈（入境）？

這是一個示例，說明某些銷售角色可能適合下圖中的基本工資/可變薪酬範圍：

一旦您了解了該角色的總目標薪酬，您就可以開始確定將驅動您的薪酬模型的基本要素。

摘自“為您的企業選擇最佳銷售補償計劃”。

11. 設計一個讓銷售代表留下來的入職流程

總站銷售副總裁 Tonni Bennett

當我剛接觸銷售領導和入職代表時，我進行了很多課堂風格培訓，並認為一旦我分享了一個概念，我的團隊就能吸收並立即付諸實踐。 我錯誤地以符合我的學習風格和能力的方式培訓人們，並期望他們立即熟悉材料。 但我了解到，考慮到不同的學習方式和偏好對於幫助銷售專業人員長期保留信息非常重要，而關鍵概念的重複對於長期保留至關重要。

“考慮到不同的學習方式和偏好對於幫助銷售專業人員長期保留信息非常重要”

我現在嘗試將聽覺、視覺和触覺元素融入我的團隊的入職培訓中，以滿足所有三種學習方式，並詢問新的銷售代表他們更喜歡如何處理信息。 角色扮演是否有助於他們吸收一個概念，或者獨自坐在房間裡閱讀筆記或大聲對著牆壁說話更有效？

每次入職時，我們都會根據新員工關於他們如何最好地保留信息的反饋來調整入職的部分內容，給他們空間來吸收材料並以自己的方式練習。 最重要的是，我們放慢了我們的入職計劃，將其延長了更長的時間，以確保至少最大的主題和談話軌道不是一次教授，而是重複或重述幾次。聽、看和採取行動在幾天內完成一個概念可以提高新員工的保留率和對材料的長期理解，而不是簡單地促進概念的反芻。

為了進一步加強培訓，我們的後續材料包括概念的書面版本、領導者談話軌道的視頻或錄音、現場的幾個現場示例以及執行角色扮演的要求或介紹新員工所學的知識。

12. 培訓銷售代表的有效性，而不僅僅是效率

哈里斯諮詢集團創始人理查德哈里斯

在過去的 18 個月中，效率一直是本月的“重要銷售”主題。 雖然效率很重要，而且銷售堆棧變得越來越強大，但被認為“錦上添花”的東西已成為必備品（數據、撥號器、電子郵件等）。既然我們已經提高了自己的效率，人們終於意識到效率只是戰鬥的 30%。 其他 70% 的戰鬥發生在對話中。

這意味著培訓和銷售指導不再僅僅是需要考慮的事情，而是需要的事情。

兩天的功能和好處，半天的 CRM 培訓，然後是幾個小時的“幽靈頂級代表”（這變成胡說八道，因為他們很少接到實時電話）是可以接受的時間已經一去不復返了。 事實上，如果這是你的銷售培訓，現在就退出。 去找一家足夠尊重這個角色的公司，可以為你提供指導和支持，幫助縮短你的爬坡時間，並將你視為公司的利益，而不是控製或管理的成本。

摘自“贏得銷售對話的終極指南”。