セールスとマーケティングの連携 vs. 統合、パート 2: 変化の推進

Act-On Software の Rachel Rosin は最近、Slingshot Growth Partners のプリンシパル兼 CEO である Bill Golder と、著名なセールス、マーケティング、ビジネス コーチである Jay Hidalgo とのウェビナーの会話を司会しました。 3 部構成の会話では、マーケティングと販売の課題と統合の必要性、調整から統合への移行、ファネルのすべての段階での説明責任の確保について取り上げました。 このブログ投稿は、変更を推進する第 2 部のトランスクリプトを編集したものです。 ここでパート 1 を読むことができます。ウェビナーを視聴して、ストーリー全体を把握してください。

レイチェル:アラインメントの重要性については、誰もが聞いたことがあると思います。 では、統合と連携をどのように定義しますか?

JAY:高校の幾何学の時代に戻ります。そこでは、2 本の直線は無限に平行になることができますが、交差することはないと教えられていました。 ちょっと考えてみてください。 そこには整合性がありますが、どの時点で一緒になるのでしょうか? 私は大のスポーツファンです。 私はスポーツの例えが大好きです。 そして、これは、スポーツを使用した調整と統合について考えるのに最適な場所です. アラインメントは、スポーツのアナロジーの観点から言えば、バトン リレー レースであり、統合はチーム スポーツに近いものです。

したがって、調整とは、自分の仕事が完了したら、それを引き渡すことを意味します。 それから私は休んで、次のランナーを応援し、彼らが最初に完走することを願っています. これは、マーケティングと販売の連携の考え方の中で多くの場合に起こることです。 マーケティング担当者がリードを生成し、それを営業に引き渡し、営業がそれを受け取り、それを実行します。 私は数え切れないほどのマーケティング担当者と話をしてきました。 彼らは最善を望んでいます。

販売、おそらく彼らはアンカーレッグでさえありません. たぶん、彼らは勝利に向けた第 3 戦です。 そして、彼らは取引を成立させるかもしれませんが、その後、顧客サービスに引き渡します。 営業担当者は、何が起こったのかを実際に知ることはありません。顧客の長期的な価値や生涯価値を理解していません。 厳格なサイロ メンタリティよりはましですが、そのハンドオフは実際には機能しません。 統合されると、ゲームへのアプローチが異なります。 ボールがゴール ラインを超えるまで、すべてのプレーに関与していることに気付きます。

でもそうするなら、自分の役割を理解しないといけない。 私が攻撃的なラインマンである場合、1 つのプレーでの私の役割は、立ち上がって通行人をブロックし、保護することだけかもしれません。そうすれば、クォーターバックにボールをパスする時間を与えることができます。 次のプレーでは、私はまだラインマンですが、私の役割は少し変わるかもしれません。ラインを引き離し、ランナーが最後まで来るようにセットアップして、彼が良いヤードを獲得できるようにします.

したがって、多くの点で、マーケティングとセールスが統合されると、各チームは目標到達プロセスの上部、目標到達プロセスの中間、目標到達プロセスの下部、つまり移行全体の役割を担います。

レイチェル:私はスポーツのアナロジーが大好きです。 物事を明確にするのに本当に役立つと思います。 Act-On では、マーケティング部門が営業部門内に位置しています。 したがって、見込み客を営業部門に引き渡したところで、あなたの仕事は終わりではありません。 そのレベルの統合があり、彼らの会話を聞くことができるので、何かがうまくいかないときはそれがわかり、それが私たちのプレーを止め、修正し、そして前進する能力を与えてくれます. 違いがわかったところで、組織は統合と連携に向かってどのように進んでいくのでしょうか?

JAY:戦術に入る前に、マーケティングとセールスの両方で考え方を変える必要があります。 まず第一に、今日、私たちは別の現実を扱っていることを理解することです。 はい、いくつかの実証済みの原則があります。たとえば、迅速にフォローアップすれば、より多くの売り上げを得ることができます。 しかし、それは異なる購買環境であることも理解する必要があります。 買い手がより多くの情報にアクセスできることを理解する必要があります。 これは、これまで対処したことのない大きな変化です。 そのため、さまざまな理由で、ゲームは異なります。

それが私たちが最初に理解しなければならないことです。 そしてもちろん、購入の旅も大きく異なります。 私たちが考えなければならないもう 1 つのことは、私たちは皆、収益を生み出すチームの一員であるということです。 そして、これはおそらく販売というよりもマーケティングのシフトです。 マーケティング担当者は、自分の仕事は売上と同じくらいの収益を生み出すことであることを認識しなければなりません。

これらは、マーケティング リーダーとセールス リーダーの両方が考え始めなければならない変化のほんの一部です。 買い手は何を考えている？ 収益を生み出す上での私の役割は何ですか?」 ビル、あなたがそれについて他に考えているかどうかはわかりませんが、それは一種の私の見解です.

ビル:私が付け加える唯一のことは、もちろん、それが最高収益責任者であろうと、最高経営責任者であろうと、販売とマーケティングのリーダーであろうと、常にトップから始まるということです. マーケティングの役割、販売の役割、目標到達プロセスの上部、目標到達プロセスの下部などについて、従来の行動や先入観がまだたくさんあると思います。

この統合を実現するには、真の変更管理演習のように見なす必要があります。 もちろん、それはすべて顧客を理解することに根ざしており、特定のタイプの販売でダイナミクスがどのように展開するか、多くの購入者が影響を与えるかを理解し、理想的な顧客 (スイートスポットの顧客) がどのように意思決定を行うかで何が起こっているかについて決定を下します。 .

ジェイ：その通りです。

レイチェル:組織レベルの話になったので、具体的にマーケティング リーダーとセールス リーダーに何を提案しますか? このレベルの統合を達成するために、彼らは何をする必要があるでしょうか?

JAY:以前、営業が不満を抱く理由について話したとき、マーケティングの観点から、私たちが営業を不満に思っていることについて話しました。 では、マーケティング リーダーが実行でき、うまく機能している事柄についてお話ししましょう。 まず第一に、私はいつも彼らに言います。賛同を得ようとするだけではいけません。 代わりに、協力してください。 マーケティング担当者がプログラムを開発し、コンセプトを開発し、コミュニケーション戦略を開発するのを何度も見てきました。 彼らはそれを持ってきて、それは 90% 完了しています。

あなたが販売側にいる場合、最もやりたくないことは、販売から何かを確認して承認するために時間を割くことです。 しかし実際には、私がよく目にする反応は次のようなものです。 ずっと良くなったかもしれません。」 したがって、マーケティング担当者として、これを聞いて次のプログラムについて考えている場合は、白紙の状態から始めて、営業担当者をテーブルに連れて行き、彼らと協力してください。 それはあなたができることの1つです。

第二に、情報を提供します。 父はよく言うのですが、「情報がない場合、想像力が代わります」という素晴らしい言葉があります。 そのため、マーケティングでは、購入者がどこに行くのか、購入コミュニティでどのような傾向が起こっているのか、どのようなキャンペーンが行われているのかなど、購入者に関する洞察も提供する必要があります。 キャンペーン プレイブックや社内ニュースレターでこれを行うかどうかは関係ありません。情報を提供するだけです。 ドアが閉まっているようなふりをしないでください。そうすれば、言う必要があるときに、何を言う必要があるかを知らされてしまいます。

プロセスの開発などを手伝うためにセールスに依頼してください。 リードを評価する方法を理解するのに役立つようにセールスに依頼してください。 フィードバックを求めます。 多くのマーケティング担当者が、「営業電話はどうだった？ このキャンペーンはどのように機能しましたか？」 あなたがマーケティングに携わっていて、営業電話を聞いたり、営業担当者と一緒に走り回ったりするようなことをしていない場合は、それをカレンダーに入れます. 少なくとも年に 2 回は、営業担当者の経験を聞いたり、見たり、尋ねたりする必要があります。

言うまでもないかもしれませんが、質の高いリードを提供してください。 彼らに有資格の機会を与えるプロセス、システム、および戦略を導入することで、彼らはタイヤキッカーを追いかけて時間を無駄にすることはありません。 バイヤーを理解することに時間を費やしてください。 先週、部屋に 27 人のマーケティング担当者が参加してワークショップを行いました。 そして、「需要創出プログラムを作成する方法の基礎として、バイヤー プロファイル、バイヤー タイプ、バイヤー ペルソナを使用している人は何人いますか?」と尋ねました。 そして、27 人中 3 人が手を挙げました。マーケターは、買い手がどこにいるかを理解する手助けをする必要があります。 マーケティング担当者は、すべての段階で販売に関与する必要があります。 そして同じように、彼らはあなたにすべての段階に参加するように求め始めます.

最後に、番号を登録します。 マーケティング、あなたにはノルマが必要です。 収益の割り当てが必要です。 コンバージョン率の割り当てが必要です。 目標到達プロセスの上限を設定する必要があります。 販売と同じように、全体的に役立つ収益目標に向かって測定し、それに向けて取り組むために、ノルマを設定する必要があります。 これらは、私がマーケティング担当者に指導した非常に実用的な戦術のほんの一部です。 そして、彼らがこれらのことをしているのを見ると、この統合のアイデアに沿って物事がどのように動き始めるかは驚くべきことです.

レイチェル:よかった。 ありがとう、ジェイ。 ビル、先に進んで、セールス リーダーの視点で見てみませんか?

ビル:ええ。 まず、セールス リーダーは、マーケティングを ATM のように考えるのをやめなければなりません。 あなたが必要なとき、適切なリードが必要なとき、私は現れて数字を打ち、うまくいけば、必要なものの適切な組み合わせを手に入れます. 自分の時間とチームの時間を投資する必要があります。 クライアントと最初にやり取りするときは、営業リーダーだけでなく、CEO からも会話を始めます。

しかし、私が探していることの 1 つは、会話の中でマーケティング リーダーがどこにいるかということです。 そして、営業リーダーが「ねえ、その会話をする前に、マーケティングパートナーが必要です。私たちはこのことでヒップに参加しているので、私はいつもそれが健全な場所であることを知っています. ですから、そこから始めなければなりません。マーケティングを ATM のように扱うのはやめましょう。

私が探しているのは、計画と意図的な計画会議またはレビュー会議があるかどうかです。 セールス リーダーにとって本当に重要だと思う場所の 1 つは、システム インテグレーションです。 この通話を聞いているほとんどの人は、何らかの形で CRM に投資したセールス リーダーと、マーケティング オートメーションに投資したマーケティング リーダーを持っていると思います。 そして、この 2 つのシステムが統合されていない頻度の高さにちょっと驚いています。

それらのシステムを統合します。 営業担当者が、このプロセスで CRM を強力にするために必要な要件を完全に取り入れて、営業とマーケティングの両方に可視性を与えるようにしてください。 効率的にして、多くの会議に参加する必要がないようにし、マーケティングが完全に可視化されるようにします。 CRM ツールを採用しておらず、その CRM ツールがマーケティング オートメーション プラットフォームに統合されていない場合は、そこから始めるのが最適です。 ここでは、「ガベージ イン、ガベージ アウト」という考え方全体が非常に当てはまります。

2013 年のアバディーンの調査を見ていたら、自動化とツールの使用に関する興味深いデータがいくつかありました。 業績の上位の企業は、リード管理の問題について協力する可能性が 2 倍高く、その情報は多くの場合、導入されている自動化ツールから得られます。 トップパフォーマーは、セールスとマーケティングのテクノロジープラットフォームを統合している可能性がほぼ 2 倍あります。

したがって、営業リーダーが行う必要があるこれらすべてのことは、この考え方から始まり、行動を変えることから始まります。 そして、効率化するために、すでに導入されている可能性が高いツールをどのように活用しますか? そして最後に、可視性とコラボレーションが良好であること、そしてあなたとあなたのチームが時間の販売から離れることなしにそれが行われていることを確認してください.

この編集されたトランスクリプトのパート 3 がまもなく公開されますので、しばらくお待ちください。 また、Rachel Rosin、Bill Golder、Jay Hidalgo によるウェビナーを視聴して、販売とマーケティングが基本的な連携を超えて統合を完了する方法を学びましょう。