Principes de produit d'Intercom : comment nous nous concentrons sur l'obtention de résultats

Chez Intercom, l'expédition n'est que le début.

Nous itérons, luttons pour l'adoption et continuons à pousser pour un impact maximal pour nos clients et notre entreprise. Nous nous efforçons de fournir des résultats ainsi que des extrants pour générer des résultats concrets pour nos clients.

Dans un épisode de notre podcast Intercom on Product, notre co-fondateur Des a résumé ainsi la relation entre les résultats et les résultats : "c'est ce que vous expédiez par rapport à ce qui se passe à cause de la chose que vous expédiez." Nous travaillons pour nous assurer que ce qui se passe à cause des choses que nous expédions offre une valeur tangible à nos clients.

"Générer d'excellents résultats pour les clients tout en ignorant les résultats commerciaux ne fait pas une entreprise prospère"

Mais en fin de compte, générer d'excellents résultats pour les clients tout en ignorant les résultats commerciaux ne fait pas une entreprise prospère. Nous nous efforçons d'équilibrer les deux, en offrant des résultats à fort impact pour nos clients et notre entreprise. Voici comment nous procédons :

Nous encadrons les résultats que nous visons à obtenir dès le départ

Dès le départ, nous réfléchissons au type de clients et de résultats commerciaux que nous recherchons, en particulier lors de la rédaction de notre énoncé de problème. Tout au long du processus, nous nous demandons : "Quel changement mesurable dans le comportement des clients résultera de la résolution réussie du problème ?", et nous mesurons généralement ce comportement en tant qu'activité ou utilisation du produit.

Nous utilisons un modèle de mesures de résultats de R&D spécifique pour nous aider à réfléchir et à articuler les résultats que nous visons. Dans celui-ci, nous encadrons les avantages pour le client que nous souhaitons voir ainsi que les mesures, les objectifs et les justifications à l'appui dont nous disposons. Nous faisons la même chose avec les avantages commerciaux que nous voulons générer.

« Nous expédions une fonctionnalité pour résoudre un problème client ; pour stimuler certains comportements des clients et, par conséquent, avoir un impact sur les résultats de l'entreprise »

Nous expédions une fonctionnalité pour résoudre un problème client ; pour stimuler certains comportements des clients et, à leur tour, avoir un impact sur les résultats commerciaux. Peut-être que ce que nous expédions fera gagner du temps aux clients, améliorera leur efficacité ou réduira leurs coûts. Nous pensons ensuite aux résultats commerciaux ou aux résultats commerciaux. Si nous résolvons ce problème client et stimulons ce comportement client, quel impact pouvons-nous nous attendre à voir au sein de notre entreprise ? Nous encadrons l'impact commercial en utilisant les catégories suivantes :

• Acquisition : Cela nous aidera-t-il à acquérir de nouveaux clients ?
• Expansion : cela nous aidera-t-il à approfondir ou à élargir l'utilisation de nos clients existants ?
• Rétention : jouera-t-il un rôle dans la fidélisation des clients ou dans la prévention du désabonnement ?
• Chiffre d'affaires : peut-on directement le lier à l'impact commercial ? Par exemple, quelque chose comme un module complémentaire peut facilement être mesuré en revenus.

"Il n'est pas toujours possible de mesurer l'impact commercial de chaque fonctionnalité du produit"

Parfois, les frontières entre l'expédition d'un produit et l'obtention de résultats commerciaux semblent très éloignées, et il n'est pas toujours possible de mesurer l'impact commercial de chaque caractéristique du produit. Nous ne nous tourmentons pas dessus et nous ne voulons certainement pas adapter chaque fonctionnalité à un objectif de revenus, mais nous essayons de le cartographier autant que possible.

Nous instrumentons notre produit afin de pouvoir mesurer nos résultats

Nous devons nous assurer d'avoir les bonnes données en place pour mesurer les résultats que nous recherchons. Nous instrumentons notre produit en suivant des événements d'intérêt spécifiques ainsi qu'un contexte supplémentaire sur ces événements. Nous utilisons un cadre d'analyse interne pour l'instrumentation où nous suivons l'action, l'objet, le lieu et les métadonnées pour chaque événement. Chaque utilisateur d'Intercom peut effectuer une action sur un certain objet à un certain endroit, où :

• Action : Décrit l'action que l'utilisateur a effectuée, par exemple ouvert, cliqué.
• Objet : Décrit un objet sur lequel l'action agit ou qui est affecté par l'action, par exemple les détails de la conversation, le message.
• Lieu : Décrit où l'action est déclenchée. Cela représente généralement la page de l'application sur laquelle se trouvait l'utilisateur, par exemple la boîte de réception.
• Métadonnées : Fournit des informations supplémentaires sur chaque occurrence spécifique de l'événement, par exemple une URL, un ID, un état.

Il s'agit d'une étape cruciale pour mesurer et générer des résultats. Si la fonction n'a pas été instrumentée, elle n'est pas prête à être expédiée.

Nous supposons toujours que nous devons itérer sur nos produits

Nous savons que nous n'obtiendrons pas toujours exactement ce qu'il faut pour nos clients ou notre entreprise, et nous planifions et laissons le temps d'itérer sur nos produits jusqu'à ce que nous le fassions.

Ce n'est pas facile - une fois qu'une fonctionnalité est publiée, il est naturel de se sentir attiré vers la prochaine chose sur la feuille de route. Nous sommes tous coupables de la mentalité « expédier, avancer, expédier, avancer », mais chez Intercom, nous savons que notre travail n'est pas terminé lorsque nous expédions. Nous prévoyons donc d'itérer.

Après l'expédition, nous nous battons pour l'adoption et l'utilisation

Nous savons qu'il ne s'agit pas simplement de "construire et ils viendront" - nous devons nous battre pour l'adoption et l'utilisation. Cela signifie définir, mesurer et comprendre les indicateurs de base tels que la sensibilisation, l'intention, l'activation, l'adoption et l'engagement. Nous suivons et examinons ces mesures après le lancement, interprétons les résultats et prenons des mesures pour améliorer les choses si nécessaire.

Nous examinons les résultats et partageons nos apprentissages

Pour codifier nos apprentissages, nous avons un processus rigoureux d'examen des résultats et de partage de nos conclusions au sein de l'entreprise. Cela ne concerne pas seulement le chef de projet, le data scientist ou le chercheur, mais l'ensemble de l'équipe. L'un des principaux outils que nous utilisons à cette fin est un rapport sur les résultats.

Environ un mois après la sortie d'une fonctionnalité, nous rédigeons un rapport de résultats pour déterminer si nous obtenons ou non les résultats que nous attendons. Nous examinons les commentaires quantitatifs et qualitatifs pour évaluer nos performances et discuter des actions ou des décisions que nous devons prendre en conséquence.

Pour les projets plus importants ou les lancements importants, nous pouvons identifier plusieurs points de contrôle, évaluant les résultats au bout de trois, six ou douze mois. Les équipes partagent leurs rapports de résultats sur un canal Slack dédié pour atteindre autant de personnes que possible, à la fois au sein de leur équipe et dans l'ensemble de l'entreprise.

"Nous supposons toujours qu'il y aura une itération post-lancement nécessaire, et considérons généralement qu'il s'agit d'une extension du projet d'origine"

Nous supposons toujours qu'il y aura une itération post-lancement nécessaire, et considérons généralement qu'il s'agit d'une extension du projet d'origine. Cela dit, nous devons parfois redéfinir les priorités de la feuille de route pour faire place à des changements plus importants. Un bon principe directeur consiste à nous demander : « Avons-nous suffisamment résolu le problème identifié pour la plupart des clients cibles ? Avons-nous atteint les résultats clients et commerciaux que nous visions ? »

Attention aux anti-modèles

Ce sont des pratiques qui peuvent s'infiltrer après un certain temps sans que personne ne s'en aperçoive. Celles-ci pourraient ressembler à :

• Ne pas décider du résultat attendu au début d'un projet.
• Ne pas définir les métriques appropriées et la bonne instrumentation pour le produit, la fonctionnalité ou le résultat.
• Expédition et déplacement.
• S'attribuer le mérite d'un résultat que nous n'avions pas prévu de causer.
• Se précipiter dans le processus de rapport de résultats juste pour cocher une case.

Lutter contre ces anti-modèles demande beaucoup de travail à des équipes qui comprennent véritablement le principe de « produire des résultats » et son importance pour nos clients et notre entreprise. Nous devons continuer à appliquer ce principe à tout ce que nous construisons pour nous assurer qu'il est intégré à notre culture et à la façon dont nous résolvons les problèmes des clients. Cela nous aide à offrir une valeur tangible à grande échelle à nos clients et à notre entreprise.

Il s'agit du deuxième article de notre série Intercom on Product, où des experts de l'équipe R&D d'Intercom parlent des principes qui guident leur travail au quotidien. Lisez les autres articles de blog de la série ici.