محاذاة المبيعات والتسويق مقابل التكامل ، الجزء 1: التحديات

أدارت راشيل روزين من شركة Act-On Software مؤخرًا محادثة عبر الويب بين بيل غولدر ، المدير والمدير التنفيذي لشركة Slingshot Growth Partners ، وجاي هيدالجو ، مدرب المبيعات والتسويق والأعمال الشهير. غطت محادثتهم المكونة من ثلاثة أجزاء التحديات التي تواجه التسويق والمبيعات والحاجة إلى التكامل ، والانتقال من المواءمة إلى التكامل ، وضمان المساءلة في كل مرحلة من مراحل القمع. منشور المدونة هذا عبارة عن نسخة منقحة من الجزء الأول ، توضح التحديات. تأكد من مشاهدة الندوة عبر الإنترنت للحصول على القصة كاملة.

راتشيل: لطالما كان مفهوم مواءمة التسويق والمبيعات موضوعًا ساخنًا. يرجع ذلك إلى حد كبير إلى حقيقة أن فرق المبيعات والتسويق في الشركة غالبًا ما تكون لها علاقة معقدة للغاية ، لتوضيح الأمر. ولكن هناك فائدة لا يمكن إنكارها لهذه الفرق التي تعمل معًا وتخلق تكاملاً تكافليًا مع بعضها البعض.

وفقًا لدراسة أجرتها مجموعة أبردين ، حققت مؤسسات التسويق والمبيعات شديدة الاتساق نموًا في الإيرادات بنسبة 32 بالمائة على أساس سنوي ، بينما شهد منافسوها الأقل انحيازًا انخفاضًا بنسبة 7 بالمائة في الإيرادات. والمحاذاة فقط تخدش سطح الاحتمالات. تخيل ما يمكن أن تحققه هذه الفرق إذا تم دمجهم بالفعل ومشاركتهم في نجاح بعضهم البعض. لذلك سنناقش اليوم لماذا لم تعد المحاذاة وحدها تقضي عليها ، ولماذا يعد التكامل بين الفريقين أمرًا بالغ الأهمية لتحقيق النجاح.

قضى بيل معظم حياته المهنية في مناصب قيادية في المبيعات والمبيعات ، بما في ذلك المناصب التنفيذية العليا في مكتب FedEx ، و Office Depot ، ورئيس المبيعات والإيرادات في Miller Heiman ، بالإضافة إلى Bulldog Solutions. بيل هو الآن المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Slingshot Growth Partners ، وهي شركة استشارية تعمل مع الرؤساء التنفيذيين وفرق الإدارة الخاصة بهم لمساعدتهم على تحقيق أهداف نمو الإيرادات الطموحة.

يتمتع جاي بأكثر من 20 عامًا من الخبرة في مساعدة المنظمات والأفراد على العمل والعيش بطريقة أكثر إنتاجية وإشباعًا. يتيح أسلوبه في التدريب والتدريس للمشاركين أن يصبحوا على دراية بأنفسهم ، وأن يكتسبوا نظرة ثاقبة ، وأن يطوروا خطوات عملية يمكنهم استخدامها على الفور ليصبحوا فعالين. يعد جاي أيضًا متحدثًا ومدربًا مطلوبًا في العديد من المؤتمرات والندوات والمنظمات ، حيث يعقد ورش عمل وتدريبًا تفاعليًا حول الموضوعات المتعلقة بالتسويق والمبيعات وتطوير الفريق والتواصل الفعال وتخطيط الإستراتيجية.

اليوم ، سوف نستفيد من خبراتهم لمناقشة:

• حالة التسويق والمبيعات كما هي اليوم
• نهاية المحاذاة ولماذا نحتاج إلى التركيز على التكامل
• ما يتعين على قادة المبيعات والتسويق على التوالي القيام به لتحقيق التكامل
• النتائج التي رأوها من تنفيذ هذه النصائح

من حيث تجلس كلاكما ، ما هي حالة العلاقة بين التسويق والمبيعات اليوم؟

بيل: لدي احترام جيد لكيفية إحباط قادة المبيعات مثلي للجانب التسويقي. أنا بالتأكيد أقدر العمل الذي يقوم به المسوقون لجذب وإشراك العملاء المحتملين. لذا اسمحوا لي أن أمتلك هذا وأتحدث إليه قليلاً.

يأتي قادة المبيعات إلى حد كبير في هذه العلاقة من وجهة نظر مفادها أن التسويق موجود لتزويدنا بالعملاء المتوقعين. وبالطبع ، نريد أن يكون كل خيط رائدًا رائعًا. نريدهم جميعًا أن يكونوا رائعين. أعتقد أن المشكلة ، وحيث يصاب التسويق بالإحباط ، هي أن العديد من قادة المبيعات يتعاملون مع التسويق مثل أجهزة الصراف الآلي أو نافذة الوجبات السريعة. التسويق بعيد عن الأنظار ، بعيد عن العقل - حتى تؤدي الحاجة إلى المبيعات إلى ملء خط الأنابيب.

نتوقع أن يقدم التسويق العملاء المحتملين بالطريقة التي نريدها بالضبط ، وأنواع العملاء المحتملين الصحيحة بالضبط ، والنوع الصحيح من أدوات تمكين المبيعات ، والنوع الصحيح من ضمانات المبيعات. ثم نذهب بعيدًا ونفعل ما لدينا ، ونريد أن يظل التسويق في الخلفية. لذلك فلا عجب أن يصاب التسويق بالإحباط.

بعد ذلك ، يندفع التسويق للتسليم. إنهم يركضون ، ويخلقون بعض العملاء المحتملين ، وينشئون بعض المحتوى. ويحصلون على بعض ردود الفعل من المبيعات من كل هذا العمل. من المؤكد أن أحد ردود الفعل الشائعة من المبيعات هو ، "يا فتى ، لم تكن تلك العملاء المحتملين جيدة جدًا ، وكان العملاء المحتملون حماقة." قد يكون رد الفعل الآخر ، "الأدوات التي أنشأتها لي ، والضمانات التي أنشأتها ، لا تتعلق حقًا بآفاقي ، فهي لا تساعدني حقًا في محادثاتي ، ولا تساعدني حقًا في الفوز . " ولعل الأسوأ من ذلك كله ، أن أحد ردود الفعل هو الصمت التام. لقد عملت مع العملاء في الماضي حيث يشعر التسويق وكأنهم يقومون بكل هذا العمل ، ويرسلون عملاء محتملين ، أو ينشئون محتوى ، ثم لا يسمعون شيئًا. يبدو الأمر كما لو أنه يدخل في صندوق أسود.

خلاصة القول هي استنفاد المسوقين من هذا الاستبداد من المطالب الملحة التي تجعلهم يشعرون بأن وقتهم وموهبتهم يضيعون. على الرغم من العمليات والبروتوكولات المحسّنة بسبب المحادثات وأفضل الممارسات بشأن مواءمة المبيعات والتسويق ، لا تزال هناك عقلية الصومعة. من يملك الجزء العلوي أو الأوسط أو السفلي من مسار التحويل؟ إنها عقلية تراثية تجعل قادة التسويق محبطين.

ريتشل: شكرًا لك ، بيل. الآن سأقوم بتمريرها إلى جاي. جاي ، من خلفيتك التسويقية ، كيف تقول أن المبيعات تصاب بالإحباط؟

جاي: حسنًا ، أريد أن أتوقف وأقول ، شكرًا لك ، بيل لتمثيل موظفي المبيعات والاعتراف أخيرًا بما تفعله يا رفاق بشكل خاطئ طوال الوقت. لا انا امزح و حسب. [ضحك] هذه محادثة رائعة. مثل بيل ، لدي منظور فريد. طوال مسيرتي المهنية ، قضيت معظم وقتي في العمل والتحدث مع المسوقين ، لكنني أتذكر أنني كنت في جانب المبيعات في وقت مبكر من حياتي المهنية. حملت حقيبة لمدة خمس سنوات. ولذا غالبًا ما أعود إلى تلك الأيام الأولى قبل أن يكون لدينا الأتمتة ، قبل أن يكون لدينا الكثير من هذه الأشياء اليوم. والتفكير الآن كمسوق ، لماذا يصاب مندوبو المبيعات بالإحباط؟

أتذكر في إحدى وظائفي الأولى ، كمندوب مبيعات ، حصلنا على هذه "الملاءات الوردية" من فريق التسويق. كانت هذه خيوط - لا شيء سوى اسم وعنوان ورقم هاتف. كنا نتابع دائمًا ولن يعرفوا من نحن أو من أكون. لن يعرفوا شركتي ولا يتذكرون أنهم طلبوا أي معلومات. كنت أقضي الكثير من الوقت كمندوب مبيعات في مطاردة جميع أنواع القمامة.

فلماذا يصاب مندوبو المبيعات بالإحباط؟ لأن مندوبي المبيعات يريدون فرصًا يمكن الفوز بها. إنهم يريدون البيع وتقديم الحلول لعملائهم. لا يريدون قضاء الوقت في التنقيب. إنهم يريدون إغلاق الصفقات وإجراء عمولتهم. ما أراه هو أننا في مجتمع التسويق لا نضع أنفسنا جيدًا لمساعدة شركاء المبيعات لدينا على تحقيق هذه الأهداف.

نحن لا نسألهم ماذا يريدون. نحن لا نكتشف عالمهم ، وأين يعيشون ، وكيف يتفاعلون مع العملاء. نحن لا نستمع. لقد شاركت في العديد من المحادثات مع الأشخاص الذين أتعامل معهم في مجال التسويق ، حيث كانت المحادثة تدور حول شيء مثل ، "حسنًا ، قالت المبيعات ،" بلاه بلاه بلاه ، "ولكن ..." وقد تم رفضها تقريبًا لأنها مجرد شكوى تتعلق بالمبيعات ، بدلاً من ربما مع الأخذ في الاعتبار أنه يمكن استخدام تعليقات قابلة للتطبيق. بصفتنا مسوقين ، فإننا بالتأكيد لا ندرج مندوبي المبيعات في تطوير الاتصالات والبرامج والمحتوى وكل هذه الأنواع من الأشياء.

وعندما لا نحصل على المبيعات ، من يقع اللوم؟ فريق المبيعات. نشير بإصبع الاتهام. إنهم لا يتابعون ، إنهم لا يقومون بعملهم. ولأننا لا نتحدث معهم ، لأننا لا ندرجهم ، لأننا لا نستجيب لهم ، لأننا نلقي باللوم عليهم ، ينتهي بنا المطاف بإعطائهم الكثير من القمامة لمطاردتهم.

إذا كنت مندوب مبيعات في هذا المجال ، فأنا أفكر ، "أنت تطلب مني قضاء الكثير من الوقت الضائع." ولا أحد منا يحب أن يضيع وقتنا. وعندما نضطر للقيام بذلك ، يصبح الأمر محبطًا للغاية. كيف أفعل يا بيل؟

بيل: أحبه. كان رائعا. [ضحك] أعتقد أنه إذا كنت تريد حقًا أن تتستر على ما يخلق الكثير من الإحباطات على كلا الجانبين ، فنحن بحاجة أيضًا إلى إلقاء نظرة على رحلة المشتري. ماذا يعني ذلك ، خاصة في سياق B2B؟

أنا رجل عملية. قضيت عدة سنوات في Miller Heiman. قبل العمل في Miller Heiman ، كنت متحمسًا لـ Miller Heiman. لقد استخدمت الملاءات الزرقاء في جميع صفقاتي. أنا أؤمن بعملية البيع. أنا أؤمن بانضباط عمليات البيع والتسويق والصرامة. وأؤمن أيضًا بمفهوم رحلة المشتري.

ما أنا بصدد التحدث معك عنه لا يتحدى حقيقة أن الناس يمرون بدورة طبيعية لكيفية اتخاذهم للقرارات. لكن ما أريد التحدث عنه نوعًا ما هو حقيقة ما يحدث داخل قرار يتضمن صفقة في B2B. أحد الأشياء التي فعلناها لإلحاق الضرر بمبيعاتنا من ناحية المبيعات والتسويق - وأنا جزء من المجتمع الذي يقوم بذلك بصراحة - هو أننا أصبحنا أكاديميين جدًا حول رحلة هذا المشتري وعملية الشراء.

لذلك أولاً ، أعزز حقيقة أن كل شخص يمر بعملية اتخاذ القرار التي تبدو نوعًا ما مثل ما تراه هنا ، وهو:

1. أبدأ في التفكير في التغيير ولماذا أحتاج إلى التغيير.
2. أفكر فيما إذا كانت هذه أولوية أم لا - ما إذا كان ينبغي علي المضي قدمًا واتخاذ إجراء.
3. ثم أختار.

ونأمل إذا كنت في جانب المبيعات من المعادلة ، فأنا أختار الحل أو الخيار الخاص بك.

بغض النظر عن مدى تعقيد القرار ، يمر كل إنسان بهذه الأنواع من المراحل. وأيًا كان ما تريد تسميته ، فهو "لماذا التغيير ، لماذا الآن ، لماذا أنت". أو نسميه الوعي والنية والعمل. المشكلة هي أننا جعلناها أكاديمية حقًا. وبالطبع ، علاوة على ذلك ، لديك مبيعات وتسويق تعمل في صوامع ، وعمليات بناء ، وافتراضات ، وكتيبات حول هذا النوع من العقلية الأكاديمية لرحلة المشتري.

أقوم بالكثير من مراجعات الربح / الخسارة مع عملائي. إنه المكان الذي أحاول فيه الحصول على فهم أساسي لنوع سبب فوزهم ولماذا يخسرون. وهكذا فإن ديناميكيات كيفية سير الصفقات في عالمهم. أحد الأشياء التي تعلمتها ، سواء أكان فوزًا أم خسارة ، هو أنك إذا اتبعت حقًا مسار كيف تبدأ الفرصة باستعلام وتنتهي ، سواء فزت أو خسرت ، فستكون فوضوية. غالبًا لا تشبه هذه العملية الخطية اللطيفة ، حيث يتحرك الجميع بطريقة يمكن التنبؤ بها.

هذه الحقيقة الفوضوية لما يحدث داخل بيئة الشراء هي السبب الجذري لما يحبط المبيعات والمسوقين. وإلى حد ما ، أصبحنا أكاديميين جدًا حول كيفية تطبيقنا لمبدأ رحلة المشتري هذا ، وقد نسينا كيف يمكن أن يكون الأشخاص غير متوقعين. وعندما يتم إنشاء فرصة لمندوب مبيعات للمتابعة من البداية إلى النهاية ، فإنها تشمل الآن في أي مكان من خمسة إلى ستة أشخاص.

لذا ، إذا فكرت في ذلك وقلت ، فإن الناس لا يمكن التنبؤ بهم بشكل أكبر من حيث كيفية تحركهم خلال هذه العملية ، ومتى يفعلون ذلك ، وما الذي يؤثر عليها. والآن تقوم بتركيبها وتقول إن هناك ما بين خمسة إلى ستة أفراد متورطين في قرار B2B ، لديك خمسة إلى ستة أشخاص لا يمكن التنبؤ بهم وفوضويون عليك التنقل كمندوب مبيعات للفوز بصفقة.

هذا ما يبدو عليه حقًا.

عندما نرغب كمؤسسة في زيادة الإيرادات ، فإننا نفكر ، "حسنًا ، ما هو عميلنا المثالي ، وما هو العميل المحتمل المؤهل للتسويق؟" حتى المبيعات ستقول ، "نعم ، هذه مقدمة سأقبلها وأتابعها." العميل المتوقع مقترن بجهة اتصال ، والاتصال هو شخص واحد.

لكن بعد قولي هذا ، يبدأ الأمر بالفرد الذي يعتقد أن وقت التغيير قد حان. يأتون إلى الرادار لدينا كجهة اتصال. هذا الاتصال فجأة يجعل الجميع متحمسين ، المبيعات والتسويق ، متحمس. هذه مقدمة. يذهب إلى المبيعات. الحقيقة هي أن هناك ما لا يقل عن أربعة أشخاص آخرين لديهم مستوى معين من التأثير على كيفية اتخاذ القرار ، وتوقيت ذلك القرار ، وما إذا كان هذا قرارًا سيتم اتخاذه في أي وقت أم لا.

هذا هو المكان الذي نواجه فيه قضية الوضع الراهن. يمكن أن يتواجد هؤلاء الأشخاص الأربعة الآخرون في أماكن مختلفة. لديهم أجنداتهم الخاصة ، وهناك سياسات مكتبية ، وهناك نفور من المخاطرة ، وربما تجربة سابقة مع الشركة التي تمثلها. سمها ما شئت ، هناك كل هذه الأشياء التي يتعين على مندوب المبيعات الآن اكتشافها.

والحقيقة أنه إذا أضفت هؤلاء الأشخاص الأربعة إلى تلك الرحلة ، فقد ترى إجمالي خمسة أشخاص في خمسة أماكن مختلفة تمامًا. أو قام شخصان بمحاذاة وشخصان غير متحيزين. فجأة ، يقول التسويق ، "ما الذي يحدث مع تلك الرصاص التي سلمتها إليك؟ يبدو أن هذا يستغرق إلى الأبد ". أو "لماذا لم نغلقه؟" وبالطبع يقول التسويق ، حسنًا ، تلك القيادة التي اعتقدت أنها كانت رائدة رائعة ليست مثل هذه الصدارة الرائعة.

هذه حقيقة واقعة في رحلة مشتري B2B. هناك تأثيرات متعددة على القرار. إذا وضعنا ذلك جميعًا في إطار مرجعي لكيفية دعمنا لبعضنا البعض والعمل معًا ، فسيساعدنا ذلك حقًا في معرفة كيفية التعاون كقادة مبيعات وتسويق.

ترقبوا الجزء 2 و 3 من هذا النص المحرر ، قريبًا. وتأكد من مشاهدة الندوة عبر الويب مع Rachel Rosin و Bill Golder و Jay Hidalgo لمعرفة كيف يمكن للمبيعات والتسويق أن يتجاوزا المحاذاة الأساسية إلى التكامل الكامل.