什么是麦肯锡的 7-S 变革管理模型以及如何使用它

已发表: 2021-12-23

改变是不可避免的。

在大多数情况下，改变是好的。

当你试图发展你的业务时，仅仅继续做你一直在做的旧事情是不够的——它最终会导致停滞和衰退。

为了保持领先地位，您需要制定如何将变革引入组织的计划，而这正是麦肯锡的 7-S 变革管理模型发挥作用的地方。

在本文中，我们将探讨：

麦肯锡的 7-S 指的是什么，
为什么您应该考虑将其作为您策略的一部分，以及
如何在您的组织中应用它

在进入之前，您还可以查看 Kotter 的 8 Step Change Management Model 和 Lewin 的 Change Model。

什么是麦肯锡 7-S 模型？

麦肯锡的 7-S 变革管理模型，通常也称为麦肯锡 7-S 框架，是一种流行的变革管理模型，由麦肯锡顾问 James L. Heskett、John P. Kotter 和 Leonard A. Schlesinger 在 1980 年代开发同时与面临各种困难的公司高管合作，从销售困难到新产品开发问题。

他们发现，当成功的公司遇到麻烦时，他们能够快速诊断并解决问题的根源，使用一个共同的框架，该框架涉及一个组织的所有七个部分，为了一个共同的目标而共同努力。

麦肯锡 7-S 模型确定了组织的七个组成部分，它们必须协同工作以实现有效的变革管理：结构、战略、员工、风格、系统、共享价值观和技能。

麦肯锡 7-S 模型对于在组织中扮演不同角色的人来说是一个有用的框架，因为它承认组织变革的某些方面会对组织的每个组成部分产生不同的影响。

例如，如果您担任人力资源总监，您的角色可能涉及确保组织变革不会以不利的方式影响员工，并确保他们在变革过程中感受到支持。

如果您担任 CEO，您的重点可能是进行结构性变革，以确保组织处于最佳增长位置，同时努力保持当前的生产力水平。

所以基本上，麦肯锡模式确保对每个人都有效。 但它究竟是用来做什么的？

麦肯锡的 7-S 变革管理模型有什么用途？

麦肯锡 7-S 变革管理模型用于计划和实施组织变革。

在多个行业和不同类型的组织中

例如，人力资源部门经常使用这种模式来促进向组织招聘新员工的生产过程。

营销团队也将其用作为新产品开发制定有效战略的一种方式，而银行机构可能会使用该模型来设计实施变革的方法，从而提高客户满意度的整体水平。

7-S 模型通常被处理运营问题的公司使用，无论是由于公司当前的结构，还是因为他们忽视了组织的愿景和战略。

通过使用此模型确定机会领域，组织可以制定变更管理计划，然后有效地实施该计划。

麦肯锡 7-S 模型的优势

麦肯锡 7-S 模型是一个有效的变革管理框架，因为：

它可以帮助员工个人和高层管理人员了解影响整个组织的组织变革的各个组成部分。

它可以帮助个人更好地了解他们在组织变革过程中的角色，以及他们可以为有效实施做出多少贡献。

对于高层管理人员来说，该模型提供了一个全面的框架，用于理解组织变革对组织所有领域的影响方式，从而可以制定和实施能够产生最有效结果的计划。

使用此模型的人通常报告说，它可以帮助他们激励员工，并且这是使整个组织围绕共同目标保持一致的绝佳方式。

该模型还可以帮助促进组织内不同管理层之间的更大信任，特别是如果它用于“自下而上”的变革工作，重点是让员工参与组织变革的设计和实施过程。

该模型表明，从一开始就包括所有七个组成部分，可以大大降低抵制变革的风险，这是思考组织变革和有效实施规划的有用方法。

最后，使用此模型可确保您的组织文化不会因实施必要的更改而受到负面影响。

如何使用麦肯锡的 7-S 模型？

使用此模型的第一步是了解构成您的组织的组件。

一旦您确定了这些部分，您就可以评估它们中的每一个当前如何运作，以及您可能面临哪些问题需要解决以确保取得成功。

麦肯锡模型的七个组成部分分为两组：硬 S 和软 S 。

硬S元素：

战略
结构
系统

软S元素：

风格
职员
技能
共同的价值观

软 S 元素通常比硬 S 元素更难改变，这就是为什么同时将精力集中在两个群体上很重要的原因。

通过创建一个考虑所有七个组成部分的组织变革管理计划，您不仅可以在潜在问题发生之前预测它们，而且还可以准备好应对它们。

只要您的组织了解这些 S 中的每一个如何影响业务的整个结构和系统，就可以更容易地制定一个不会在整个过程中脱轨的实施计划。

现在让我们更详细地了解这些 Ss 中的每一个。

战略

有效的战略为您组织的变革管理计划提供了坚实的基础。如果没有明确的组织战略，就很难让您的员工或利益相关者相信变革通常是绝对必要的。

如果您清楚地定义您的业务代表什么以及您希望它在未来如何发展，人们将能够更好地应对和理解为什么需要改变以保持业务向前发展。

结构

组织的结构是指组成公司的不同类型的部门、部门和角色。

它还包括报告结构（谁向谁报告）以及不同部门如何相互影响。

结构很重要，因为它有助于定义员工在组织中扮演的角色，例如他们的权限级别和他们的职责。

如果正在实施的变更影响到许多人的角色，如果组织的结构没有设计来支持它，则可能难以推动该计划。

系统

组织系统是关于每天完成工作的。

这包括人们在完成任务时遵循的特定程序和协议。

在考虑更改组织的系统时，可能有必要评估当前存在的不同类型的项目管理和工作流程。

这些系统中的每一个都可能对您组织的整体功能产生不同的影响。

风格

这个 S 代表您的组织中当前采用的领导和决策风格。在处理风格时，您要评估部门内是否需要进行任何更改。

例如，一些组织可能采用自上而下的管理结构，而另一些则采用更加以团队为导向的方法。

领导风格也可以延伸到工作场所文化。例如，如果要实施需要更正式工作环境的大型项目，提供更休闲环境的组织可能需要进行一些更改。

职员

这个元素是关于你组织内的人的。

您可能想问以下问题：

贵公司的所有职位都由合适的人担任吗？
您的员工是否有任何问题，例如士气低落或倦怠？
你填补了哪些职位？组织中存在哪些漏洞？
什么是损耗水平？多样性水平如何？
你的劳动力战略是什么？

这些问题的答案将帮助您更好地了解您可能会遇到需要解决的问题。

技能

这个S与你的员工的技能有关。

其中一部分是关于评估员工目前正在采取哪些措施以及他们拥有或需要获得哪些能力。

该评估的一部分还包括了解员工是否掌握最新的行业知识和技能。

例如，如果您的组织在一个瞬息万变的行业工作，您肯定必须找到方法来确保您的员工学习新事物以帮助他们保持竞争力。

共同的价值观

共同价值观与您的企业文化息息相关。

它指的是员工之间的互动方式以及他们分享的价值观。例如，一个充满工作狂的组织可能会培养一种努力工作的文化——在这种文化中员工做出特别的努力，然后一起出去玩。

另一方面，一个充满重视工作与生活平衡的人的组织应该引入一个不同的举措，让他们的员工使用灵活的时间表来为个人项目抽出额外的时间。

这个 S 也与贵公司的使命和愿景有关。

员工的共同价值观应该反映公司的使命和愿景。如果您发现这里存在脱节，那么可能是时候重新评估公司的价值观了。

除了在每个 S 中评估您的组织的当前状态外，您还应该考虑您的目标以及变革计划可能产生的影响。

例如，如果您的公司正试图转向一个新行业，或者它正在解决一些阻碍生产力的内部流程问题，这可能会影响您想要定位的 S 以及可能需要最多工作的 S。

在评估这些要素中的每一个时，请记住，与组织内的高级领导协商以获取他们对可能发生的变化的意见非常重要。

当然，不要忘记在对组织系统进行必要更改的过程中可能出现的任何法律问题。

麦肯锡 7S 模型示例

现在让我们来看看麦肯锡 7-S 模型的实际应用，让您更好地了解它如何用于变革管理。

例如，假设您是 ACME Corp. 的 CEO，这是一家拥有 500 名员工的 IT 公司。

为了帮助您的公司发展，您决定将业务扩展到金融服务行业。 您应该做的第一件事是使用麦肯锡 7-S 模型来评估您公司的当前状态。

在员工方面，您可能会发现公司内有些职位需要由合适的人担任。

例如，您有一个管理职位空缺，没有合适的候选人同时具备管理团队所需的金融服务经验和社交技能。对组织的影响可能在于您没有合适的人员来实现这一变化。

在推进扩张计划之前，您应该优先考虑填补这些职位。

另一个需要评估的领域是系统。

查看您当前的系统时，您会发现员工没有标准的工作方式。这意味着向提供金融服务的过渡可能会很复杂。

此评估的影响与确定在进行更改之前评估现有系统的需求有关。

最后，您将开始学习 Strategy 。

虽然您的目标是将业务扩展到金融服务领域，但也有其他公司已经开始提供这些解决方案。

对组织的影响反映了您意识到新行业存在竞争这一事实。

评估会引导您确定研究的优先级，并找出您的公司如何在竞争中脱颖而出。

通过使用麦肯锡 7-S 模型，您可以更好地评估情况并找到前进的最佳方式。

结论

在组织内成功实施任何类型的变革都需要付出艰苦的努力。

同时，你不应该期望在一夜之间改变太多。

您应该始终谨慎行事，并确保您以可控的速度前进，以免一次过多的变化使您的员工不知所措。

请记住，您越努力了解您的组织所处的位置，就越容易成功地进行变革。

奖励： Kubler-Ross 的五阶段变化曲线模型。

经常问的问题

7-S模型中最重要的S是什么？

很难确定麦肯锡模型中的一个 S 是最重要的。每个元素都可以帮助您进一步评估您的组织，并了解哪些地方有改进的余地。

虽然有些人可能认为这是共同价值观，但其他人可能认为这是战略，等等……

麦肯锡 7S 模型中的软 S 和硬 S 是什么？

麦肯锡模型的七个组成部分分为两组：硬 S 和软 S。

硬 S 元素是战略、结构和系统。 Soft S 元素是风格、员工、技能和共享价值观。

麦肯锡 7-S 框架是什么时候开发的？

麦肯锡 7S 变革模型的框架是由麦肯锡公司的一组顾问在 1980 年代开发的。