Sörf tahtası kurucusu Natasha Ratanshi-Stein, destek için planlama yazılımı dalgasını sürme konusunda

Uzaktan çalışan ve farklı saat dilimlerinde mesai dışı kapsama sağlayan destek ekipleriyle, organize, üretken bir gemi çalıştırmak her zamankinden daha önemli. Modern destek deneyiminde manuel zamanlama uygulamalarının yeri var mı?

Bir destek ekibini ölçeklendirmek, olduğu gibi yeterince zor. Doğru insanları işe almak ve eğitmek, farklı aşamalarda farklı ölçümleri izlemek, personel sayısı, kullanım durumları ve müşterilerdeki her artışla birlikte daha fazla karmaşıklık eklemek için kaynaklara yatırım yapıyorsunuz. Sonuç olarak, büyüme yolculuğunda genellikle görevlerin içsel düzenlemesinin biraz farklı hissettirmeye başladığı bir dönüm noktası gelir. Belki de destek saatlerini yeni uzattınız ve farklı saat dilimleri için vardiya planlamak giderek zorlaşıyor; belki önümüzdeki haftanın programlarını bulmak için saatler harcıyorsunuz; belki de giriş tahmini biraz hatalıydı ve şimdi ekibiniz yetersiz veya fazla.

"İyi yağlanmış, organize bir destek ekibi, müşteri deneyimindeki sürtünmeyi ortadan kaldırmak için çok önemlidir ve hiçbir şey kusursuz bir deneyimi, tükenmiş, dağınık bir ekip kadar bozamaz."

Eski çalışma yöntemleri temsilci deneyimini mahvediyor mu? Natasha için cevap kocaman bir evet. Natasha Ratanshi-Stein, müşteri destek ekipleri için zamanlama araçları sunan bir yazılım şirketi olan Surfboard'un kurucusudur. Kariyerine bankacılık ve finans alanında başlamış olmasına rağmen, Natasha İngiltere merkezli yenilenebilir enerji tedarik şirketi Bulb'a taşındığında, ilk elden bir destek ekibini ölçeklendirmenin zorluklarıyla karşılaştı. Hem yazılım hem de süreçler eskiydi, bu da zamanlama ve etkinlikleri yönetmek için hantal bir deneyim yarattı - hesaba katılması gereken çok fazla elektronik tablo ve manuel olarak yapılması gereken görevler vardı. Sorunu çözmenin daha basit, daha akıllı bir yolu olmalıydı. Surfboard'un devreye girdiği yer burasıdır.

İyi yağlanmış, organize bir destek ekibi, müşteri deneyimindeki sürtünmeyi ortadan kaldırmak için çok önemlidir ve hiçbir şey kusursuz bir deneyimi, tükenmiş, dağınık bir ekip kadar bozamaz. İşletmeler, planlamayı otomatikleştirerek zamandan tasarruf edebilir, üretkenliği artırabilir ve desteği bir maliyet merkezinden kâr etme gücüne dönüştürebilir.

Bugünkü bölümde, uzak ekipleri yönetme, yeni bir kategori oluşturmanın zorlukları ve planlama yazılımının işletmelerin daha sorunsuz, bütünsel bir müşteri deneyimi oluşturmasına nasıl yardımcı olabileceği hakkında sohbet etmek için Natasha ile oturduk.

Zamanınız kısıtlıysa, işte birkaç hızlı paket:

• Şirketler destek kapsamını 9'dan 5'e kadar genişlettikçe karmaşıklık da artıyor. Bu düzenleme baştan oluşturulursa vardiyaları, programları ve iş yüklerini yönetmek çok daha kolaydır.
• Tamamen uzakta olsanız da olmasanız da, doğru araçları ve süreçleri kurmak, müdahaleci gözetime başvurmadan ekibinizi işbirliği içinde ve üretken bir şekilde yönetmenize yardımcı olacaktır.
• Müşteri deneyiminin neresinde olursa olsun sürtüşmeyi ortadan kaldırmak ve bu geri bildirimi kuruluştaki diğer ekiplere iletmek destek ekibinin rolüdür.
• Metrikler söz konusu olduğunda, çok fazla destek ekibi müşteri eforu puanları yerine temsilci ve dahili efor puanlarına bakıyor. Önemli olan bu: müşteriler için ne kadar acı verici?
• Yeni bir kategori oluşturmak zor olsa da, pazarın, rakiplerin ve mevcut bir kategorinin müşterilerinin kurallarına kapılmamak önemlidir.

Tartışmamızdan hoşlanıyorsanız, podcast'imizin diğer bölümlerine göz atın. iTunes, Spotify, YouTube'da takip edebilir veya seçtiğiniz oynatıcıdaki RSS beslemesini alabilirsiniz. Aşağıda bölümün hafifçe düzenlenmiş bir transkripti var.

Bir destek ekibini ölçeklendirmenin karmaşıklıkları

Liam Geraghty: Gösteriye hoş geldin Natasha. Bize katıldığınız için çok teşekkür ederiz.

Natasha Ratanshi-Stein: Bana sahip olduğunuz için çok teşekkür ederim. Burada gösteriyi bizzat yapacağım için gerçekten heyecanlıyım.

Liam: Evet, biliyorum. Bu, Intercom'a katıldığımdan beri, bizzat podcast yaptığım ikinci sefer. Orada olmak güzel.

Natasha: Gerçekten öyle. SaaStock'ta olmak da harika çünkü ölçeklenen ve destek düşünmeye başlayan pek çok benzer düşünceye sahip SaaS şirketiyle tanışıyorsunuz ve bu, Intercom ve Surfboard gibi şirketlerin girdiği kesişme noktasıdır.

Liam: Tamamen. Her zaman insanlara geçmişlerini ve kariyer yörüngelerini sorarak başlarız. Nereden başladın?

Natasha: Ben Kanadalıyım, aksanı merak edenler için ama 13 yıldır Londra'da yaşıyorum. Üniversite için oraya taşındım ve ardından Goldman Sachs'ta birleşme ve satın alma ekibinde çalışmaya başladım. Orada birkaç yıl geçirdim ve ardından bir risk sermayesi fonuna gittim ve burada ağ etkileri olan çevrimiçi işletmelere beş yıl boyunca yatırım yaptım. Operatör olma isteğim vardı, bu yüzden Bulb adlı yenilenebilir enerji alanında bir şirkete katıldım ve işte burada sorunla ve bir destek ekibini ölçeklendirmenin zorluklarıyla karşılaştım. Bu ölçeği etkinleştirmek için dahili, Arnavut kaldırımlı süreçleri oluşturmanın tüm idari giderlerinden geçtim ve sonuçta, orada sürtünmesiz bir deneyim yaratan araçların olmadığını fark etmemle sonuçlandı. Ve böylece Surfboard'a başladım.

Sorunun püf noktasını bulmak

Liam: Sorunu keşfettiğin an neydi ya da sorun kendini gösterdi?

Natasha: Evet, iki an vardı. Birincisi, kapasite modeli elektronik tablolarını fiziksel olarak oluşturmam gerektiğinde, bilet hacimlerimize, kaç kişiye ihtiyacımız olduğuna, kimin ne üzerinde çalışabildiğine ve ne zaman müsait olduklarına bakarak… Bulb'da bizim için kritik bir an vardı. bir vardiya modeline geçmek istedik. Bu nedenle, pazartesiden cumaya, dokuzdan altıya kadar açık olmak yerine, uzun saatler boyunca açık olmak istediğimize karar verdik. Ve bu, planlama karmaşıklığı etrafındaki çalışmalarda büyük bir anahtar attı, işlerin adil, eşit bir şekilde dağıtıldığından ve müşterilerimizin bize ihtiyaç duyduğunda orada olduğumuzdan emin olduk. Bu elektronik tablolar artık anlaşılmaz hale geldi.

"İşlev içinde kritik bir görev ve birinin daha basit, daha akıllı ve daha adil bir şey inşa etmesi gerekiyordu"

Ardından, bu sorunu çözecek yazılımı bulmak için bir RFP işlemi yürütmekle görevlendirildim. Ve destek ekiplerinin nasıl çalışmak istedikleri ve ekiplerinin görünürlük sahibi olduğundan ve uyumlu bir şekilde çalıştığından emin olmak arasında bir kopukluk vardı ve oradaki yazılım gerçekten onu bu yanık ve kesinti tarzı destek modeline dönüştürüyor, biz de bunu hissettik. gerçekten kültürel olarak uyumlu, ancak planlamayı doğru yerde yapma ve kuruluşunuz için doğru şeyleri yapma ihtiyacını anlamak bizim için o kadar kritikti ki, bu alternatif sağlayıcılardan birini seçmekten başka seçeneğimiz yoktu.

O iki ayrı noktaydı. Birincisi, elektronik tabloları oluşturmak; iki numara, yazılım tedarik etmek. Bu pazarın bozuk olduğunu fark ettim. Bu kritik bir işlevdir, işlev içinde kritik bir görevdir ve birinin daha basit, daha akıllı ve daha adil bir şey inşa etmesi gerekiyordu. Ve işte burada Surfboard devreye girdi.

Liam: Peki bu konuda bir şeyler yapmaya karar vermek ne kadar kolay veya zorlayıcıydı?

Natasha: Evet, çok zor. Bence herhangi bir kurucu o kadar çok sahtekarlık sendromuyla dolu ki, ne zaman düşünsem, ne zaman sorun hakkında düşünsem, "Dünyada yedi milyar insan varken ne kadar kibirliyim ve bir şekilde düşünüyorum" duygusuna kapıldım. Bunu çözecek kişi ben miyim?” Ve sonra, sorunu sahiplenmenin ve tüm bu sürtüşme noktalarını fark etmenin derinliğine indikçe, zamanla oldukça takıntılı hale geliyorsunuz. Düşündüğünüz tek şey haline gelir ve düşündüğünüz tek şey haline geldiğinde, içine atlamaktan başka seçeneğiniz kalmaz. Yani evet, zor bir karardı, ama giderek daha belirgin hale geldi ve giderek daha doğru hissettiriyordu. Bir kurucu olarak iyi ve kötü günler vardır, ancak kötü günlerde bile yapmayı tercih edeceğiniz başka bir şey olmadığını fark edersiniz.

“Çözümlere kafayı takmıyoruz. Her zaman önce sorun olmaya odaklandık”

Liam: Duymak istediğin bu. Bundan sonra sorunun püf noktasını çözmek için çok fazla kafa yoran oldu mu? Daha yapacak çok şey var mıydı?

Nataşa: Elbette. Sörf tahtası ekibini nasıl oluşturduğumuzdaki bir farklılaşma noktasının gerçekten tasarım odaklı hale gelmesi olduğunu düşünüyorum. Herhangi bir mühendis grubu için, onlarla birlikte çalışan ve kullanıcı araştırması, UX, UI ve temel ürün tasarımına odaklanan özel bir tasarımcımız var. Bu nedenle, bir müşteriyle her konuştuğumuzda, ister mevcut bir müşteri, ister potansiyel müşteri, isterse bize zaman ayırmaya istekli biri olsun ya da bir müşteri hizmetleri organizasyonuyla iş yapma deneyiminden geçsek, her zaman haritayı çıkarıyoruz. sahip oldukları son müşteri için deneyim; sadece bu sürtünme süreçlerinin haritasını çıkarmak. Her zaman daha fazlasını öğreniyoruz. Her zaman işin püf noktasının ne olduğunu inceleriz. Bunu nasıl ileteceğimizi her zaman geliştiriyoruz. Değerlerimizden biri soruna sahip çıkmaktır ve bu, çözümlere atlamadığımız anlamına gelir. Çözümlere kafayı takmıyoruz. Her zaman önce sorun olmaya odaklanırız.

Yokuş yukarı bir savaş

Liam: İlk etapta kurulumdaki diğer zorluklardan bazıları nelerdi?

Natasha: Zorluklar sonsuzdur. İşe alma rekabet ortamının son derece zor olduğunu düşünüyorum. Bir şirket kurarken 10X mühendis, 10X veri bilimci ve 10X tasarımcı kiralamak istersiniz ve bu insanlar için pazar rekabetçidir. Bu, kalitenizden ödün vermek istemediğiniz için kurmanın zor olabileceği bir alandır. Bu, pek çok farklı şeyin içine sızacak. Bu nedenle, yalnızca yüksek kalite standartlarını değil, aynı zamanda hız ve hızı koruma dengesi de süreklilik arz eden bir zorluktur.

"Bir destek ekibi yönetirken, içeri akış dalgalarıyla uğraşıyorsunuz ve bu dalgalarda gezinmeniz için size bir araç sağlıyoruz"

Liam: Adından ben de etkilendim. Sörf tahtası, mutlaka bir işlev için geçerli olmayan bir şeydir. Bunun avantajları var bence.

Natasha: Evet, kesinlikle unutulmaz. Bize gelen insanlar var ve "Surfboard'u yeni hatırladım ve en akılda kalan bu olduğu için, sizler bariz seçim sizsiniz" diyorlar ki bu çok doğrulayıcı. Metafor bizim için biraz daha önemli çünkü bir destek ekibini yönetirken, gelen dalgalarla uğraşıyorsunuz ve size bu dalgalarda gezinmek için bir araç, yani sörf tahtası sağlıyoruz. İnşa ettiğimiz her şey, müşteri destek ekibini bu dalgaları en etkili şekilde yönetebilmek için nasıl donattığımızla ilgilidir. Ve böylece, ürün içinde programı yükleyen bir balık gibi şeylere sahibiz. Bence bu isim, bir marka yaratabilmemiz açısından bizim için oldukça işe yaradı.

Liam: Bence bu erken markalaşmanın yollarından biri. Yapabiliyorsanız, gidilecek yol budur.

Natasha: Söylemeliyim ki, bu konuda Intercom'dan çok ilham aldık. Ürün pazarlamanız çok yerinde – nispeten sorunsuz olan bu kendi kendine hizmet etme ve işe başlama yolculuğunu kolaylaştırma şekliniz ve kendinizi daha geniş pazarda konumlandırma şekliniz. Intercom'un ne zaman başladığını, canlı sohbet etrafında bu kategori tanımını oluşturmayı ve bunun önemini düşünüyorum. Çoğu marka tarafından yönetildi ve bundan gerçekten ilham aldık.

Liam: Bunu duymak harika. O halde pandemi açısından, bu nasıl bir rol oynadı? Şirket için önemli bir şey olduğunu hissediyorum.

“Ekibinizin doğru zamanda doğru şeyler üzerinde çalıştığını ve en önemlisi insanlar uzaklara gitmeden önce var olan ekip arkadaşlığının tekrarlandığını bilmelisiniz”

Nataşa: İki şey. Şahsen, pandemi bana bazı şeyler hakkında düşünmek ve nihayetinde bir şirket kurmaya adım atmak için kafa alanı verdi. Dünyayı bu büyüklükte şoke eden bir şeye sahip olduğunuzda, biraz kişisel bir şoku göze alabilir ve derin sona atlayabilirsiniz. Pandemi dünyanın çalışma şeklini değiştirdi. Takımların kendilerini organize etme şeklini değiştirdi. Destek alanı içinde, hemen hemen her takımın uzaklaştığını görmeye başladınız ve karantinalar sona erdiğinde, ekiplerin temel olarak kendilerini ya bir hibrit ya da uzaktan kumandalı bir modelle farklı şekilde yapılandırdıklarını görmeye başladınız. Ve bununla birlikte düzenleme katmanı, planlama ve çizelgeleme çok daha fazla karmaşıklık geliştirdi.

2020'nin sonundan başlayarak, dünyadaki bu çalışma biçimleri değiştikçe Surfboard, uzak bir ekibi yönetmek için fiili bir araç olmayı amaçladı ve şimdi de öyle. Ekibinizin doğru zamanda doğru şeyler üzerinde çalıştığını ve en önemlisi insanlar uzaklara gitmeden önce var olan ekip arkadaşlığının çoğaldığını bilmelisiniz.

Liam: Zorluklar açısından çok şey olduğunu söylediğini biliyorum, ama şu ana kadar deneyimden hangi temel dersleri öğrendin?

“Ekiplerin çalışma şeklini temelden değiştirmek istiyoruz. Ve bunu yapmamız için önceden belirlenmiş bu yol haritası bize uymuyor”

Natasha: Her şeyin olduğu gibi ve olması gerektiği gibi. Dışarıda rakipler gördüğünüzde (en büyük rakibimiz E-Tablolar'dır, çünkü piyasanın çoğu bu düzenleme görevlerini burada yapar), Notion ve Slack'in oraya girdiğini görmeye başlarsınız ve temelde 100 kat daha iyi bir şey inşa etmek istediğimizi hissettik, bu da bunu ortadan kaldırır. sürtünme.

Bizim için en büyük zorluklardan biri, insanların bir zamanlama aracı ararken aradıkları yazılım kategorisine işgücü yönetimi denmesidir. Kendinizi iş gücü yönetiminde konumlandırdığınızda, yol haritanız temelde önceden belirlenir veya kullanıcı tarafından sizin için bu zemini hazırlamadığınız bir beklenti vardır. Piyasa bunu belirledi, rakipleriniz belirledi veya müşteriden gelen bu beklentiler yol haritanızı belirler. Ve bu, sürekli olarak gerçekten sıkı bir şekilde mücadele ettiğimiz bir şey çünkü ekiplerin çalışma şeklini temelden değiştirmek istiyoruz. Ve bunu yapmamız için önceden belirlenmiş bu yol haritası bizim için çalışmıyor. İşi daha fazla insancıllaştırmak için destek ekipleri içinde yapmak istediğimiz bütünsel ve önemli değişikliği yaratmayacak.

Bu sürekli mücadele ettiğimiz bir şey. Bir yandan, “Ah, biz zaten aradığınız bu kategorinin parçası değiliz. Yeni bir kategori icat ediyoruz.” Öte yandan, mevcut bir kategorinin parçası olduğunuzu söylediğinizde insanların beklediğini oluşturmaya başlamanın cazibesine karşı savaşmak istersiniz.

Sürtünmeyi ortadan kaldırmak

Liam: Müşteri destek ekipleri neden bu kadar hayati?

Natasha: Bakın, müşteriniz sürtüşme deneyimlediğinde, ki bu her zaman bir şekilde ya da başka bir şekilde yaşayacaklardır, destek ekibinizin, düştüklerinde onları yakaladığınızdan emin olmak için orada olması gerekir. Onları hızlı bir şekilde, yüksek kalitede yakalamak ve destek ekibinizin müşterinin sesi olarak hareket etmesini sağlamak için dahili süreçlere sahip olduğunuzu ve bu geri bildirimi ürün ekibine, satış ekibine iletebilmesini, başarı ekibi, mühendislik ekibi vb.

SaaStock'ta bahsettiğim konu, bir destek ekibini 10 kat büyütmekti. Ve çalışan sayısı açısından mutlaka 10X demek istemiyorum – verimlilik açısından 10X demek istiyorum. İster Intercom veya Surfboard gibi araçlar olsun, doğru araçları kullandığınızdan, doğru kişileri işe aldığınızdan, doğru kişileri eğittiğinizden ve doğru ölçümleri takip ettiğinizden emin olmanız gerekir. Tüm bu dahili orkestrasyon parçaları, hangi kanalların sunulacağı veya minimumun nasıl yapılacağı gibi temel soruların ötesine geçiyor. Sorumluluğu tamamen dış kaynak kuruluşlarına mı yönlendiriyorum? Bir organizasyon içinde büyük bir fark yaratmak için destek için çok fazla fırsat var. Ve bahsettiğim şeyin püf noktası, destek ekibinizin bir maliyet merkezi değil, bir kâr merkezi olmasını sağlamaktı. Ve bu, Surfboard'da gerçekten tutkulu olduğumuz bir şey.

"Ürüne dayalı büyüme ile, sürtünmeyi ortadan kaldırmak istiyorsunuz ve buna mecbursunuz ve bu kaçınılmaz sürtüşme noktası olduğunda destek geliyor"

Liam: Ürün liderliğindeki bir büyüme organizasyonunda destek alma konusunda ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?

Nataşa: Harika bir soru. Aslında daha önceki açılış konuşmamda bir şaka yapmıştım, eğer bir içki oyunu oynasaydım ve bu konferansta ürün odaklı büyüme her ortaya çıktığında şansım olsaydı, ilk üç dakika içinde hastaneye kaldırılırdım.

Ürün liderliğindeki büyüme organizasyonu için desteğin kritik olduğunu düşünüyorum. Ürüne dayalı büyüme ile, sürtüşmeyi ortadan kaldırmak istersiniz ve yapmanız gerekir ve bu kaçınılmaz sürtüşme noktası olduğunda, ister nasıl yapılır sorusu, ister “müşteri sıkıştı” sorusu olsun, destek devreye girer. Ürün benzeri bir büyüme hareketi istiyorsanız, bunun anlamı, satış ekibinizden ve başarı ekibinizden minimum çaba istediğinizdir. Ve bu minimum çabayı ortadan kaldırmak için desteğe ihtiyacınız var. Sürtünmeyi ortadan kaldırmak için desteğin geldiği yer burasıdır. Gerçekten sevdiğim bir fikir var, o da dünyanın böyle olduğu ve bizim istediğimiz gibi olduğu. Brian Chesky'nin 11 yıldızlı deneyimi olmadığımız o köprüde, şu anki durumu düşünmelisiniz ve şu anki durum, müşterileriniz için orada olmanız gerektiğidir.

Liam: Bitirmeden önce, reaktif olmaktan kaçınmak için başarıya karşı desteği optimize etmeyi sormak istiyorum.

Natasha: Evet, kesinlikle. Destek içinde iki kısım vardır. Birincisi, destek ekibinizin nasıl etkileşim kurduğu, nasıl eğitildikleri ve kuruluş içinde sahip oldukları özerkliktir. İkincisi, destek ekibinizin müşterinin dahili sesi olarak hareket etmesini sağlamaktır.

"Çok fazla destek ekibi, temsilci çaba puanına, bir çözüme ulaşmak için gereken dahili çaba miktarına bakıyor. Ancak odaklanmanız gereken son müşteridir. Onlar için ne kadar acı verici?”

İlk noktayla ilgili olarak, ölçtüğünüz metriklerin ve destek ekibinize verdiğiniz teşviklerin müşteri sonuçlarına odaklanması gerçekten önemlidir. Bu, saat başına biletlere veya ortalama işlem süresine aşırı takıntılı olmadığınız anlamına gelir. Onlara son müşteriniz için bir çözüme ulaşmaları için alan ve özerklik veriyorsunuz.

Destek ekiplerinin ölçtüğü ve daha popüler hale geldiğini umduğum en sevdiğim metrik, müşteri efor puanıdır. Son müşterinin bir çözüme ulaşmak için ne kadar çaba harcaması gerekiyor? Ve çok fazla destek ekibi, otomasyona ve araçlara baktıklarında bile, bir çözüme ulaşmak için gereken dahili çaba miktarı olan temsilci çaba puanına bakıyor. Ancak odaklanmanız gereken son müşteridir. Onlar için ne kadar acı verici? Beş farklı temsilciye kök salmaları ve sorunlarını beş kez yeniden açıklamaları ve aynı soruları yanıtlamaları gerekiyorsa, bu onlar için çok fazla sürtüşme olur ve çabalarınızı odaklamanız gereken yer burasıdır.

İkinci nokta, destek ekibinizin müşterinin sesi olarak hareket etmesini ve bu iç süreçlere sahip olmasını sağlamaktır. Desteğiniz veya başarı organizasyonlarınız içinde tamamen veya kısmen dış kaynaklı bir ekibe sahip olmaya karar verseniz bile, destek ekibinin ürünle, başarıyla ve satışla iyi bir şekilde bağlantılı olduğu bir iç geri bildirim döngüsüne sahip olduğunuzdan emin olmanız gerekir. takım. Çünkü ideal müşteri profilinizi belirlemek, insanların ürününüzle nasıl etkileşimde bulunduğu ve nerede sorunlarla karşılaştıklarını belirlemek gibi şeyler söz konusu olduğunda, destek ekibiniz tüm bunlarda en akıcı olan olacaktır. Ve bu geri bildirimin ekip ve organizasyonun geri kalanı arasında çalışmasını sağlamak için destek ekibinin bir kâr merkezi olmasını sağlamak için büyük bir fırsat.

İnsancıllaştırma işi

Liam: Sırada ne var? Yılın sonuna yaklaşıyoruz, ancak önümüzdeki birkaç çeyrek için herhangi bir planınız var mı?

Nataşa: Evet. Surfboard'da işi daha insani hale getirme yolculuğumuzun henüz başındayız ve yapmamız gereken çok şey var. Bir numara, tırnak planlamasıdır. Ve bu, ölçeklenen destek ekipleri için zahmetsiz bir zaman yönetimi aracı sağlıyor ve bu sadece 40 veya 50 kişiye ulaşan şirketler için değil ve "Oh, kırılma noktasındayım" diyorlar. Orkestrasyon gibi bir şeyin, bir destek ekibinin nasıl kurulduğunun temel taşı haline geldiğinden, bu başlangıç ​​kitinin bir parçası olduğundan emin olmak istiyoruz, böylece her şeyin bozulduğu ve içinde bir savaş bölgesi gibi hissettirdiği bu bükülme noktasına ulaşmazlar. destek ekibi.

“İşbirlikçi bir ekibiniz varsa, bu umutsuz önlemlere başvurmanız gerekmediğine gerçekten inanıyoruz”

İşin insancıllaştırılmasıyla ilgili iki numara, müdahaleci gözetim ihtiyacını ortadan kaldırmaktır. Bu, ne yazık ki, uzaktan çalışmaya yönelik bu harekette daha popüler hale gelen bir şey oldu. Ekibinizin nerede olduğunu göremiyorsunuz, kimin telefonda olduğunu, kimin sohbette olduğunu veya geri ödemeleri kimin takip ettiğini göremiyorsunuz ve bu, müdahaleci gözetim dünyasına girme cazibesini artırdı. Teknolojinin kötüye kullanılabileceği yer burası ve kolaylaştırmak istediğimiz şey bu değil. Surfboard'un bunu ortadan kaldıracak araçları oluşturduğundan emin olmak istiyoruz.

Ve son olarak, takım arkadaşlığı etrafındaki nokta budur. İşbirlikçi bir ekibiniz varsa, bu umutsuz önlemlere başvurmanız gerekmediğine gerçekten inanıyoruz. Surfboard'un, özellikle ekipler uzaktan hareket ederken gerçekleşmesi gereken bu kültürel değişimi kolaylaştırmada fiili lider olmasını bekliyoruz.

Liam: Bu harika. Son olarak, insanlar işinize ayak uydurmak için nereye gidebilir?

Natasha: Teamsurfboard.com'dayız. Ayrıca LinkedIn ve Twitter'da Surfboard var. Kendim LinkedIn'de çok şey paylaşıyorum, bu yüzden beni Natasha Ratanshi-Stein'da bulabilirsiniz. Destek ekiplerini ve verimlilik araçlarını ölçeklendirmek hakkında çok konuşuyoruz. Web sitemizde bir e-kitabımız var, bu yüzden insanları kontrol etmeye teşvik ediyorum.

Liam: Harika. Natasha, bugün bizimle sohbet etmek için zaman ayırdığın için çok teşekkür ederim.

Natasha: Bana sahip olduğun için çok teşekkür ederim. Bu gerçekten hoşuma gitti.