Założycielka desek surfingowych, Natasha Ratanshi-Stein, o jeździe na fali oprogramowania do planowania w celu wsparcia

Z zespołami wsparcia działającymi zdalnie i zapewniającymi zasięg poza godzinami pracy w różnych strefach czasowych, ważniejsze niż kiedykolwiek jest prowadzenie zorganizowanego i wydajnego statku. Czy praktyki ręcznego planowania mają miejsce w nowoczesnym środowisku wsparcia?

Skalowanie zespołu wsparcia jest wystarczająco trudne. Inwestujesz zasoby w zatrudnianie i szkolenie odpowiednich osób, śledzenie różnych wskaźników na różnych etapach, dodając coraz większą złożoność wraz ze wzrostem liczby pracowników, przypadków użycia i klientów. W rezultacie zwykle pojawia się punkt przegięcia w podróży wzrostu, w którym wewnętrzna orkiestracja zadań zaczyna wydawać się trochę nieswoja. Być może właśnie wydłużyłeś godziny wsparcia i coraz trudniej jest zaplanować zmiany dla różnych stref czasowych; może spędzasz godziny na ustalaniu harmonogramów na nadchodzący tydzień; być może prognoza napływu była nieco chybiona i teraz twój zespół ma za mało lub za dużo pracowników.

„Dobrze naoliwiony, zorganizowany zespół wsparcia ma kluczowe znaczenie dla wyeliminowania tarcia w obsłudze klienta, a nic nie wpływa na płynne wrażenia tak bardzo, jak wypalony, rozproszony zespół”

Czy starsze sposoby pracy rujnują doświadczenie agenta? Dla Natashy odpowiedź brzmi: tak. Natasha Ratanshi-Stein jest założycielką Surfboard, firmy programistycznej, która oferuje narzędzia do planowania dla zespołów obsługi klienta. Mimo że rozpoczęła karierę w bankowości i finansach, kiedy Natasha przeniosła się do Bulb, firmy zajmującej się dostawami energii odnawialnej z siedzibą w Wielkiej Brytanii, napotkała wyzwania związane ze skalowaniem zespołu wsparcia z pierwszej ręki. Zarówno oprogramowanie, jak i procesy były przestarzałe, tworząc kłopotliwe środowisko do zarządzania harmonogramami i działaniami – było po prostu zbyt wiele arkuszy kalkulacyjnych do uwzględnienia i zadań, które trzeba było wykonać ręcznie. Musiał istnieć prostszy, sprytniejszy sposób rozwiązania tego problemu. I tu właśnie pojawia się deska surfingowa.

Dobrze zorganizowany, zorganizowany zespół wsparcia ma kluczowe znaczenie dla wyeliminowania tarcia w obsłudze klienta, a nic nie wpływa na bezproblemową obsługę w takim stopniu, jak wypalony, rozproszony zespół. Automatyzując planowanie, firmy mogą zaoszczędzić czas, zwiększyć produktywność i przekształcić wsparcie z centrum kosztów w czynnik generujący zysk.

W dzisiejszym odcinku usiedliśmy z Natashą, aby porozmawiać o zarządzaniu zdalnymi zespołami, wyzwaniach związanych z tworzeniem nowej kategorii oraz o tym, jak oprogramowanie do planowania może pomóc firmom w tworzeniu bardziej płynnej, całościowej obsługi klienta.

Jeśli masz mało czasu, oto kilka szybkich wskazówek:

• W miarę jak firmy rozszerzają zakres pomocy technicznej poza 9 do 5, zwiększa się złożoność. Dużo łatwiej jest zarządzać zmianami, harmonogramami i obciążeniami, jeśli ta aranżacja zostanie zbudowana od samego początku.
• Niezależnie od tego, czy pracujesz zdalnie, czy nie, skonfigurowanie odpowiednich narzędzi i procesów pomoże Ci we współpracy i produktywnym zarządzaniu zespołem bez uciekania się do inwazyjnego nadzoru.
• Rolą zespołu wsparcia jest wyeliminowanie tarcia w każdym miejscu w obsłudze klienta i przekazanie tej opinii innym zespołom w organizacji.
• Jeśli chodzi o metryki, zbyt wiele zespołów wsparcia patrzy na wyniki agentów i wewnętrznych wysiłków zamiast na wyniki wysiłków klientów. To się liczy: jak bolesne jest to dla klientów?
• Chociaż tworzenie nowej kategorii może być trudne, ważne jest, aby nie dać się zwieść regułom rynku, konkurencji i klientom już istniejącej.

Jeśli podoba Ci się nasza dyskusja, sprawdź więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić na iTunes, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowany transkrypcja odcinka.

Złożoność skalowania zespołu wsparcia

Liam Geraghty: Witamy w programie, Natasha. Bardzo dziękujemy za dołączenie do nas.

Natasha Ratanshi-Stein: Bardzo dziękuję za przyjęcie mnie. Jestem naprawdę podekscytowany tym, że mogę tu osobiście uczestniczyć w programie.

Liam: Tak, wiem. To dopiero drugi raz, od kiedy dołączyłem do Intercomu, kiedy osobiście nagrałem podcast. Miło jest tam wrócić.

Natasza: Naprawdę. Wspaniale jest być również w SaaStock, ponieważ spotykasz tak wiele podobnie myślących firm SaaS, które skalują się i zaczynają myśleć o wsparciu, i to jest skrzyżowanie, w którym wchodzą firmy takie jak Intercom i Surfboard.

Liam: Całkowicie. Zawsze zaczynamy od pytania ludzi o ich pochodzenie i trajektorie kariery. Gdzie zacząłeś?

Natasha: Jestem Kanadyjką, dla każdego ciekawego akcentu, ale mieszkam w Londynie od 13 lat. Przeprowadziłem się tam na studia, a potem zacząłem pracować w Goldman Sachs w ich zespole fuzji i przejęć. Spędziłem tam kilka lat, a następnie poszedłem do funduszu venture capital, gdzie spędziłem pięć lat inwestując w firmy internetowe z efektem sieciowym. Miałem ochotę zostać operatorem, więc dołączyłem do firmy Bulb, zajmującej się energią odnawialną, i właśnie tam napotkałem problem i trudności ze skalowaniem zespołu wsparcia. Przeszedłem przez wszystkie koszty administracyjne związane z budowaniem wewnętrznych, skleconych procesów, aby umożliwić tę skalę, i ostatecznie zdałem sobie sprawę, że nie ma narzędzi, które zapewniłyby bezproblemowe wrażenia. I tak zacząłem Surfboard.

Znalezienie sedna problemu

Liam: W jakim momencie odkryłeś problem lub pojawił się problem?

Natasha: Tak, były dwa momenty. Po pierwsze, musiałem fizycznie stworzyć arkusze kalkulacyjne modelu wydajności, patrząc na liczbę naszych biletów, ile potrzebowaliśmy osób, kto mógł nad czym pracować i kiedy byli dostępni… Był ten krytyczny moment dla nas w Bulb, kiedy chcieliśmy przejść w kierunku modelu zmianowego. Więc zamiast być otwarci od poniedziałku do piątku, od dziewiątej do szóstej, zdecydowaliśmy, że chcemy być otwarci przez dłuższy czas. To sprawiło, że prace nad złożonością planowania sprawiły, że wszystko było sprawiedliwe, równomiernie rozłożone i że byliśmy tam, gdy nasi klienci nas potrzebowali. Te arkusze kalkulacyjne stały się po prostu niezgłębione.

„To krytyczne zadanie w ramach funkcji, a ktoś musiał zbudować coś prostszego, mądrzejszego i bardziej sprawiedliwego”

Następnie otrzymałem zadanie uruchomienia procesu RFP w celu znalezienia oprogramowania, które rozwiąże ten problem. I był rozdźwięk między tym, jak zespoły wsparcia chcą pracować i upewniać się, że ich zespół ma widoczność i działa w sposób spójny, a dostępne oprogramowanie naprawdę przekształca to w ten model wsparcia w stylu nagrywania i rezygnacji, co czuliśmy naprawdę zgodne z kulturą, ale zrozumienie potrzeby planowania we właściwym miejscu i robienia właściwych rzeczy dla Twojej organizacji było dla nas tak ważne, że nie mieliśmy innego wyboru, jak wybrać jednego z tych alternatywnych dostawców.

To były te dwa oddzielne punkty. Po pierwsze, tworzenie arkuszy kalkulacyjnych; numer dwa, zamawianie oprogramowania. Zdałem sobie sprawę, że ten rynek jest zepsuty. To krytyczna funkcja, krytyczne zadanie w ramach tej funkcji, a ktoś musiał zbudować coś prostszego, mądrzejszego i bardziej sprawiedliwego. I tu właśnie pojawiła się deska surfingowa.

Liam: A jak łatwa lub trudna była ta decyzja, by faktycznie coś z tym zrobić?

Natasha: Tak, bardzo trudne. Myślę, że każdy założyciel jest obarczony tak wieloma syndromami oszusta, że ​​za każdym razem, gdy o tym myślałem, za każdym razem, gdy myślałem o problemie, miałem to poczucie: „Jak jestem arogancki, że na świecie jest siedem miliardów ludzi i jakoś myślę, że jestem osobą, która jest przygotowana do rozwiązania tego problemu?” A potem, kiedy ogarniesz głębię posiadania problemu i zdasz sobie sprawę z tych wszystkich punktów tarcia, z czasem popadasz w obsesję. Staje się pojedynczą rzeczą, o której myślisz, a kiedy staje się pojedynczą rzeczą, o której myślisz, nie masz innego wyboru, jak tylko wskoczyć. Więc tak, to była trudna decyzja, ale stawała się coraz bardziej oczywista i to po prostu wydawało się coraz bardziej właściwe. Jako założyciel zdarzają się dobre i złe dni, ale zdajesz sobie sprawę, że nawet w złe dni nie ma nic innego, co wolisz robić.

„Nie mamy obsesji na punkcie rozwiązań. Zawsze skupiamy się na tym, by na pierwszym miejscu był problem”

Liam: To właśnie chcesz usłyszeć. Czy po tym było dużo rozmyślań nad rozwiązaniem sedna problemu? Czy było dużo więcej do zrobienia?

Natasza: Na pewno. Myślę, że jedną z różnic w tym, jak zbudowaliśmy zespół desek surfingowych, jest to, że jest on naprawdę kierowany przez design. Dla każdej grupy inżynierów mamy dedykowanego projektanta, który współpracuje z nimi, koncentrując się na badaniach użytkowników, UX, interfejsie użytkownika i podstawowym projektowaniu produktu. I tak za każdym razem, gdy rozmawiamy z klientem, niezależnie od tego, czy jest to istniejący klient, potencjalny klient, ktoś, kto po prostu chce nam pożyczyć swój czas, czy też przechodzimy przez doświadczenie w kontaktach z organizacją obsługi klienta, zawsze mapujemy wydobyć doświadczenie dla klienta końcowego, które mają; po prostu odwzorowuje te procesy tarcia. Ciągle uczymy się coraz więcej. Zawsze dopracowujemy sedno sprawy. Zawsze udoskonalamy sposób, w jaki to komunikujemy. Jedną z naszych wartości jest posiadanie problemu, a to oznacza, że ​​nie szukamy rozwiązań. Nie mamy obsesji na punkcie rozwiązań. Zawsze skupiamy się na tym, by na pierwszym miejscu był problem.

Bitwa pod górę

Liam: Jakie były inne wyzwania związane z konfiguracją?

Natasha: Wyzwania są nieograniczone. Uważam, że konkurencyjny krajobraz zatrudniania jest niezwykle trudny. Kiedy zakładasz firmę, chcesz zatrudnić 10X inżynierów, 10X naukowców zajmujących się danymi i 10X projektantów, a rynek dla tych ludzi jest konkurencyjny. To obszar, w którym konfiguracja może być trudna, ponieważ nie chcesz poświęcać swojej jakości. To spłynie na tak wiele różnych rzeczy. Tak więc równowaga między utrzymaniem nie tylko wysokich standardów jakości, ale także prędkości i szybkości jest nieustannym wyzwaniem.

„Kiedy prowadzisz zespół wsparcia, masz do czynienia z falami napływu, a my zapewniamy Ci narzędzie do poruszania się po tych falach”

Liam: Jestem również zafascynowany twoim imieniem. Deska surfingowa to coś, co niekoniecznie dotyczy funkcji. Myślę, że ma to swoje zalety.

Natasha: Tak, na pewno zapada w pamięć. Ludzie przychodzą do nas i mówią: „Właśnie przypomniałem sobie deskę surfingową, a ponieważ jest to najbardziej pamiętna deska, jesteście oczywistym wyborem”, co jest bardzo potwierdzające. Ta metafora jest dla nas nieco ważniejsza, ponieważ kiedy prowadzisz zespół wsparcia, masz do czynienia z falami napływu, a my zapewniamy Ci narzędzie do poruszania się po tych falach, czyli deskę surfingową. Wszystko, co budujemy, dotyczy tego, w jaki sposób wyposażamy zespół obsługi klienta, aby był w stanie poruszać się po tych falach w najbardziej efektywny sposób. I tak mamy takie rzeczy jak ryba, która ładuje harmonogram w produkcie. Myślę, że nazwa całkiem dobrze nam się sprawdziła w budowaniu marki.

Liam: Myślę, że to jedna z rzeczy związanych z wczesnym brandingiem. Jeśli możesz, to jest droga.

Natasha: Muszę powiedzieć, że zaczerpnęliśmy w tym zakresie wiele inspiracji od Intercomu. Marketing Twojego produktu jest bardzo trafny – sposób, w jaki udało Ci się ułatwić tę podróż do samoobsługi i wdrożenia, która jest stosunkowo bezproblemowa, oraz sposób, w jaki pozycjonujesz się na szerszym rynku. Myślę o tym, kiedy powstał Intercom, tworząc tę ​​definicję kategorii w oparciu o czat na żywo i znaczenie tego. Tak wiele z nich było prowadzone przez markę i naprawdę zainspirowało nas to.

Liam: Świetnie to słyszeć. A jeśli chodzi o pandemię, jaką rolę to odegrało? Czuję, że to było ważne dla firmy.

„Musisz wiedzieć, że Twój zespół pracuje nad właściwymi rzeczami we właściwym czasie, a co najważniejsze, że koleżeństwo zespołowe, które istniało, zanim ludzie odeszli, replikuje się”

Natasza: Dwie rzeczy. Osobiście pandemia dała mi przestrzeń do myślenia o rzeczach i ostatecznie do rozpoczęcia działalności. Kiedy masz coś, co szokuje świat do tego stopnia, możesz pozwolić sobie na odrobinę osobistego szoku i skoczyć na głęboką wodę. Pandemia zmieniła sposób funkcjonowania świata. Zmieniło to sposób organizowania się zespołów. W przestrzeni wsparcia zacząłeś dostrzegać, że prawie każdy zespół działa zdalnie, a kiedy zakończyły się blokady, zacząłeś dostrzegać, że zespoły zasadniczo różnią się strukturą, albo w modelu hybrydowym, albo w modelu zorientowanym w pierwszej kolejności. A wraz z tym warstwa orkiestracji, planowania i harmonogramowania rozwinęła o wiele więcej złożoności.

Począwszy od końca 2020 roku, gdy te sposoby pracy na świecie uległy zmianie, deska surfingowa miała być i jest teraz de facto narzędziem do zarządzania zdalnym zespołem. Musisz wiedzieć, że Twój zespół pracuje nad właściwymi rzeczami we właściwym czasie, a co najważniejsze, że koleżeństwo zespołowe, które istniało, zanim ludzie odeszli, replikuje się.

Liam: Wiem, że powiedziałeś, że było mnóstwo wyzwań, ale jakich kluczowych lekcji nauczyłeś się z dotychczasowego doświadczenia?

„Chcemy fundamentalnie zmienić sposób pracy zespołów. A żebyśmy to zrobili, ta z góry ustalona mapa drogowa nie działa dla nas ”

Natasha: Tak się rzeczy mają i jak powinny być. Kiedy widzisz konkurentów – naszym największym konkurentem są Arkusze kalkulacyjne, ponieważ to tam większość rynku wykonuje te zadania orkiestracyjne – zaczynasz widzieć tam Notion i Slack. Poczuliśmy, że chcemy zasadniczo zbudować coś 100 razy lepszego, co je usunie. tarcie.

Dla nas jednym z największych wyzwań jest to, że kategoria oprogramowania, którego ludzie szukają, gdy szukają narzędzia do planowania, nazywa się zarządzaniem siłą roboczą. A kiedy zajmujesz pozycję w zarządzaniu pracownikami, twój plan działania jest w zasadzie z góry określony lub istnieje oczekiwanie ustalone przez użytkownika, w którym nie określiłeś tego dla siebie. Rynek to rozłożył, twoi konkurenci to rozłożyli lub te oczekiwania klientów dyktują twoją mapę drogową. I to jest coś, z czym nieustannie walczymy naprawdę ciężko, ponieważ chcemy fundamentalnie zmienić sposób pracy zespołów. A dla nas, aby to zrobić, ta z góry ustalona mapa drogowa nie działa dla nas. Nie spowoduje to holistycznej i ważnej zmiany, którą chcemy wprowadzić w zespołach wsparcia, aby bardziej uczłowieczyć pracę.

To coś, z czym nieustannie walczymy. Z jednej strony, czujesz się jak pchanie wody pod górę, jeśli mówisz: „Och, nie należymy do tej kategorii, której już szukasz. Wymyślamy nową kategorię”. Z drugiej strony chcesz walczyć z pokusą, aby zacząć budować to, czego ludzie oczekują, gdy mówisz, że jesteś częścią istniejącej kategorii.

Eliminowanie tarcia

Liam: Dlaczego zespoły obsługi klienta są tak ważne?

Natasha: Słuchaj, kiedy twój klient doświadcza tarcia, które w końcu zawsze będzie doświadczać w takiej czy innej formie, twój zespół wsparcia musi tam być, aby upewnić się, że złapiesz go, gdy upadnie, że ty łapiesz je szybko, z wysokim stopniem jakości i masz wewnętrzne procesy, dzięki którym Twój zespół wsparcia działa jako głos klienta i jest w stanie przekazać tę informację zwrotną zespołowi produktowemu, zespołowi sprzedaży, zespół sukcesu, zespół inżynierów i tak dalej.

Tematem, o którym mówiłem na SaaStock, było 10-krotne skalowanie zespołu wsparcia. I niekoniecznie mam na myśli 10X pod względem liczby pracowników – mam na myśli 10X pod względem wydajności. Musisz upewnić się, że masz odpowiednie narzędzia, niezależnie od tego, czy są to narzędzia takie jak interkom czy deska surfingowa, że ​​zatrudniasz odpowiednie osoby, szkolisz odpowiednie osoby i śledzisz odpowiednie wskaźniki. Wszystkie te wewnętrzne utwory orkiestracyjne wykraczają poza podstawowe pytania o to, jakie kanały oferować lub jak zrobić absolutne minimum. Czy po prostu przekazuję odpowiedzialność całkowicie agencjom outsourcingowym? Jest tak wiele możliwości wsparcia, które może spowodować ogromną różnicę w organizacji. A sednem tego, o czym mówiłem, było upewnienie się, że zespół wsparcia jest centrum zysków, a nie centrum kosztów. I to jest coś, co my w Surfboard naprawdę pasjonujemy.

„W przypadku wzrostu opartego na produkcie chcesz i musisz wyeliminować tarcia, a wsparcie pojawia się, gdy pojawia się ten nieunikniony punkt tarcia”

Liam: Jakiej rady udzieliłbyś, jeśli chodzi o uzyskanie odpowiedniego wsparcia w organizacji wzrostu opartej na produktach?

Natasza: Świetne pytanie. Właściwie zażartowałem w moim przemówieniu wcześniej, że gdybym grał w grę alkoholową i strzelił za każdym razem, gdy na tej konferencji pojawiał się wzrost spowodowany produktem, byłbym hospitalizowany w ciągu pierwszych trzech minut.

Myślę, że wsparcie ma kluczowe znaczenie dla organizacji wzrostu opartej na produktach. Przy wzroście opartym na produktach chcesz i musisz wyeliminować tarcia, a wsparcie przychodzi, gdy pojawia się ten nieunikniony punkt tarcia, czy jest to pytanie typu „jak to zrobić”, czy pytanie „klient utknął”. Jeśli chcesz ruchu wzrostu podobnego do produktu, oznacza to, że potrzebujesz minimalnego wysiłku ze strony zespołu sprzedaży i zespołu sukcesu. Aby zniwelować ten minimalny wysiłek, potrzebujesz wsparcia. Tu właśnie pojawia się wsparcie – aby wyeliminować tarcia. Jest taki pogląd, który bardzo mi się podoba, a mianowicie taki, jaki jest świat i jaki chcemy, żeby był. I w tym moście, gdzie nie jesteśmy 11-gwiazdkowym doświadczeniem Briana Chesky'ego, musisz myśleć o obecnym stanie, a obecny stan polega na tym, że musisz być tam dla swoich klientów.

Liam: Zanim zakończymy, chciałbym zapytać o optymalizację wsparcia w porównaniu z sukcesem, aby uniknąć reakcji.

Natasha: Tak, zdecydowanie. W ramach wsparcia są dwie części. Po pierwsze, sposób interakcji zespołu wsparcia, sposób jego szkolenia i autonomia, jaką mają w organizacji. A numer dwa to upewnienie się, że zespół wsparcia działa jako wewnętrzny głos klienta.

„Zbyt wiele zespołów wsparcia patrzy na wynik wysiłku agenta, wewnętrzny wysiłek związany z osiągnięciem rozwiązania. Ale to, na czym musisz się skupić, to klient końcowy. Jak bardzo jest to dla nich bolesne?”

Jeśli chodzi o pierwszy punkt, naprawdę ważne jest, aby mierzone metryki i zachęty, które zapewniasz zespołowi wsparcia, koncentrowały się na wynikach klientów. Oznacza to, że nie masz obsesji na punkcie biletów na godzinę lub średniego czasu obsługi. Dajesz im przestrzeń i autonomię, aby znaleźć rozwiązanie dla klienta końcowego.

Moją ulubioną miarą, którą mierzą zespoły wsparcia i mam nadzieję, że staje się coraz bardziej popularna, jest wynik wysiłku klienta. Ile wysiłku musi włożyć klient końcowy, aby uzyskać rozwiązanie? Zbyt wiele zespołów wsparcia, nawet jeśli zajmują się automatyzacją i narzędziami, patrzy na wynik wysiłku agenta, czyli wewnętrzną ilość wysiłku związanego z dojściem do rozwiązania. Ale to, na czym musisz się skupić, to klient końcowy. Jak bardzo jest to dla nich bolesne? Jeśli muszą zakorzenić się w pięciu różnych agentach i ponownie wyjaśnić swój problem pięć razy i odpowiedzieć na te same pytania, jest to dla nich dużo tarć i na tym musisz skupić swoje wysiłki.

Drugim punktem jest upewnienie się, że zespół wsparcia działa jako głos klienta i ma te wewnętrzne procesy. Nawet jeśli zdecydujesz się na posiadanie całkowicie lub częściowo zewnętrznego zespołu w ramach wsparcia lub organizacji sukcesu, musisz upewnić się, że masz wewnętrzną pętlę informacji zwrotnych, w której zespół wsparcia jest dobrze połączony z produktem, sukcesem i sprzedażą zespół. Ponieważ jeśli chodzi o takie rzeczy, jak identyfikowanie idealnego profilu klienta, sposób, w jaki ludzie angażują się w Twój produkt i gdzie napotykają problemy, Twój zespół wsparcia będzie w tym najbardziej płynny. To ogromna szansa, aby upewnić się, że zespół wsparcia jest centrum zysków, jeśli chodzi o przekazywanie informacji zwrotnych między zespołem a resztą organizacji.

Humanizowanie pracy

Liam: Co dalej? Zbliżamy się do końca roku, ale czy macie jakieś plany na najbliższe kilka kwartałów?

Natasza: Tak. Wciąż jesteśmy na wczesnym etapie naszej podróży, aby uczynić pracę w Surfboard bardziej ludzką i jest wiele do zrobienia. Numer jeden to planowanie paznokci. Zapewnia to bezproblemowe narzędzie do zarządzania czasem dla zespołów wsparcia, które się skalują, i to nie tylko dla firm, które uderzają w 40 czy 50 osób, a oni mówią: „Och, jestem w punkcie krytycznym”. Chcemy mieć pewność, że coś takiego jak orkiestracja stanie się podstawą konfiguracji zespołu wsparcia, że ​​jest to część tego zestawu startowego, aby nie dotarli do tego punktu przegięcia, w którym wszystko jest zepsute i czuje się jak strefa wojny w obrębie Grupa wsparcia.

„Naprawdę wierzymy, że jeśli masz współpracujący zespół, nie musisz uciekać się do tych desperackich środków”

Numer dwa wokół humanizacji pracy to wyeliminowanie potrzeby inwazyjnego nadzoru. To było coś, co stało się, niestety, bardziej popularne w tym ruchu na rzecz pracy zdalnej. Nie możesz zobaczyć, gdzie jest twój zespół, nie możesz zobaczyć, kto rozmawia przez telefon, kto jest na czacie lub kto śledzi zwroty, a to zwiększyło pokusę wejścia w świat natrętnej inwigilacji. W tym miejscu technologia może być wykorzystywana do zła, a nie to chcemy ułatwiać. Chcemy mieć pewność, że Surfboard buduje narzędzia, aby to wyeliminować.

I wreszcie, chodzi o koleżeństwo zespołowe. Naprawdę wierzymy, że jeśli masz współpracujący zespół, nie musisz uciekać się do tych desperackich środków. Oczekujemy, że Surfboard będzie de facto liderem w ułatwianiu tej zmiany kulturowej, która musi nastąpić, zwłaszcza gdy zespoły poruszają się zdalnie.

Liam: To świetnie. Wreszcie, gdzie ludzie mogą się udać, aby nadążyć za twoją pracą?

Natasha: Jesteśmy na teamsurfboard.com. Jest też deska surfingowa na LinkedIn i Twitterze. Sam dużo publikuję na LinkedIn, więc możesz mnie znaleźć na Natasha Ratanshi-Stein. Dużo mówimy o skalowaniu zespołów wsparcia i narzędziach wydajności. Na naszej stronie mamy ebooka, więc zachęcam do zapoznania się z nim.

Liam: Genialny. Cóż, Natasza, bardzo Ci dziękuję za poświęcenie czasu na rozmowę z nami dzisiaj.

Natasha: Dziękuję bardzo, że mnie masz. Naprawdę mi się podobało.