Surfboard の創設者 Natasha Ratanshi-Stein がサポート用プランニング ソフトウェアの波に乗っていることについて語る

サポート チームが離れた場所に移動し、さまざまなタイム ゾーンで時間外のサポートを提供しているため、組織化された生産的な船を運営することがこれまで以上に重要になっています。 手動のスケジューリング プラクティスは、最新のサポート エクスペリエンスに組み込まれていますか?

サポートチームの規模を拡大することは、それだけでも十分に困難です。 適切な人材の採用とトレーニングにリソースを投資し、さまざまな段階でさまざまな指標を追跡し、人員、​​ユースケース、顧客が増えるたびに複雑さが増しています。 その結果、通常、成長の旅の中で、タスクの内部オーケストレーションが少しおかしいと感じ始める変曲点が訪れます。 サポート時間を延長したばかりで、異なるタイム ゾーンのシフトを計画するのが難しくなってきているかもしれません。 来週のスケジュールを考え出すのに何時間も費やしているかもしれません。 流入予測が少しずれていて、チームの人員が不足しているか過剰になっている可能性があります。

「十分に油を注いだ、組織化されたサポート チームは、カスタマー エクスペリエンスの摩擦をなくすために不可欠であり、燃え尽きて分散したチームほどシームレスなエクスペリエンスを損なうものはありません。」

従来の作業方法は、エージェントのエクスペリエンスを台無しにしていますか? ナターシャにとって、答えは圧倒的にイエスです。 Natasha Ratanshi-Stein は、カスタマー サポート チームにスケジューリング ツールを提供するソフトウェア会社、Surfboard の創設者です。 銀行と金融でキャリアをスタートさせたにもかかわらず、Natasha が英国に本拠を置く再生可能エネルギー供給会社である Bulb に移ったとき、彼女は直接サポート チームを拡大するという課題に直面しました。 ソフトウェアとプロセスの両方が時代遅れであり、スケジューリングと活動を管理するための面倒な経験を生み出していました. この問題に取り組むには、よりシンプルでスマートな方法が必要でした。 そこで登場するのがサーフボードです。

カスタマー エクスペリエンスの摩擦をなくすには、十分に油を注いだ組織化されたサポート チームが不可欠です。 計画を自動化することで、企業は時間を節約し、生産性を向上させ、サポートをコスト センターから利益の原動力に変えることができます。

今日のエピソードでは、Natasha と一緒に、リモート チームの管理、新しいカテゴリを作成する際の課題、および計画ソフトウェアが企業がよりシームレスで全体的な顧客体験を作成するのにどのように役立つかについて話しました.

時間がない場合は、いくつかの簡単な要点を次に示します。

• 企業がサポート範囲を 9 から 5 に拡張すると、複雑さが増します。 オーケストレーションが最初から構築されていれば、シフト、スケジュール、ワークロードの管理がはるかに簡単になります。
• 完全にリモートであるかどうかに関係なく、適切なツールとプロセスを設定することで、煩わしい監視に頼ることなく、チームを共同で生産的に管理することができます。
• サポート チームの役割は、カスタマー エクスペリエンスに摩擦が存在する可能性がある場合にそれを排除し、そのフィードバックを組織内の他のチームに渡すことです。
• 指標に関して言えば、あまりにも多くのサポート チームが、顧客の労力スコアではなく、エージェントと内部の労力スコアに注目しています。 重要なのは、顧客にとってどれだけ苦痛かということです。
• 新しいカテゴリを作成するのは難しい場合がありますが、市場のルール、競合他社、および既存のカテゴリの顧客に左右されないことが重要です。

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サポート チームのスケーリングの複雑さ

リアム・ジェラティ：ショーへようこそ、ナターシャ。 ご参加いただき、誠にありがとうございました。

Natasha Ratanshi-Stein: お越しいただきありがとうございます。 ここに来て直接ショーをすることに本当に興奮しています。

リアム:うん、わかってる。 Intercom に参加して以来、ポッドキャストを直接行ったのはこれが 2 回目です。 そこに戻ってきてうれしいです。

ナターシャ：本当にそうです。 SaaStock に参加できるのは素晴らしいことです。規模を拡大し、サポートを考え始めている志を同じくする多くの SaaS 企業に出会えるからです。それは、Intercom や Surfboard などの企業が参入する交差点です。

リアム:全然。 私たちは常に、バックグラウンドとキャリアの軌跡について人々に尋ねることから始めます。 どこから始めましたか？

ナターシャ:私はカナダ人です。カナダのアクセントに興味がある方のために説明しますが、ロンドンには 13 年間住んでいます。 大学進学のためにそこに移り、ゴールドマン サックスの合併買収チームで働き始めました。 私はそこで数年間過ごした後、ベンチャーキャピタルファンドに行き、ネットワーク効果のあるオンラインビジネスに5年間投資しました. オペレーターになりたいという衝動に駆られ、Bulb という再生可能エネルギー分野の会社に入社しましたが、そこでサポート チームを拡大するという問題と困難に遭遇しました。 そのスケールを可能にするために、内部の石畳のプロセスを構築するという管理上のオーバーヘッドをすべて経験しましたが、最終的には、摩擦のないエクスペリエンスを作成するツールがそこにないことに気づきました。 それで、サーフボードを始めました。

問題の核心を見つける

リアム:問題を発見した、または問題が発生した瞬間はいつですか?

ナターシャ:ええ、2 つの瞬間がありました。 1 つ目は、キャパシティ モデルのスプレッドシートを物理的に作成しなければならなかったときで、チケットの量、必要な人数、誰​​が何に取り組め、いつ利用できるかを調べていました。シフト モデルに移行したいと考えていました。 そのため、月曜から金曜の 9 時から 6 時まで営業する代わりに、時間を延長して営業することにしました。 そして、それは計画の複雑さ、物事が公平で均等に分散されていること、そして顧客が私たちを必要とするときに私たちがそこにいたことを確認することに関する作業に大きなスパナを投げかけました. これらのスプレッドシートは計り知れないものになりました。

「これは機能内の重要なタスクであり、誰かがよりシンプルでスマートで公平なものを構築する必要がありました。」

次に、この問題を解決するソフトウェアを見つけるために RFP プロセスを実行することになりました。 また、サポート チームがどのように働きたいか、チームが可視性を持ち、まとまりのある方法で作業していることを確認する方法と、そこにあるソフトウェアが実際にこのバーン アンド チャーン スタイルのサポート モデルに変えていることとの間には断絶がありました。しかし、適切な場所でスケジュールを設定し、組織にとって適切なことを行う必要性を理解することは、私たちにとって非常に重要であったため、これらの代替プロバイダーの1つに行くしかありませんでした.

それはそれらの2つの別々のポイントでした。 まず、スプレッドシートを作成します。 第二に、ソフトウェアの調達です。 私はこの市場が壊れていることに気づきました。 これは重要な機能であり、機能内の重要なタスクであり、誰かがよりシンプルでスマートで公平なものを構築する必要がありました。 そこで登場したのがサーフボードです。

Liam:実際に何かをしようと決心するのは、どれくらい簡単でしたか、それとも困難でしたか?

ナターシャ：ええ、とても難しいです。 どの創業者もインポスター症候群に悩まされていると思います。それについて考えたり、問題について考えたりするたびに、「世界には 70 億人がいるというのに、なんとなく傲慢なんだろう」と感じていました。私はこれを解決する準備ができている人ですか？ そして、問題を自分のものとし、これらすべての摩擦点を理解する深さを回避するにつれて、時間の経過とともに非常に夢中になります. それはあなたが考える特異なものになり、あなたが考える特異なものになると、飛び込むしかありません. そうです、難しい決断でした.それはますます正しいと感じました。 創業者として、良い日も悪い日もありますが、悪い日でもやりたいことは他にないことに気づきます。

「私たちはソリューションに執着しません。 私たちは常に問題を先取りすることに重点を置いています。」

リアム:それが聞きたいんだよ。 その後、問題の核心を解決するために多くの熟考がありましたか? やるべきことはもっとたくさんありましたか？

ナターシャ:確かに。 私たちがサーフボード チームをどのように構築してきたかの違いの 1 つは、それが本当にデザイン主導になったことだと思います。 エンジニアのどのグループにも、ユーザー調査、UX、UI、および基本的な製品設計に重点を置いて作業する専任のデザイナーがいます。 そのため、既存の顧客、見込み客、時間を貸してくれる人、または顧客サービス組織との取引経験がある顧客と話すたびに、常にマッピングを行っています。彼らが持っている最終顧客のための経験。 それらの摩擦プロセスをマッピングするだけです。 私たちは常に、ますます多くのことを学んでいます。 私たちは常に核心となるものを改良しています。 私たちは常にそれを伝える方法を改善しています。 私たちの価値観の 1 つは、問題を所有することです。つまり、解決策に飛びつくことはありません。 私たちはソリューションに執着しません。 私たちは常に問題を最初に解決することに重点を置いています。

困難な戦い

リアム:最初にセットアップする際に他に苦労したことは何ですか?

ナターシャ:課題は無限大です。 採用競争環境は非常に厳しいと思います。 会社を設立するときは、10 倍のエンジニア、10 倍のデータ サイエンティスト、10 倍のデザイナーを採用する必要があります。これらの人々の市場は競争の激しいものです。 これは、品質を犠牲にしたくないため、セットアップが難しい領域です。 それは非常に多くの異なるものに滴り落ちるでしょう。 そのため、高品質の基準を維持するだけでなく、速度と速度を維持することのバランスは、絶え間なく続く課題です。

「サポートチームを運営しているときは、流入の波に対処しています。私たちは、それらの波をナビゲートするためのツールを提供します。」

リアム:私もあなたの名前が気になります。 サーフボードは、必ずしも機能に当てはまらないものです。 それには利点があると思います。

ナターシャ：ええ、確かに思い出深いです。 私たちのところに来てくれる人がいて、彼らは「サーフボードを思い出した。それが一番記憶に残るものだから、あなたたちを選ぶのは当然だ」と言ってくれます。 サポートチームを運営しているとき、流入の波に対処しているので、比喩は私たちにとってもう少し重要です.サーフボードであるそれらの波をナビゲートするためのツールを提供します. 私たちが構築するものはすべて、カスタマー サポート チームがこれらの波を最も効果的な方法でナビゲートできるようにする方法に関連しています。 それで、製品内にスケジュールをロードする魚のようなものがあります。 ブランドを構築できるという点で、この名前は私たちにとって非常にうまく機能していると思います。

Liam:それが初期のブランディングの 1 つだと思います。 可能であれば、それが進むべき道です。

Natasha: Intercom から多くのインスピレーションを得たと言わざるを得ません。 あなたの製品マーケティングは非常に的を射ています。このセルフサービスとオンボーディングの過程を比較的摩擦なく促進することができた方法と、より広い市場で自分自身を位置づける方法です。 Intercom が始まったとき、ライブ チャットに関するこのカテゴリの定義とその重要性について考えてみました。 その多くはブランド主導であり、私たちはそれに本当に刺激を受けました.

リアム:聞いてよかった。 では、パンデミックに関して、それはどのような役割を果たしましたか? それは会社にとって重要なものだったように感じます。

「チームが適切なタイミングで適切なことに取り組んでいること、そして最も重要なことは、人々がリモートになる前に存在していたチームの友情が再現されていることを知る必要があります。」

ナターシャ: 2 つのこと。 個人的には、パンデミックは私に物事を考える余裕を与え、最終的には会社を始めることに飛躍しました。 世界にその規模の衝撃を与える何かを持っている場合、個人的な衝撃を少し受けて、深いところに飛び込む余裕があります. パンデミックは世界の仕組みを変えました。 チームの編成方法が変わりました。 サポート スペース内では、ほぼすべてのチームがリモートに移行するのが見られるようになり、ロックダウンが終了すると、ハイブリッドまたはリモート ファースト モデルのいずれかを使用して、チームが根本的に異なる構造になっていることがわかり始めました。 それに伴い、オーケストレーション層、計画、およびスケジューリングがさらに複雑になりました。

2020 年末以降、世界中でこれらの働き方が変化したため、Surfboard はリモート チームを管理するための事実上のツールになることを意図しており、現在ではそれになっています。 チームが適切なタイミングで適切なことに取り組んでいること、そして最も重要なこととして、人々がリモートになる前に存在していたチームの友情が再現されていることを知る必要があります.

リアム:課題が多かったとおっしゃっていましたが、これまでの経験から学んだ重要な教訓は何ですか?

「私たちは、チームの働き方を根本的に変えたいと考えています。 そのためには、この事前に決められたロードマップは機能しません。」

ナターシャ:物事のあり方と、あるべき姿があります。 競合他社を見ると (市場のほとんどがこれらのオーケストレーション タスクを行っているため、私たちの最大の競合相手はスプレッドシートです)、Notion と Slack がそこに参入するのが見え始めます。摩擦。

私たちにとって最大の課題の 1 つは、人々がスケジューリング ツールを探しているときに最終的に探すソフトウェアのカテゴリが、ワークフォース マネジメントと呼ばれることです。 また、従業員管理に自分自身を配置する場合、ロードマップは基本的に事前に決定されているか、ユーザーによって設定された期待があり、その基礎を自分でレイアウトしていません。 市場がそれを提示したか、競合他社がそれを提示したか、または顧客からのこれらの期待がロードマップを決定します。 私たちはチームの働き方を根本的に変えたいと思っているので、それは私たちが常に真剣に戦っているものです. そのためには、この事前に決められたロードマップは機能しません。 仕事をより人間味のあるものにするためにサポートチーム内で行いたいと考えている全体的かつ重要な変化を生み出すことはありません。

それは私たちが常に戦っているものです。 一方では、「ああ、私たちはあなたがすでに探しているこのカテゴリーの一部ではありません。 私たちは新しいカテゴリーを発明しています。」 一方で、自分が既存のカテゴリーの一部であると言うときに、人々が期待するものを構築し始めたいという誘惑と戦いたいと思うでしょう。

摩擦をなくす

リアム:カスタマー サポート チームが非常に重要なのはなぜですか?

ナターシャ:ほら、顧客が摩擦を経験するとき、最終的には常に何らかの形で経験することになるので、サポートチームがそこにいて、顧客が転倒したときにそれらを確実にキャッチできるようにする必要があります。高い品質で迅速に対応し、サポート チームが顧客の声として機能し、そのフィードバックを製品チーム、営業チーム、サクセスチーム、エンジニアリングチームなど。

SaaStock で私が話したトピックは、サポート チームを 10 倍に拡大することでした。 また、必ずしも人員の 10 倍を意味しているわけではありません。効率の点で 10 倍を意味しています。 Intercom や Surfboard などのツールを使用して、適切な人材を採用し、適切な人材をトレーニングし、適切な指標を追跡していることを確認する必要があります。 これらの内部オーケストレーションの要素はすべて、提供するチャネルや最低限のことをどのように行うかという基本的な問題を超えています。 責任を完全にアウトソーシング機関に転嫁するだけですか? 組織内で大きな違いを生み出すサポートの機会はたくさんあります。 そして、私が話したことの核心は、サポート チームがコスト センターではなくプロフィット センターであることを確認することでした。 それこそが私たち Surfboard が本当に情熱を注いでいることです。

「製品主導の成長では、摩擦を排除したいと考え、排除しなければなりません。この避けられない摩擦点がある場合、サポートが提供されます。」

リアム:製品主導の成長組織で適切なサポートを受けるという点で、何かアドバイスはありますか?

ナターシャ:いい質問ですね。 以前の基調講演で冗談を言ったのですが、このカンファレンスで製品主導の成長が話題になるたびに飲酒ゲームをして飲んでいたら、最初の 3 分間で入院していたでしょう。

製品主導の成長組織にとってサポートは重要だと思います。 製品主導の成長では、摩擦を排除したいと考え、排除しなければなりません。サポートは、この不可避の摩擦点があるときに提供されます。それがハウツーの質問であろうと、それが「顧客が行き詰まった」質問であろうと関係ありません。 製品のような成長運動が必要な場合、それはつまり、販売チームと成功チームの労力を最小限に抑えたいということです。 そして、その最小限の努力を橋渡しするために、サポートが必要です。 そこでサポートの出番です – 摩擦をなくすためです。 私が本当に気に入っている考え方があります。それは、世界のあり方と、私たちが望む世界があるということです。 そして、私たちがブライアン チェスキーの 11 つ星の経験ではない橋では、現在の状態について考える必要があり、現在の状態では、顧客のためにそこにいる必要があります。

Liam:最後に、後手に回らないようにするためのサポートの最適化と成功についてお聞きしたいと思います。

ナターシャ：ええ、間違いなく。 サポートには 2 つの部分があります。 1 つは、サポート チームがどのようにやり取りしているか、どのようにトレーニングを受けているか、および組織内での自律性です。 2 つ目は、サポート チームが社内で顧客の声として機能するようにすることです。

「あまりにも多くのサポート チームが、エージェントの労力スコア、つまり解決に至るまでの社内の労力に注目しています。 しかし、焦点を当てなければならないのは最終顧客です。 彼らにとってそれはどれほどの苦痛でしょうか。」

最初のポイントに関連して、測定するメトリクスとサポート チームに与えるインセンティブが顧客の成果に焦点を当てていることが非常に重要です。 つまり、1 時間あたりのチケット数や平均処理時間に過度にこだわる必要はありません。 最終顧客のために解決策にたどり着くためのスペースと自律性を彼らに与えています。

サポート チームが測定する私のお気に入りの指標は、顧客の努力スコアです。 最終顧客は、解決に至るまでにどのくらいの労力を費やす必要がありますか? また、あまりにも多くのサポート チームが、自動化やツールを検討している場合でも、エージェントの労力スコア、つまり解決に至るまでの社内の労力に注目しています。 しかし、焦点を当てなければならないのは最終顧客です。 彼らにとってそれはどれほど苦痛ですか？ 彼らが 5 人の異なるエージェントに根ざし、問題を 5 回説明し直し、同じ質問に答えなければならない場合、それは彼らにとって多くの摩擦であり、そこに集中する必要があります。

2 番目のポイントは、サポート チームが顧客の声として機能し、それらの内部プロセスを備えていることを確認することです。 サポート組織または成功組織内でチームを完全または部分的に外部委託することを決定した場合でも、サポート チームが製品、成功、および販売に十分に結び付く内部フィードバック ループがあることを確認する必要があります。チーム。 理想的な顧客プロファイル、人々が製品にどのように関与しているか、どこで問題が発生しているかなどについては、サポート チームが最も精通しているからです。 また、チームと組織の他のメンバーとの間でフィードバックが機能することで、サポート チームがプロフィット センターとなることを確認する絶好の機会でもあります。

人間味のある仕事

リアム:次は？ 年末が近づいてきましたが、次の数四半期の予定はありますか?

ナターシャ：ええ。 Surfboard での仕事をより人間らしくするための旅はまだ始まったばかりであり、やらなければならないことはたくさんあります。 1つ目はネイルスケジューリングです。 これは、規模を拡大しているサポート チームに手間のかからない時間管理ツールを提供するものであり、40 人または 50 人に達している企業だけではなく、「ああ、私は限界点に来ています」と言っています。 オーケストレーションのようなものが、サポート チームがセットアップする方法の基盤となり、それがスターター キットの一部であることを確認したいので、すべてが壊れて戦争地帯のように感じられるような変曲点に達しないようにしたいと考えています。支援チーム。

「協力的なチームがあれば、これらの絶望的な手段に頼る必要はないと本当に信じています。」

人間味のある仕事の第 2 は、侵入的な監視の必要性を排除することです。 それは、残念ながら、リモートワークに向かうこの動きの中でより一般的になったものです. チームがどこにいるのか、誰が電話中か、誰がチャット中か、誰が払い戻しをフォローアップしているかがわからないため、侵入型監視の世界に入りたくなる誘惑が高まっています. それはテクノロジーが悪用される可能性がある場所であり、私たちが促進したいものではありません. Surfboard がそれを排除するためのツールを構築していることを確認したいと考えています。

そして最後に、それはチームの友情に関するポイントです。 協力的なチームがあれば、これらの必死の手段に頼る必要はないと本当に信じています。 特にチームがリモートで移動する場合は、Surfboard がこの必要な文化的変化を促進する事実上のリーダーになることを期待しています。

リアム:いいね。 最後に、人々はあなたの仕事についていくためにどこに行くことができますか?

ナターシャ:私たちは teamsurfboard.com にいます。 LinkedIn と Twitter にも Surfboard があります。 私は LinkedIn にたくさん投稿しているので、Natasha Ratanshi-Stein で私を見つけることができます。 サポートチームのスケーリングと効率化ツールについてよく話し合っています。 私たちのウェブサイトに電子ブックがありますので、ぜひチェックしてみてください。

リアム:素晴らしい。 ナターシャ、今日はお時間を割いてチャットしていただき、ありがとうございました。

ナターシャ:よろしくお願いします。 ほんとうに楽しかった。