Natasha Ratanshi-Stein, fundadora de tablas de surf, habla sobre montar la ola del software de planificación para obtener asistencia

Dado que los equipos de soporte se vuelven remotos y brindan cobertura fuera del horario de atención en diferentes zonas horarias, es más importante que nunca operar un barco organizado y productivo. ¿Las prácticas de programación manual tienen un lugar en la experiencia de soporte moderna?

Escalar un equipo de soporte ya es bastante desafiante. Está invirtiendo recursos en contratar y capacitar a las personas adecuadas, rastreando diferentes métricas en diferentes etapas, agregando más y más complejidad con cada aumento en el número de empleados, casos de uso y clientes. Como resultado, generalmente llega un punto de inflexión en el viaje de crecimiento donde la orquestación interna de tareas comienza a sentirse un poco fuera de lugar. Tal vez acaba de extender el horario de soporte y se vuelve más difícil planificar turnos para diferentes zonas horarias; tal vez estés pasando horas pensando en los horarios para la próxima semana; tal vez la predicción de afluencia fue un poco incorrecta y ahora su equipo tiene poco o demasiado personal.

“Un equipo de soporte organizado y bien engrasado es crucial para eliminar la fricción en la experiencia del cliente, y nada perjudica tanto una experiencia fluida como un equipo agotado y disperso”

¿Las formas heredadas de trabajar están arruinando la experiencia del agente? Para Natasha, la respuesta es un rotundo sí. Natasha Ratanshi-Stein es la fundadora de Surfboard, una empresa de software que ofrece herramientas de programación para equipos de atención al cliente. A pesar de haber comenzado su carrera en la banca y las finanzas, cuando Natasha se mudó a Bulb, una empresa de suministro de energía renovable con sede en el Reino Unido, se enfrentó de primera mano a los desafíos de escalar un equipo de soporte. Tanto el software como los procesos estaban desactualizados, lo que creaba una experiencia engorrosa para administrar la programación y las actividades: había demasiadas hojas de cálculo para contabilizar y tareas que debían realizarse manualmente. Tenía que haber una forma más simple e inteligente de abordar el problema. Y ahí es donde entra en juego la tabla de surf.

Un equipo de soporte organizado y bien engrasado es crucial para eliminar la fricción en la experiencia del cliente, y nada perjudica tanto una experiencia fluida como un equipo agotado y disperso. Al automatizar la planificación, las empresas pueden ahorrar tiempo, aumentar la productividad y convertir el soporte de un centro de costos en un generador de ganancias.

En el episodio de hoy, nos sentamos con Natasha para conversar sobre la gestión de equipos remotos, los desafíos de crear una nueva categoría y cómo el software de planificación puede ayudar a las empresas a crear una experiencia de cliente más holística y sin inconvenientes.

Si tiene poco tiempo, aquí hay algunos consejos rápidos:

• A medida que las empresas amplían su cobertura de soporte más allá del horario de 9 a 5, la complejidad aumenta. Es mucho más fácil administrar turnos, horarios y cargas de trabajo si esa orquestación se construye desde el principio.
• Tanto si trabaja de forma remota como si no, configurar las herramientas y los procesos adecuados le ayudará a gestionar su equipo de forma colaborativa y productiva sin recurrir a una vigilancia intrusiva.
• El rol del equipo de soporte es eliminar la fricción dondequiera que exista en la experiencia del cliente y transmitir esa retroalimentación a otros equipos de la organización.
• Cuando se trata de métricas, demasiados equipos de soporte miran los puntajes de esfuerzo interno y de los agentes en lugar de los puntajes de esfuerzo del cliente. Eso es lo que importa: ¿qué tan doloroso es para los clientes?
• Si bien crear una nueva categoría puede ser difícil, es importante no dejarse influir por las reglas del mercado, los competidores y los clientes de una existente.

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Las complejidades de escalar un equipo de soporte

Liam Geraghty: Bienvenida al espectáculo, Natasha. Muchas gracias por acompañarnos.

Natasha Ratanshi-Stein: Muchas gracias por recibirme. Estoy muy emocionado de estar aquí haciendo el programa en persona.

Liam: Sí, lo sé. Esta es solo la segunda vez desde que me uní a Intercom que hago un podcast en persona. Es agradable estar de vuelta ahí fuera.

Natasha: Realmente lo es. También es genial estar en SaaStock porque te encuentras con muchas empresas de SaaS con ideas afines que están escalando y comenzando a pensar en soporte, y esa es la intersección donde entran empresas como Intercom y Surfboard.

Liam: Totalmente. Siempre comenzamos preguntando a las personas sobre sus antecedentes y trayectorias profesionales. ¿Dónde empezaste?

Natasha: Soy canadiense, para cualquiera que sienta curiosidad por el acento, pero vivo en Londres desde hace 13 años. Me mudé allí para la universidad y luego comencé a trabajar en Goldman Sachs en su equipo de fusiones y adquisiciones. Pasé unos años allí y luego fui a un fondo de capital de riesgo donde pasé cinco años invirtiendo en negocios en línea con efectos de red. Tenía este impulso de convertirme en operador, así que me uní a una empresa en el espacio de energía renovable llamada Bulb, y ahí es donde encontré el problema y las dificultades de escalar un equipo de soporte. Pasé por todos los gastos generales administrativos de la construcción de procesos internos improvisados ​​para permitir esa escala, y finalmente culminó cuando me di cuenta de que no había herramientas que crearan una experiencia sin fricciones. Y así, comencé Surfboard.

Encontrar el quid del problema

Liam: ¿Cuál fue el momento en que descubriste el problema o se presentó el problema?

Natasha: Sí, hubo dos momentos. El número uno fue cuando tuve que crear físicamente las hojas de cálculo del modelo de capacidad, mirando nuestros volúmenes de tickets, cuántas personas necesitábamos, quién podía trabajar en qué y cuándo estaban disponibles... Hubo un momento crítico para nosotros en Bulb cuando queríamos avanzar hacia un modelo de turnos. Entonces, en lugar de estar abierto de lunes a viernes, de nueve a seis, decidimos que queríamos estar abiertos durante un horario extendido. Y eso arruinó los trabajos en torno a la complejidad de la planificación, asegurándonos de que las cosas fueran justas, distribuidas uniformemente y que estuviéramos allí cuando nuestros clientes nos necesitaran. Estas hojas de cálculo se volvieron insondables.

“Es una tarea crítica dentro de la función y alguien tenía que construir algo más simple, más inteligente y más justo”

Luego, me encargaron ejecutar un proceso de RFP para encontrar el software que resolviera este problema. Y hubo una desconexión entre cómo los equipos de soporte quieren trabajar y asegurarse de que su equipo tenga visibilidad y esté trabajando de manera cohesiva, y el software disponible realmente lo está convirtiendo en este modelo de soporte estilo burn and churn, que sentimos realmente alineado con la cultura, pero comprender la necesidad de tener la programación en el lugar correcto y hacer las cosas correctas para su organización fue tan importante para nosotros que no tuvimos más remedio que optar por uno de estos proveedores alternativos.

Eran esos dos puntos separados. Número uno, creando las hojas de cálculo; número dos, adquisición de software. Me di cuenta de que este mercado está roto. Es una función crítica, es una tarea crítica dentro de la función y alguien tenía que construir algo más simple, más inteligente y más justo. Y ahí es donde entró la tabla de surf.

Liam: ¿Y qué tan fácil o desafiante fue esa decisión de decidir hacer algo al respecto?

Natasha: Sí, muy difícil. Creo que cualquier fundador tiene tanto síndrome del impostor que cada vez que pensaba en ello, cada vez que pensaba en el problema, tenía esta sensación de: "Qué arrogante soy que hay siete mil millones de personas en el mundo y de alguna manera creo que ¿Soy la persona que está equipada para resolver esto? Y luego, a medida que superas la profundidad de asumir el problema y te das cuenta de todos estos puntos de fricción, te vuelves bastante obsesionado con el tiempo. Se convierte en lo singular en lo que piensas, y una vez que se convierte en lo singular en lo que piensas, no tienes más remedio que saltar. Así que sí, fue una decisión difícil, pero se hizo cada vez más obvia, y se sentía cada vez más bien. Como fundador, hay días buenos y días malos, pero te das cuenta de que, incluso en los días malos, no hay nada más que prefieras hacer.

“No nos obsesionamos con las soluciones. Siempre estamos enfocados en ser el problema primero”

Liam: Eso es lo que quieres oír. ¿Se reflexionó mucho sobre la solución del quid del problema después de eso? ¿Había mucho más que hacer?

natasha: seguro Creo que un punto de diferenciación en la forma en que hemos construido el equipo de tablas de surf es que se ha convertido realmente en un diseño. Para cualquier grupo de ingenieros, tenemos un diseñador dedicado que trabaja con ellos centrándose en la investigación de usuarios, UX, UI y diseño de productos fundamentales. Entonces, cada vez que hablamos con un cliente, ya sea un cliente existente, un prospecto o alguien que simplemente está dispuesto a prestarnos su tiempo, o pasamos por una experiencia de tratar con una organización de servicio al cliente, siempre estamos mapeando conocer la experiencia para el cliente final que tienen; simplemente mapeando esos procesos de fricción. Siempre estamos aprendiendo más y más. Siempre estamos refinando cuál es el quid. Siempre estamos refinando la forma en que lo comunicamos. Uno de nuestros valores es apropiarnos del problema, y ​​eso significa que no saltamos a las soluciones. No nos obsesionamos con las soluciones. Siempre estamos enfocados en ser el problema primero.

Una batalla cuesta arriba

Liam: ¿Cuáles fueron algunos de los otros desafíos al establecerse en primer lugar?

Natasha: Los desafíos son infinitos. Creo que el panorama competitivo de contratación es extremadamente difícil. Cuando inicia una empresa, desea contratar ingenieros 10X, científicos de datos 10X y diseñadores 10X, y el mercado para estas personas es competitivo. Esa es un área en la que puede ser difícil configurar porque no quieres sacrificar tu calidad. Eso se filtrará en tantas cosas diferentes. Y así, el equilibrio de mantener no solo los estándares de alta calidad, sino también la velocidad y la velocidad es un desafío siempre persistente.

“Cuando diriges un equipo de soporte, estás lidiando con oleadas de flujo de entrada, y te proporcionamos la herramienta para navegar por esas oleadas”

Liam: A mí también me fascina tu nombre. La tabla de surf es algo que no se aplica necesariamente a una función. Hay ventajas en eso, creo.

Natasha: Sí, seguro que es memorable. Tenemos gente que viene a nosotros y dice: "Acabo de recordar Surfboard, y como es el más memorable, ustedes son la opción obvia", lo cual es muy validador. La metáfora es un poco más importante para nosotros porque cuando diriges un equipo de soporte, estás lidiando con olas de flujo de entrada, y te brindamos la herramienta para navegar esas olas, que es la tabla de surf. Todo lo que construimos se relaciona con cómo equipamos al equipo de atención al cliente para poder navegar esas olas de la manera más efectiva. Entonces, tenemos cosas como un pez que carga el horario dentro del producto. Creo que el nombre nos ha funcionado bastante bien para poder construir una marca.

Liam: Creo que esa es una de las cosas que marcan la marca desde el principio. Si puedes, es el camino a seguir.

Natasha: Tengo que decir que nos hemos inspirado mucho en Intercom para esto. La comercialización de su producto es muy acertada: la forma en que ha podido facilitar este viaje de autoservicio e incorporación que es relativamente sencillo, y la forma en que se posicionan en el mercado más amplio. Pienso en cuando comenzó Intercom, creando esta definición de categoría en torno al chat en vivo y la importancia de eso. Mucho de esto ha sido liderado por la marca y realmente nos inspiró.

Liam: Es genial escuchar eso. Entonces, en términos de la pandemia, ¿qué papel jugó eso? Siento que fue importante para la empresa.

“Necesitas saber que tu equipo está trabajando en las cosas correctas en el momento correcto y, lo que es más importante, que la camaradería del equipo que existía antes de que la gente se volviera remota se está reproduciendo”

Natasha: Dos cosas. Personalmente, la pandemia me dio el espacio mental para pensar en las cosas y, en última instancia, dar el salto para iniciar una empresa. Cuando tienes algo que conmociona al mundo de esa magnitud, puedes darte el lujo de tener un pequeño impacto personal y saltar al fondo. La pandemia cambió la forma en que funciona el mundo. Cambió la forma en que los equipos se organizan. Dentro del espacio de soporte, comenzó a ver que casi todos los equipos se volvieron remotos, y cuando terminaron los bloqueos, comenzó a ver que los equipos se estructuraban fundamentalmente de manera diferente, ya sea con un híbrido o con un modelo remoto primero. Y con eso, la capa de orquestación, la planificación y la programación desarrollaron muchas más complejidades.

A partir de finales de 2020, dado que estas formas de trabajar en el mundo han cambiado, Surfboard pretendía ser y ahora es la herramienta de facto para administrar un equipo remoto. Debe saber que su equipo está trabajando en las cosas correctas en el momento correcto y, lo que es más importante, que la camaradería del equipo que existía antes de que la gente se volviera remota se está reproduciendo.

Liam: Sé que dijiste que hubo muchos desafíos, pero ¿qué lecciones clave has aprendido de la experiencia hasta ahora?

“Queremos cambiar fundamentalmente la forma en que trabajan los equipos. Y para que hagamos eso, esta hoja de ruta predeterminada no funciona para nosotros”

Natasha: Así son las cosas y cómo deberían ser las cosas. Cuando ve a los competidores por ahí (nuestro mayor competidor son las hojas de cálculo, ya que es donde la mayor parte del mercado realiza estas tareas de orquestación), comienza a ver que Notion y Slack entran allí, y sentimos que queríamos fundamentalmente construir algo 100 veces mejor que elimine eso. fricción.

Para nosotros, uno de los mayores desafíos es que la categoría de software que las personas terminan buscando cuando buscan una herramienta de programación se llama administración de la fuerza laboral. Y cuando te posicionas en la gestión de la fuerza laboral, tu hoja de ruta está básicamente predeterminada, o hay una expectativa establecida por el usuario en la que no has sentado las bases por ti mismo. El mercado lo ha establecido, sus competidores lo han establecido, o estas expectativas del cliente dictan su hoja de ruta. Y eso es algo contra lo que luchamos constantemente porque queremos cambiar fundamentalmente la forma en que trabajan los equipos. Y para que hagamos eso, esta hoja de ruta predeterminada no funciona para nosotros. No va a crear el cambio holístico e importante que queremos hacer dentro de los equipos de soporte para humanizar más el trabajo.

Eso es algo con lo que estamos luchando constantemente. Por un lado, se siente como empujar el agua cuesta arriba si dices: “Oh, no somos parte de esta categoría que ya estás buscando. Estamos inventando una nueva categoría”. Por otro lado, desea luchar contra la tentación de comenzar a construir lo que la gente espera cuando dice que es parte de una categoría existente.

Eliminando la fricción

Liam: ¿Por qué los equipos de atención al cliente son tan vitales?

Natasha: Mire, cuando su cliente experimente fricciones, que al final, siempre van a experimentar de una forma u otra, su equipo de soporte debe estar allí para asegurarse de que los está atrapando cuando se caen, que usted los está captando rápidamente, con un alto grado de calidad, y que tiene los procesos internos para asegurarse de que su equipo de soporte actúe como la voz del cliente y pueda transmitir esa retroalimentación al equipo de producto, al equipo de ventas, el equipo de éxito, el equipo de ingeniería, etcétera.

El tema del que hablé en SaaStock fue escalar un equipo de soporte por 10X. Y no me refiero necesariamente a 10X en términos de personal, me refiero a 10X en términos de eficiencia. Debe asegurarse de contar con las herramientas adecuadas, ya sean herramientas como Intercom o Surfboard, que está contratando a las personas adecuadas, capacitando a las personas adecuadas y rastreando las métricas correctas. Todas estas piezas de orquestación interna van más allá de las cuestiones básicas de qué canales ofrecer o cómo hacer lo mínimo. ¿Simplemente desvío la responsabilidad por completo a las agencias de subcontratación? Hay tantas oportunidades de apoyo para hacer una gran diferencia dentro de una organización. Y el quid de lo que hablé fue asegurarse de que su equipo de soporte sea un centro de ganancias, no un centro de costos. Y eso es algo que en Surfboard nos apasiona.

“Con el crecimiento impulsado por productos, usted quiere y tiene que eliminar la fricción, y el soporte llega cuando hay este inevitable punto de fricción”

Liam: ¿Qué consejo daría en términos de obtener el soporte correcto en una organización de crecimiento impulsada por productos?

Natasha: Gran pregunta. De hecho, hice una broma en mi discurso de apertura anterior de que si jugara un juego de beber y tuviera una oportunidad cada vez que surgiera el crecimiento impulsado por productos en esta conferencia, habría sido hospitalizado en los primeros tres minutos.

Creo que el soporte es fundamental para una organización de crecimiento impulsada por productos. Con el crecimiento impulsado por el producto, desea y debe eliminar la fricción, y el soporte llega cuando hay este inevitable punto de fricción, ya sea una pregunta de cómo hacerlo, ya sea una pregunta de "el cliente se quedó atascado". Si desea un movimiento de crecimiento similar al de un producto, eso significa que desea un esfuerzo mínimo de su equipo de ventas y de su equipo de éxito. Y para salvar ese esfuerzo mínimo, necesita apoyo. Ahí es donde entra en juego el soporte, para eliminar la fricción. Hay una noción que me gusta mucho, que es cómo es el mundo y cómo queremos que sea el mundo. Y en ese puente en el que no somos la experiencia de 11 estrellas de Brian Chesky, debe pensar en el estado actual, y el estado actual es que debe estar allí para sus clientes.

Liam: Antes de terminar, quiero preguntar sobre la optimización del soporte frente al éxito para evitar ser reactivo.

natasha: sí, definitivamente. Dentro del soporte, hay dos partes. El número uno es cómo interactúa su equipo de soporte, cómo están capacitados y la autonomía que tienen dentro de la organización. Y el número dos es asegurarse de que su equipo de soporte actúe como la voz del cliente internamente.

“Demasiados equipos de soporte están mirando el puntaje de esfuerzo del agente, la cantidad interna de esfuerzo involucrado para llegar a una resolución. Pero en lo que hay que centrarse es en el cliente final. ¿Qué tan doloroso es para ellos?”

En relación con el primer punto, es muy importante que las métricas que mida y los incentivos que le dé a su equipo de soporte se centren en los resultados de los clientes. Eso significa que no está demasiado obsesionado con los boletos por hora o el tiempo promedio de manejo. Les está dando el espacio y la autonomía para llegar a una resolución para su cliente final.

Mi métrica favorita que miden los equipos de soporte, y que espero se esté volviendo más popular, es el puntaje de esfuerzo del cliente. ¿Cuánto esfuerzo debe realizar el cliente final para llegar a una resolución? Y demasiados equipos de soporte, incluso cuando miran la automatización y las herramientas, miran el puntaje de esfuerzo del agente, la cantidad de esfuerzo interno involucrado para llegar a una resolución. Pero en lo que hay que centrarse es en el cliente final. ¿Qué tan doloroso es para ellos? Si tienen que enraizarse con cinco agentes diferentes y volver a explicar su problema cinco veces y responder las mismas preguntas, eso es mucha fricción para ellos, y ahí es donde debe concentrar sus esfuerzos.

El segundo punto es asegurarse de que su equipo de soporte actúe como la voz del cliente y tenga esos procesos internos. Incluso si decide tener un equipo subcontratado total o parcialmente dentro de su soporte o sus organizaciones de éxito, debe asegurarse de tener ese ciclo de retroalimentación interno donde el equipo de soporte está bien conectado con el producto, el éxito y las ventas. equipo. Porque cuando se trata de cosas como identificar su perfil de cliente ideal, cómo las personas interactúan con su producto y dónde encuentran problemas, su equipo de soporte será el más fluido en todo eso. Y es una gran oportunidad para asegurarse de que el equipo de soporte sea un centro de ganancias al tener ese trabajo de retroalimentación entre el equipo y el resto de la organización.

Humanizando el trabajo

Liam: ¿Qué sigue? Nos acercamos al final del año, pero ¿tiene algún plan para los próximos trimestres?

natasha: si Todavía estamos en las primeras etapas de nuestro viaje para hacer que el trabajo sea más humano en Surfboard, y hay mucho que debemos hacer. El número uno es la programación de uñas. Y eso proporciona una herramienta de gestión del tiempo sin esfuerzo para los equipos de soporte que están escalando, y no es solo para las empresas que están llegando a 40 o 50 personas, y dicen: "Oh, estoy en el punto de ruptura". Queremos asegurarnos de que algo como la orquestación se convierta en la base de cómo se establece un equipo de soporte, que sea parte de ese kit de inicio, para que no lleguen a este punto de inflexión donde todo está roto y se siente como una zona de guerra dentro de la equipo de apoyo.

“Realmente creemos que si tienes un equipo colaborativo, no tienes que recurrir a estas medidas desesperadas”

El número dos en torno a humanizar el trabajo es eliminar la necesidad de una vigilancia intrusiva. Eso ha sido algo que, desafortunadamente, se ha vuelto más popular en este movimiento hacia el trabajo remoto. No puede ver dónde está su equipo, no puede ver quién está al teléfono, quién está en el chat o quién está haciendo un seguimiento de los reembolsos, y eso ha aumentado la tentación de ingresar al mundo de la vigilancia intrusiva. Ahí es donde la tecnología se puede usar para mal, y eso no es lo que queremos facilitar. Queremos asegurarnos de que Surfboard esté construyendo las herramientas para eliminar eso.

Y finalmente, es el punto sobre la camaradería del equipo. Realmente creemos que si tienes un equipo colaborativo, no tienes que recurrir a estas medidas desesperadas. Esperamos que Surfboard sea el líder de facto en facilitar este cambio cultural que debe ocurrir, especialmente cuando los equipos se mueven de forma remota.

liam: eso es genial Por último, ¿dónde puede ir la gente para mantenerse al día con su trabajo?

Natasha: Estamos en teamsurfboard.com. También hay Surfboard en LinkedIn y Twitter. Yo mismo publico mucho en LinkedIn, así que puedes encontrarme en Natasha Ratanshi-Stein. Hablamos mucho sobre escalar equipos de soporte y herramientas de eficiencia. Tenemos un libro electrónico en nuestro sitio web, así que animo a las personas a que lo revisen.

Liam: Brillante. Bueno, Natasha, muchas gracias por tomarte el tiempo de conversar con nosotros hoy.

Natasha: Muchas gracias por recibirme. Realmente lo disfrute.