Natasha Ratanshi-Stein, fondatrice de Surfboard, surfer sur la vague des logiciels de planification pour l'assistance

Avec des équipes d'assistance à distance et offrant une couverture en dehors des heures d'ouverture dans différents fuseaux horaires, il est plus important que jamais de gérer un navire organisé et productif. Les pratiques de planification manuelle ont-elles leur place dans l'expérience d'assistance moderne ?

La mise à l'échelle d'une équipe de support est déjà assez difficile. Vous investissez des ressources dans l'embauche et la formation des bonnes personnes, en suivant différentes mesures à différentes étapes, en ajoutant de plus en plus de complexité à chaque augmentation des effectifs, des cas d'utilisation et des clients. En conséquence, il arrive généralement un point d'inflexion dans le parcours de croissance où l'orchestration interne des tâches commence à se sentir un peu mal à l'aise. Peut-être que vous venez de prolonger les heures d'assistance et qu'il est de plus en plus difficile de planifier des quarts de travail pour différents fuseaux horaires ; peut-être passez-vous des heures à déterminer les horaires de la semaine à venir ; peut-être que la prédiction d'afflux était un peu erronée et maintenant votre équipe est en sous-effectif ou en sureffectif.

"Une équipe de support bien huilée et organisée est essentielle pour éliminer les frictions dans l'expérience client, et rien ne nuit autant à une expérience fluide qu'une équipe épuisée et dispersée"

Les anciennes méthodes de travail ruinent-elles l'expérience de l'agent ? Pour Natasha, la réponse est un oui retentissant. Natasha Ratanshi-Stein est la fondatrice de Surfboard, une société de logiciels qui propose des outils de planification pour les équipes de support client. Bien qu'elle ait commencé sa carrière dans la banque et la finance, lorsque Natasha a rejoint Bulb, une société d'approvisionnement en énergie renouvelable basée au Royaume-Uni, elle a rencontré les défis de la mise à l'échelle d'une équipe de support de première main. Le logiciel et les processus étaient obsolètes, créant une expérience fastidieuse pour la gestion de la planification et des activités - il y avait tout simplement trop de feuilles de calcul à prendre en compte et de tâches qui devaient être effectuées manuellement. Il devait y avoir un moyen plus simple et plus intelligent de résoudre le problème. Et c'est là que Surfboard entre en jeu.

Une équipe de support bien huilée et organisée est essentielle pour éliminer les frictions dans l'expérience client, et rien ne nuit autant à une expérience fluide qu'une équipe épuisée et dispersée. En automatisant la planification, les entreprises peuvent gagner du temps, augmenter la productivité et transformer le support d'un centre de coûts en un moteur de profit.

Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous avons rencontré Natasha pour discuter de la gestion d'équipes distantes, des défis liés à la création d'une nouvelle catégorie et de la manière dont les logiciels de planification peuvent aider les entreprises à créer une expérience client plus transparente et holistique.

Si vous manquez de temps, voici quelques conseils rapides :

• Au fur et à mesure que les entreprises étendent leur couverture d'assistance au-delà de 9h à 17h, la complexité s'additionne. Il est beaucoup plus facile de gérer les quarts de travail, les horaires et les charges de travail si cette orchestration est construite dès le départ.
• Que vous soyez entièrement à distance ou non, la mise en place des bons outils et processus vous aidera à gérer votre équipe de manière collaborative et productive sans recourir à une surveillance intrusive.
• C'est le rôle de l'équipe de support d'éliminer les frictions partout où elles peuvent exister dans l'expérience client et de transmettre ces commentaires aux autres équipes de l'organisation.
• En ce qui concerne les métriques, trop d'équipes de support examinent les scores d'effort des agents et internes au lieu des scores d'effort des clients. C'est ce qui compte : à quel point est-ce pénible pour les clients ?
• Bien que la création d'une nouvelle catégorie puisse être difficile, il est important de ne pas se laisser influencer par les règles du marché, les concurrents et les clients d'une catégorie existante.

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La complexité de la mise à l'échelle d'une équipe de support

Liam Geraghty : Bienvenue dans l'émission, Natasha. Merci beaucoup de nous avoir rejoint.

Natasha Ratanshi-Stein : Merci beaucoup de m'avoir invité. Je suis vraiment excité d'être ici pour faire le spectacle en personne.

Liam : Ouais, je sais. Ce n'est que la deuxième fois depuis que j'ai rejoint Intercom que je fais un podcast en personne. C'est agréable d'être de retour là-bas.

Natacha : C'est vraiment le cas. C'est formidable d'être chez SaaStock également parce que vous rencontrez tant d'entreprises SaaS partageant les mêmes idées qui évoluent et commencent à penser au support, et c'est à l'intersection où des entreprises comme Intercom et Surfboard entrent en jeu.

Liam : Totalement. Nous commençons toujours par interroger les gens sur leurs parcours et leurs trajectoires professionnelles. Où avez-vous commencé?

Natasha : Je suis canadienne, pour ceux qui s'intéressent à l'accent, mais j'habite à Londres depuis 13 ans. J'ai déménagé là-bas pour l'université, puis j'ai commencé à travailler chez Goldman Sachs dans leur équipe de fusions et acquisitions. J'y ai passé quelques années, puis je suis allé dans un fonds de capital-risque où j'ai passé cinq ans à investir dans des entreprises en ligne avec des effets de réseau. J'avais cette envie de devenir opérateur, alors j'ai rejoint une entreprise dans le domaine des énergies renouvelables appelée Bulb, et c'est là que j'ai rencontré le problème et les difficultés de dimensionner une équipe de support. J'ai traversé tous les frais généraux administratifs liés à la création de processus internes bricolés pour permettre cette échelle, et cela a finalement abouti à ce que je réalise qu'il n'y avait pas d'outils qui créaient une expérience sans friction. Et donc, j'ai commencé Surfboard.

Trouver le nœud du problème

Liam : À quel moment avez-vous découvert le problème ou le problème s'est-il présenté ?

Natasha : Ouais, il y a eu deux moments. Premièrement, j'ai dû créer physiquement les feuilles de calcul du modèle de capacité, en examinant nos volumes de tickets, le nombre de personnes dont nous avions besoin, qui était capable de travailler sur quoi et quand elles étaient disponibles… Il y a eu ce moment critique pour nous chez Bulb lorsque nous voulions évoluer vers un modèle de quart de travail. Ainsi, au lieu d'être ouvert du lundi au vendredi, de 9h à 18h, nous avons décidé que nous voulions être ouverts pendant des heures prolongées. Et cela a jeté une énorme clé dans les travaux autour de la complexité de la planification, en s'assurant que les choses étaient justes, uniformément réparties et que nous étions là lorsque nos clients avaient besoin de nous. Ces feuilles de calcul sont devenues insondables.

"C'est une tâche critique au sein de la fonction, et quelqu'un devait construire quelque chose de plus simple, plus intelligent et plus juste"

Ensuite, j'ai été chargé d'exécuter un processus d'appel d'offres pour trouver un logiciel permettant de résoudre ce problème. Et il y avait un décalage entre la façon dont les équipes de support veulent travailler et s'assurer que leur équipe a de la visibilité et travaille de manière cohérente, et le logiciel le transforme vraiment en ce modèle de support de style burn and churn, ce que nous avons ressenti vraiment aligné sur la culture, mais comprendre la nécessité d'avoir une planification au bon endroit et de faire les bonnes choses pour votre organisation était si essentiel pour nous que nous n'avions pas d'autre choix que d'opter pour l'un de ces fournisseurs alternatifs.

C'était ces deux points distincts. Premièrement, créer les feuilles de calcul ; numéro deux, l'achat de logiciels. J'ai réalisé que ce marché est cassé. C'est une fonction critique, c'est une tâche critique au sein de la fonction, et quelqu'un devait construire quelque chose de plus simple, de plus intelligent et de plus juste. Et c'est là que Surfboard est entré en jeu.

Liam : Et à quel point cette décision a-t-elle été facile ou difficile de décider de faire quelque chose ?

Natasha : Ouais, très difficile. Je pense que tout fondateur est empaqueté avec tellement de syndrome d'imposteur qu'à chaque fois que j'y pensais, à chaque fois que je pensais au problème, j'avais ce sentiment de, "Comme je suis arrogant qu'il y ait sept milliards de personnes dans le monde et d'une manière ou d'une autre je pense que je suis-je la personne équipée pour résoudre ce problème ? » Et puis, au fur et à mesure que vous maîtrisez le problème et réalisez tous ces points de friction, vous devenez assez obsédé avec le temps. Cela devient la chose singulière à laquelle vous pensez, et une fois que cela devient la chose singulière à laquelle vous pensez, vous n'avez pas d'autre choix que de vous lancer. Alors oui, c'était une décision difficile, mais c'est devenu de plus en plus évident, et ça me semblait de plus en plus juste. En tant que fondateur, il y a de bons et de mauvais jours, mais vous vous rendez compte que même les mauvais jours, il n'y a rien d'autre que vous préféreriez faire.

« Nous ne sommes pas obsédés par les solutions. Nous nous concentrons toujours sur le problème d'abord "

Liam : C'est ce que tu veux entendre. Y a-t-il eu beaucoup de réflexion sur la résolution du nœud du problème après cela ? Y avait-il beaucoup plus à faire ?

Natacha : Bien sûr. Je pense que l'un des points de différenciation dans la façon dont nous avons construit l'équipe de planches de surf est qu'elle est devenue vraiment axée sur le design. Pour tout groupe d'ingénieurs, nous avons un concepteur dédié qui travaille avec eux en se concentrant sur la recherche d'utilisateurs, l'expérience utilisateur, l'interface utilisateur et la conception fondamentale des produits. Ainsi, chaque fois que nous parlons à un client, qu'il s'agisse d'un client existant, d'un prospect ou de quelqu'un qui souhaite simplement nous prêter de son temps, ou que nous traversons une expérience de traitement avec une organisation de service client, nous cartographions toujours l'expérience qu'ils ont pour le client final ; simplement cartographier ces processus de friction. Nous apprenons toujours de plus en plus. Nous affinons toujours ce qui est crucial. Nous affinons toujours la façon dont nous le communiquons. L'une de nos valeurs est de s'approprier le problème, ce qui signifie que nous ne sautons pas aux solutions. Nous ne sommes pas obsédés par les solutions. Nous nous concentrons toujours sur le problème d'abord.

Une bataille difficile

Liam : Quels ont été les autres défis lors de la création ?

Natasha : Les défis sont sans fin. Je pense que le paysage concurrentiel de l'embauche est extrêmement difficile. Lorsque vous démarrez une entreprise, vous souhaitez embaucher des ingénieurs 10X, des data scientists 10X et des concepteurs 10X, et le marché pour ces personnes est concurrentiel. C'est un domaine où il peut être difficile de s'installer car vous ne voulez pas sacrifier votre qualité. Cela va se répercuter sur tellement de choses différentes. Et donc, l'équilibre entre le maintien non seulement de normes de haute qualité, mais aussi de la vitesse et de la vitesse est un défi toujours persistant.

"Lorsque vous dirigez une équipe de support, vous faites face à des vagues d'afflux, et nous vous fournissons l'outil pour naviguer dans ces vagues"

Liam : Je suis également fasciné par votre nom. La planche de surf est quelque chose qui ne s'applique pas nécessairement à une fonction. Il y a des avantages à cela, je pense.

Natasha : Ouais, c'est mémorable à coup sûr. Nous avons des gens qui viennent nous voir, et ils disent : « Je viens de me souvenir de Surfboard, et parce que c'est le plus mémorable, vous êtes le choix évident », ce qui est très valorisant. La métaphore est un peu plus importante pour nous parce que lorsque vous dirigez une équipe de support, vous faites face à des vagues d'afflux, et nous vous fournissons l'outil pour naviguer dans ces vagues, qui est la planche de surf. Tout ce que nous construisons est lié à la façon dont nous équipons l'équipe de support client pour pouvoir naviguer dans ces vagues de la manière la plus efficace. Et donc, nous avons des choses comme un poisson qui charge le calendrier dans le produit. Je pense que le nom nous a assez bien réussi à construire une marque.

Liam : Je pense que c'est l'une des choses qui marquent tôt. Si vous le pouvez, c'est la voie à suivre.

Natasha : Je dois dire que nous nous sommes tellement inspirés d'Intercom à ce sujet. Votre marketing produit est tellement pertinent - la façon dont vous avez été en mesure de faciliter ce voyage en libre-service et d'intégration qui est relativement sans friction, et la façon dont vous vous positionnez sur le marché plus large. Je pense au début d'Intercom, à la création de cette définition de catégorie autour du chat en direct et à l'importance de cela. Une grande partie a été dirigée par la marque et nous en avons été vraiment inspirés.

Liam : C'est bon à entendre. Alors en termes de pandémie, quel rôle cela a-t-il joué? J'ai l'impression que c'était important pour l'entreprise.

"Vous devez savoir que votre équipe travaille sur les bonnes choses au bon moment et, plus important encore, que la camaraderie d'équipe qui existait avant que les gens ne s'éloignent se reproduit"

Natacha : Deux choses. Personnellement, la pandémie m'a donné l'espace nécessaire pour réfléchir et finalement faire le saut dans la création d'une entreprise. Lorsque vous avez quelque chose qui choque le monde à cette ampleur, vous pouvez vous permettre de subir un petit choc personnel et de vous lancer dans les profondeurs. La pandémie a changé la façon dont le monde fonctionne. Cela a changé la façon dont les équipes s'organisent. Dans l'espace de support, vous avez commencé à voir à peu près toutes les équipes se déplacer à distance, et lorsque les verrouillages ont pris fin, vous avez commencé à voir que les équipes se structuraient fondamentalement différemment, soit avec un modèle hybride, soit avec un modèle distant d'abord. Et avec cela, la couche d'orchestration, la planification et l'ordonnancement ont développé beaucoup plus de complexités.

Depuis fin 2020, alors que ces modes de travail dans le monde ont changé, Surfboard se voulait et est aujourd'hui l'outil de facto pour manager une équipe à distance. Vous devez savoir que votre équipe travaille sur les bonnes choses au bon moment et, plus important encore, que la camaraderie d'équipe qui existait avant que les gens ne partent à distance se reproduit.

Liam : Je sais que vous avez dit qu'il y avait beaucoup de défis, mais quelles leçons clés avez-vous tirées de l'expérience jusqu'à présent ?

« Nous voulons changer fondamentalement le fonctionnement des équipes. Et pour nous faire ça, cette feuille de route prédéterminée ne nous convient pas »

Natasha : Il y a la façon dont les choses sont et la façon dont les choses devraient être. Lorsque vous voyez des concurrents - notre plus grand concurrent est Spreadsheets puisque c'est là que la plupart du marché effectue ces tâches d'orchestration -, vous commencez à voir Notion et Slack y aller, et nous avons senti que nous voulions fondamentalement construire quelque chose de 100 fois mieux qui supprime cela friction.

Pour nous, l'un des plus grands défis est que la catégorie de logiciels que les gens recherchent lorsqu'ils recherchent un outil de planification s'appelle la gestion des effectifs. Et lorsque vous vous positionnez dans la gestion des effectifs, votre feuille de route est essentiellement prédéterminée, ou il y a une attente définie par l'utilisateur où vous n'avez pas défini ce travail de base pour vous-même. Le marché l'a défini, vos concurrents l'ont défini ou ces attentes du client dictent votre feuille de route. Et c'est quelque chose contre lequel nous nous battons constamment très fort parce que nous voulons changer fondamentalement la façon dont les équipes travaillent. Et pour nous de faire cela, cette feuille de route prédéterminée ne fonctionne pas pour nous. Cela ne va pas créer le changement holistique et important que nous voulons apporter au sein des équipes de support pour humaniser davantage le travail.

C'est quelque chose que nous combattons constamment. D'un côté, c'est comme pousser l'eau vers le haut si vous dites : « Oh, nous ne faisons pas partie de cette catégorie que vous recherchez déjà. Nous inventons une nouvelle catégorie. D'un autre côté, vous voulez lutter contre la tentation de commencer à construire ce que les gens attendent lorsque vous dites que vous faites partie d'une catégorie existante.

Élimination des frottements

Liam : Pourquoi les équipes de support client sont-elles si vitales ?

Natasha : Écoutez, lorsque votre client subit des frictions, ce qu'il finira toujours par subir sous une forme ou une autre, votre équipe d'assistance doit être là pour s'assurer que vous le rattrapez lorsqu'il tombe, que vous les attrapez rapidement, avec un haut degré de qualité, et que vous disposez des processus internes pour vous assurer que votre équipe d'assistance agit comme la voix du client et est en mesure de transmettre ces commentaires à l'équipe produit, à l'équipe commerciale, l'équipe de réussite, l'équipe d'ingénierie, etc.

Le sujet dont j'ai parlé chez SaaStock était de multiplier par 10 une équipe d'assistance. Et je ne veux pas nécessairement dire 10X en termes d'effectifs - je veux dire 10X en termes d'efficacité. Vous devez vous assurer que vous disposez des bons outils, qu'il s'agisse d'outils comme Intercom ou Surfboard, que vous embauchez les bonnes personnes, que vous formez les bonnes personnes et que vous suivez les bons indicateurs. Toutes ces pièces d'orchestration interne vont au-delà des questions fondamentales de savoir quels canaux offrir ou comment faire le strict minimum. Dois-je simplement déléguer entièrement la responsabilité aux agences d'externalisation ? Il y a tellement de possibilités de soutien pour faire une énorme différence au sein d'une organisation. Et l'essentiel de ce dont j'ai parlé était de s'assurer que votre équipe de support est un centre de profit, pas un centre de coûts. Et c'est quelque chose qui nous passionne vraiment chez Surfboard.

"Avec une croissance axée sur les produits, vous voulez et vous devez éliminer les frictions, et le soutien intervient lorsqu'il y a ce point de friction inévitable"

Liam : Quels conseils donneriez-vous en termes d'obtention d'un support adéquat dans une organisation de croissance axée sur les produits ?

Natacha : Excellente question. En fait, j'ai fait une blague dans mon discours plus tôt en disant que si je jouais à un jeu à boire et que j'avais une chance à chaque fois que la croissance axée sur les produits se présentait à cette conférence, j'aurais été hospitalisé dans les trois premières minutes.

Je pense que le support est essentiel pour une organisation de croissance axée sur les produits. Avec une croissance axée sur les produits, vous voulez et vous devez éliminer les frictions, et le soutien intervient lorsqu'il y a ce point de friction inévitable, qu'il s'agisse d'une question pratique ou d'une question « le client est bloqué ». Si vous souhaitez un mouvement de croissance semblable à celui d'un produit, cela signifie que vous souhaitez un minimum d'effort de la part de votre équipe de vente et de votre équipe de réussite. Et pour combler cet effort minimal, vous avez besoin de soutien. C'est là que le support entre en jeu – pour éliminer la friction. Il y a une notion que j'aime vraiment, c'est qu'il y a la façon dont le monde est et la façon dont nous voulons que le monde soit. Et dans ce pont où nous ne sommes pas l'expérience Brian Chesky 11 étoiles, vous devez penser à l'état actuel, et l'état actuel est que vous devez être là pour vos clients.

Liam : Avant de conclure, je veux vous poser des questions sur l'optimisation de l'assistance par rapport à la réussite pour éviter d'être réactif.

Natacha : Oui, certainement. Au sein de l'assistance, il y a deux parties. Le premier est la façon dont votre équipe d'assistance interagit, la façon dont elle est formée et l'autonomie dont elle dispose au sein de l'organisation. Et deuxièmement, assurez-vous que votre équipe d'assistance agit comme la voix du client en interne.

"Trop d'équipes de support examinent le score d'effort de l'agent, la quantité d'effort interne nécessaire pour parvenir à une résolution. Mais ce sur quoi vous devez vous concentrer, c'est le client final. À quel point est-ce douloureux pour eux ? »

En ce qui concerne le premier point, il est vraiment important que les mesures que vous mesurez et les incitations que vous donnez à votre équipe de support soient axées sur les résultats des clients. Cela signifie que vous n'êtes pas trop obsédé par les tickets par heure ou par le temps de traitement moyen. Vous leur donnez l'espace et l'autonomie nécessaires pour trouver une solution pour votre client final.

Mon indicateur préféré que les équipes d'assistance mesurent, et qui, je l'espère, devient de plus en plus populaire, est le score d'effort client. Combien d'efforts le client final doit-il déployer pour arriver à une résolution ? Et trop d'équipes d'assistance, même lorsqu'elles se penchent sur l'automatisation et les outils, examinent le score d'effort de l'agent, la quantité d'effort interne nécessaire pour parvenir à une résolution. Mais ce sur quoi vous devez vous concentrer, c'est le client final. À quel point est-ce douloureux pour eux ? S'ils doivent s'enraciner auprès de cinq agents différents et réexpliquer leur problème cinq fois et répondre aux mêmes questions, c'est beaucoup de friction pour eux, et c'est là que vous devez concentrer vos efforts.

Le deuxième point est de s'assurer que votre équipe d'assistance agit comme la voix du client et dispose de ces processus internes. Même si vous décidez d'opter pour une équipe entièrement ou partiellement externalisée au sein de votre support ou de vos organisations de réussite, vous devez vous assurer d'avoir cette boucle de rétroaction interne où l'équipe de support est bien connectée au produit, au succès et aux ventes. équipe. Parce qu'en ce qui concerne des choses comme l'identification de votre profil client idéal, la façon dont les gens interagissent avec votre produit et où ils rencontrent des problèmes, votre équipe de support sera la plus fluide dans tout cela. Et c'est une énorme opportunité de s'assurer que l'équipe de support est un centre de profit en ayant ce retour d'information entre l'équipe et le reste de l'organisation.

Humaniser le travail

Liam : Quelle est la prochaine étape ? Nous approchons de la fin de l'année, mais avez-vous des projets pour les deux prochains trimestres ?

Natacha : Ouais. Nous n'en sommes encore qu'au début de notre parcours pour rendre le travail plus humain chez Surfboard, et il nous reste beaucoup à faire. Le numéro un est la planification des ongles. Et cela fournit un outil de gestion du temps sans effort pour les équipes de support qui évoluent, et ce n'est pas seulement pour les entreprises qui frappent 40 ou 50 personnes, et elles se disent : "Oh, je suis au point de rupture". Nous voulons nous assurer que quelque chose comme l'orchestration devienne le fondement de la mise en place d'une équipe de support, que cela fasse partie de ce kit de démarrage, afin qu'ils n'atteignent pas ce point d'inflexion où tout est cassé et cela ressemble à une zone de guerre au sein du équipe de soutien.

"Nous croyons vraiment que si vous avez une équipe collaborative, vous n'avez pas à recourir à ces mesures désespérées"

Le numéro deux concernant l'humanisation du travail consiste à éliminer le besoin de surveillance intrusive. C'est quelque chose qui est malheureusement devenu plus populaire dans ce mouvement vers le travail à distance. Vous ne pouvez pas voir où se trouve votre équipe, vous ne pouvez pas voir qui est au téléphone, qui est sur le chat ou qui fait le suivi des remboursements, et cela a augmenté la tentation d'entrer dans le monde de la surveillance intrusive. C'est là que la technologie peut être utilisée à mauvais escient, et ce n'est pas ce que nous voulons faciliter. Nous voulons nous assurer que Surfboard construit les outils pour éliminer cela.

Et enfin, c'est le point autour de la camaraderie d'équipe. Nous croyons vraiment que si vous avez une équipe collaborative, vous n'avez pas à recourir à ces mesures désespérées. Nous nous attendons à ce que Surfboard soit le leader de facto pour faciliter ce changement culturel qui doit se produire, en particulier lorsque les équipes se déplacent à distance.

Liam : C'est super. Enfin, où les gens peuvent-ils aller pour suivre votre travail ?

Natasha : Nous sommes sur teamsurfboard.com. Il y a aussi Surfboard sur LinkedIn et Twitter. Je poste beaucoup sur LinkedIn moi-même, donc vous pouvez me trouver chez Natasha Ratanshi-Stein. Nous parlons beaucoup de la mise à l'échelle des équipes d'assistance et des outils d'efficacité. Nous avons un livre électronique sur notre site Web, j'encourage donc les gens à le consulter.

Liam : Génial. Eh bien, Natasha, merci beaucoup d'avoir pris le temps de discuter avec nous aujourd'hui.

Natasha : Merci beaucoup de m'avoir invité. J'ai vraiment apprécié ça.