Surfboard-Gründerin Natasha Ratanshi-Stein über das Reiten auf der Welle von Planungssoftware zur Unterstützung

Da Support-Teams aus der Ferne arbeiten und in verschiedenen Zeitzonen Abdeckung außerhalb der Geschäftszeiten bieten, ist es wichtiger denn je, ein organisiertes, produktives Schiff zu führen. Haben manuelle Planungspraktiken einen Platz in der modernen Supporterfahrung?

Die Skalierung eines Support-Teams ist ohnehin schon herausfordernd genug. Sie investieren Ressourcen in die Einstellung und Schulung der richtigen Mitarbeiter, verfolgen verschiedene Kennzahlen in verschiedenen Phasen und erhöhen die Komplexität mit jedem Anstieg der Mitarbeiterzahl, der Anwendungsfälle und der Kunden. Infolgedessen kommt es normalerweise zu einem Wendepunkt auf der Wachstumsreise, an dem sich die interne Orchestrierung von Aufgaben ein wenig unpassend anfühlt. Vielleicht haben Sie gerade die Supportzeiten verlängert und es wird schwieriger, Schichten für verschiedene Zeitzonen zu planen; vielleicht verbringen Sie Stunden damit, Zeitpläne für die kommende Woche auszuarbeiten; Vielleicht war die Zuflussprognose etwas daneben und Ihr Team ist jetzt unter- oder überbesetzt.

„Ein gut eingespieltes, organisiertes Support-Team ist entscheidend, um Reibungen im Kundenerlebnis zu vermeiden, und nichts beeinträchtigt ein nahtloses Erlebnis so sehr wie ein ausgebranntes, verstreutes Team.“

Ruinieren veraltete Arbeitsweisen die Agentenerfahrung? Für Natasha ist die Antwort ein klares Ja. Natasha Ratanshi-Stein ist die Gründerin von Surfboard, einem Softwareunternehmen, das Planungstools für Kundensupportteams anbietet. Obwohl sie ihre Karriere im Bank- und Finanzwesen begonnen hatte, sah sich Natasha, als sie zu Bulb, einem Versorgungsunternehmen für erneuerbare Energien mit Sitz in Großbritannien, wechselte, aus erster Hand mit der Herausforderung konfrontiert, ein Support-Team aufzubauen. Sowohl die Software als auch die Prozesse waren veraltet, was die Verwaltung von Zeitplänen und Aktivitäten umständlich machte – es gab einfach zu viele Tabellenkalkulationen, die berücksichtigt werden mussten, und Aufgaben, die manuell erledigt werden mussten. Es musste einen einfacheren und intelligenteren Weg geben, um das Problem anzugehen. Und hier kommt Surfboard ins Spiel.

Ein gut eingespieltes, organisiertes Support-Team ist entscheidend, um Reibungen im Kundenerlebnis zu beseitigen, und nichts beeinträchtigt ein nahtloses Erlebnis so sehr wie ein ausgebranntes, verstreutes Team. Durch die Automatisierung der Planung können Unternehmen Zeit sparen, die Produktivität steigern und den Support von einer Kostenstelle in einen Gewinntreiber verwandeln.

In der heutigen Folge haben wir uns mit Natasha zusammengesetzt, um über die Verwaltung von Remote-Teams, die Herausforderungen bei der Erstellung einer neuen Kategorie und darüber zu sprechen, wie Planungssoftware Unternehmen dabei helfen kann, ein nahtloseres, ganzheitlicheres Kundenerlebnis zu schaffen.

Wenn Sie wenig Zeit haben, hier sind ein paar schnelle Takeaways:

• Wenn Unternehmen ihre Support-Abdeckung über 9 bis 5 hinaus erweitern, erhöht sich die Komplexität. Es ist viel einfacher, Schichten, Zeitpläne und Arbeitsbelastungen zu verwalten, wenn diese Orchestrierung von Anfang an aufgebaut wird.
• Unabhängig davon, ob Sie vollständig remote arbeiten oder nicht, die Einrichtung der richtigen Tools und Prozesse hilft Ihnen, Ihr Team kollaborativ und produktiv zu verwalten, ohne auf aufdringliche Überwachung zurückzugreifen.
• Es ist die Aufgabe des Support-Teams, Reibungen zu beseitigen, wo immer sie in der Kundenerfahrung auftreten, und dieses Feedback an andere Teams in der Organisation weiterzugeben.
• Wenn es um Metriken geht, betrachten zu viele Support-Teams die Mitarbeiter- und internen Aufwandswerte anstelle der Kundenaufwandswerte. Darauf kommt es an: Wie schmerzhaft ist es für die Kunden?
• Während das Erstellen einer neuen Kategorie schwierig sein kann, ist es wichtig, sich nicht von den Regeln des Marktes, der Wettbewerber und der Kunden einer bestehenden Kategorie beeinflussen zu lassen.

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Die Komplexität der Skalierung eines Support-Teams

Liam Geraghty: Willkommen zur Show, Natasha. Vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben.

Natasha Ratanshi-Stein: Vielen Dank, dass Sie mich haben. Ich bin wirklich aufgeregt, hier zu sein und die Show persönlich zu machen.

Liam: Ja, ich weiß. Dies ist erst das zweite Mal, seit ich bei Intercom bin, dass ich persönlich einen Podcast mache. Es ist schön, wieder da draußen zu sein.

Natascha: Das ist es wirklich. Es ist auch toll, bei SaaStock dabei zu sein, weil man so viele gleichgesinnte SaaS-Unternehmen trifft, die skalieren und anfangen, an Support zu denken, und das ist der Schnittpunkt, an dem Unternehmen wie Intercom und Surfboard ins Spiel kommen.

Liam: Absolut. Wir beginnen immer damit, Menschen zu ihrem Werdegang und Karriereweg zu befragen. Wo hast du angefangen?

Natasha: Ich bin Kanadierin, für alle, die sich für den Akzent interessieren, aber ich lebe seit 13 Jahren in London. Ich bin für die Universität dorthin gezogen und habe dann bei Goldman Sachs im Mergers & Acquisitions-Team gearbeitet. Ich habe dort ein paar Jahre verbracht und bin dann zu einem Venture Capital Fonds gegangen, wo ich fünf Jahre lang in Online-Unternehmen mit Netzwerkeffekten investiert habe. Ich hatte diesen Drang, Betreiber zu werden, also trat ich einem Unternehmen im Bereich der erneuerbaren Energien namens Bulb bei, und dort stieß ich auf das Problem und die Schwierigkeiten, ein Support-Team zu skalieren. Ich habe den gesamten Verwaltungsaufwand für den Aufbau interner, zusammengeschusterter Prozesse durchlaufen, um diese Größenordnung zu ermöglichen, und es gipfelte schließlich darin, dass ich erkannte, dass es keine Tools gibt, die ein reibungsloses Erlebnis schaffen. Und so fing ich mit Surfboard an.

Den Kern des Problems finden

Liam: Was war der Moment, in dem Sie das Problem entdeckten oder sich das Problem zeigte?

Natasha: Ja, es gab zwei Momente. Nummer eins war, als ich die Tabellenkalkulationen für das Kapazitätsmodell physisch erstellen musste, indem ich unser Ticketvolumen ansah, wie viele Leute wir brauchten, wer woran arbeiten konnte und wann sie verfügbar waren … Es gab diesen kritischen Moment für uns bei Bulb wann wir wollten zu einem Schichtmodell übergehen. Anstatt montags bis freitags von 9 bis 18 Uhr geöffnet zu haben, entschieden wir uns für längere Öffnungszeiten. Und das hat die Arbeit in Bezug auf die Planungskomplexität enorm behindert, dafür gesorgt, dass die Dinge fair und gleichmäßig verteilt waren und dass wir da waren, wenn unsere Kunden uns brauchten. Diese Tabellenkalkulationen wurden einfach unergründlich.

„Es ist eine kritische Aufgabe innerhalb der Funktion, und jemand musste etwas Einfacheres, Intelligenteres und Faireres bauen.“

Dann wurde ich beauftragt, einen RFP-Prozess durchzuführen, um Software zur Lösung dieses Problems zu finden. Und es gab eine Diskrepanz zwischen der Art und Weise, wie Support-Teams arbeiten und sicherstellen möchten, dass ihr Team Transparenz hat und kohärent arbeitet, und die Software da draußen verwandelt es wirklich in dieses Burn-and-Churn-ähnliche Support-Modell, das wir fanden wirklich kulturell ausgerichtet, aber das Verständnis der Notwendigkeit, die Planung am richtigen Ort zu haben und die richtigen Dinge für Ihr Unternehmen zu tun, war für uns so entscheidend, dass wir keine andere Wahl hatten, als uns für einen dieser alternativen Anbieter zu entscheiden.

Es waren diese zwei getrennten Punkte. Nummer eins, das Erstellen der Tabellenkalkulationen; Nummer zwei, die Beschaffung von Software. Mir wurde klar, dass dieser Markt kaputt ist. Es ist eine kritische Funktion, es ist eine kritische Aufgabe innerhalb der Funktion, und jemand musste etwas Einfacheres, Intelligenteres und Faireres bauen. Und hier kam Surfboard ins Spiel.

Liam: Und wie einfach oder herausfordernd war diese Entscheidung, tatsächlich etwas dagegen zu unternehmen?

Natasha: Ja, sehr schwierig. Ich denke, jeder Gründer ist mit so viel Hochstapler-Syndrom gebündelt, dass ich jedes Mal, wenn ich darüber nachdachte, jedes Mal, wenn ich über das Problem nachdachte, dieses Gefühl hatte: „Wie arrogant bin ich, dass es sieben Milliarden Menschen auf der Welt gibt und ich irgendwie denke, ich Bin ich die Person, die in der Lage ist, das zu lösen?“ Und wenn Sie dann die Tiefe des Problems überwinden und all diese Reibungspunkte erkennen, werden Sie mit der Zeit ziemlich besessen. Es wird zu der einzigartigen Sache, an die Sie denken, und sobald es zu der einzigartigen Sache wird, an die Sie denken, haben Sie keine andere Wahl, als hineinzuspringen. Also ja, es war eine schwierige Entscheidung, aber es wurde immer offensichtlicher, und es fühlte sich einfach immer richtiger an. Als Gründer gibt es gute und schlechte Tage, aber man merkt, dass man selbst an schlechten Tagen nichts anderes tun möchte.

„Wir sind nicht besessen von Lösungen. Wir konzentrieren uns immer darauf, das Problem zuerst zu sein.“

Liam: Das willst du hören. Wurde danach viel darüber nachgedacht, den Kern des Problems zu lösen? War noch viel zu tun?

Natascha: Auf jeden Fall. Ich denke, ein Unterscheidungsmerkmal in der Art und Weise, wie wir das Surfboard-Team aufgebaut haben, ist, dass es wirklich designorientiert geworden ist. Für jede Gruppe von Ingenieuren haben wir einen engagierten Designer, der mit ihnen zusammenarbeitet und sich auf Benutzerforschung, UX, UI und grundlegendes Produktdesign konzentriert. Jedes Mal, wenn wir mit einem Kunden sprechen, egal ob es sich um einen bestehenden Kunden, einen Interessenten oder jemanden handelt, der uns nur seine Zeit leihen möchte, oder wenn wir eine Erfahrung im Umgang mit einer Kundendienstorganisation machen, machen wir immer eine Kartierung die Erfahrung für den Endkunden, die sie haben; nur diese Reibungsprozesse abbilden. Wir lernen immer mehr dazu. Wir verfeinern immer, was die Crux ist. Wir verfeinern ständig, wie wir es kommunizieren. Einer unserer Werte ist es, das Problem zu besitzen, und das bedeutet, dass wir nicht zu Lösungen springen. Wir sind nicht besessen von Lösungen. Wir konzentrieren uns immer darauf, das Problem zuerst zu sein.

Ein harter Kampf

Liam: Was waren einige der anderen Herausforderungen bei der Gründung?

Natasha: Die Herausforderungen sind endlos. Ich denke, dass die Wettbewerbslandschaft bei der Einstellung extrem schwierig ist. Wenn Sie ein Unternehmen gründen, möchten Sie 10X Ingenieure, 10X Datenwissenschaftler und 10X Designer einstellen, und der Markt für diese Leute ist wettbewerbsintensiv. Das ist ein Bereich, in dem die Einrichtung schwierig sein kann, weil Sie Ihre Qualität nicht opfern möchten. Das wird sich auf so viele verschiedene Dinge auswirken. Daher ist die Balance, nicht nur hohe Qualitätsstandards, sondern auch Geschwindigkeit und Geschwindigkeit aufrechtzuerhalten, eine ständige Herausforderung.

„Wenn Sie ein Support-Team leiten, haben Sie es mit Wellen von Zuflüssen zu tun, und wir stellen Ihnen das Werkzeug zur Verfügung, um diese Wellen zu meistern.“

Liam: Ich bin auch von deinem Namen fasziniert. Surfbrett ist etwas, das nicht unbedingt auf eine Funktion zutrifft. Das hat Vorteile, finde ich.

Natasha: Ja, es ist auf jeden Fall unvergesslich. Wir haben Leute, die zu uns kommen, und sie sagen: „Ich habe mich gerade an Surfboard erinnert, und weil es das denkwürdigste ist, seid ihr die offensichtliche Wahl“, was sehr bestätigend ist. Die Metapher ist für uns etwas wichtiger, denn wenn Sie ein Support-Team leiten, haben Sie es mit Wellen von Zuflüssen zu tun, und wir geben Ihnen das Werkzeug, um durch diese Wellen zu navigieren, nämlich das Surfbrett. Alles, was wir bauen, bezieht sich darauf, wie wir das Kundensupport-Team ausstatten, um diese Wellen auf die effektivste Weise zu navigieren. Und so haben wir Dinge wie einen Fisch, der den Zeitplan in das Produkt lädt. Ich denke, der Name hat sich für uns ganz gut bewährt, um eine Marke aufzubauen.

Liam: Ich denke, das ist eines der Dinge, die früh gebrandmarkt werden. Wenn du kannst, ist es der richtige Weg.

Natasha: Ich muss sagen, wir haben uns dabei so sehr von Intercom inspirieren lassen. Ihr Produktmarketing ist so auf den Punkt gebracht – die Art und Weise, wie Sie diese relativ reibungslose Selbstbedienungs- und Onboarding-Reise erleichtern konnten, und die Art und Weise, wie Sie sich auf dem breiteren Markt positionieren. Ich denke darüber nach, als Intercom anfing, diese Kategoriedefinition rund um den Live-Chat zu erstellen, und wie wichtig das ist. Vieles davon wurde von der Marke geleitet und wir waren wirklich davon inspiriert.

Liam: Das ist toll zu hören. Welche Rolle spielte das dann in Bezug auf die Pandemie? Ich habe das Gefühl, dass es für das Unternehmen wichtig war.

„Sie müssen wissen, dass Ihr Team zur richtigen Zeit an den richtigen Dingen arbeitet und, was am wichtigsten ist, dass sich die Teamkameradschaft, die es gab, bevor die Leute aus der Ferne gingen, repliziert.“

Natascha: Zwei Dinge. Mir persönlich hat die Pandemie den Kopf freigelassen, um über Dinge nachzudenken und letztendlich den Sprung in die Gründung eines Unternehmens zu wagen. Wenn Sie etwas haben, das die Welt in dieser Größenordnung schockiert, können Sie es sich leisten, einen kleinen persönlichen Schock zu erleiden und ins kalte Wasser zu springen. Die Pandemie hat die Funktionsweise der Welt verändert. Es veränderte die Art und Weise, wie sich Teams organisieren. Innerhalb des Support-Bereichs begannen Sie zu sehen, dass so ziemlich jedes Team remote wurde, und als die Lockdowns endeten, begannen Sie zu sehen, dass sich Teams grundlegend anders strukturierten, entweder mit einem Hybrid- oder mit einem Remote-First-Modell. Und damit wurden die Orchestrierungsebene, die Planung und die Zeitplanung viel komplexer.

Ab Ende 2020, als sich diese Arbeitsweisen in der Welt geändert haben, sollte Surfboard das De-facto-Tool für die Verwaltung eines Remote-Teams sein und ist es heute. Sie müssen wissen, dass Ihr Team zur richtigen Zeit an den richtigen Dingen arbeitet und, was am wichtigsten ist, dass sich die Teamkameradschaft, die es gab, bevor die Leute aus der Ferne gingen, repliziert.

Liam: Ich weiß, dass Sie gesagt haben, dass es viele Herausforderungen gibt, aber welche wichtigen Lehren haben Sie bisher aus der Erfahrung gezogen?

„Wir wollen die Arbeitsweise von Teams grundlegend verändern. Und damit wir das tun, funktioniert diese vorgegebene Roadmap nicht für uns.“

Natascha: Es ist so, wie die Dinge sind und wie die Dinge sein sollten. Wenn Sie Konkurrenten da draußen sehen – unser größter Konkurrent ist Spreadsheets, da dort der Großteil des Marktes diese Orchestrierungsaufgaben erledigt –, sehen Sie allmählich, dass Notion und Slack dort hineinkommen, und wir hatten das Gefühl, dass wir etwas 100-mal Besseres bauen wollten, das das beseitigt Reibung.

Für uns besteht eine der größten Herausforderungen darin, dass die Kategorie der Software, nach der die Leute am Ende suchen, wenn sie nach einem Planungstool suchen, Workforce Management genannt wird. Und wenn Sie sich im Workforce Management positionieren, ist Ihre Roadmap im Grunde vorgegeben, oder es gibt eine vom Benutzer festgelegte Erwartung, bei der Sie diese Grundlagen nicht für sich selbst gelegt haben. Der Markt hat es vorgegeben, Ihre Wettbewerber haben es vorgegeben, oder diese Erwartungen des Kunden diktieren Ihre Roadmap. Und dagegen wehren wir uns ständig, weil wir die Arbeitsweise von Teams grundlegend verändern wollen. Und damit wir das tun, funktioniert diese vorgegebene Roadmap nicht für uns. Es wird nicht die ganzheitliche und wichtige Veränderung bewirken, die wir innerhalb der Support-Teams vornehmen wollen, um die Arbeit menschlicher zu gestalten.

Das ist etwas, womit wir ständig kämpfen. Einerseits fühlt es sich an, als würde man Wasser bergauf schieben, wenn man sagt: „Oh, wir gehören nicht zu dieser Kategorie, nach der du schon suchst. Wir erfinden eine neue Kategorie.“ Auf der anderen Seite möchten Sie der Versuchung widerstehen, das aufzubauen, was die Leute erwarten, wenn Sie sagen, dass Sie Teil einer bestehenden Kategorie sind.

Reibung beseitigen

Liam: Warum sind Kundendienstteams so wichtig?

Natasha: Sehen Sie, wenn Ihre Kunden Reibungen erleben, die sie letztendlich immer in irgendeiner Form erleben werden, muss Ihr Support-Team da sein, um sicherzustellen, dass Sie sie auffangen, wenn sie fallen, dass Sie sie schnell und mit hoher Qualität erfassen und dass Sie über die internen Prozesse verfügen, um sicherzustellen, dass Ihr Support-Team als die Stimme des Kunden fungiert und dieses Feedback an das Produktteam, das Verkaufsteam, das Erfolgsteam, das Engineering-Team usw.

Das Thema, über das ich bei SaaStock gesprochen habe, war die Skalierung eines Support-Teams um das 10-fache. Und ich meine nicht unbedingt 10X in Bezug auf die Mitarbeiterzahl – ich meine 10X in Bezug auf Effizienz. Sie müssen sicherstellen, dass Sie über die richtigen Tools verfügen, ob es sich um Tools wie Intercom oder Surfboard handelt, dass Sie die richtigen Mitarbeiter einstellen, die richtigen Mitarbeiter schulen und die richtigen Kennzahlen verfolgen. Alle diese internen Orchestrierungsstücke gehen über die grundlegenden Fragen hinaus, welche Kanäle angeboten werden sollen oder wie man das Nötigste tut. Verschiebe ich die Verantwortung einfach vollständig auf Outsourcing-Agenturen? Es gibt so viele Möglichkeiten für Unterstützung, innerhalb einer Organisation einen großen Unterschied zu machen. Und der springende Punkt bei dem, worüber ich gesprochen habe, war sicherzustellen, dass Ihr Support-Team ein Profitcenter und kein Kostenzentrum ist. Und das ist etwas, wofür wir bei Surfboard wirklich leidenschaftlich sind.

„Bei produktgeführtem Wachstum will und muss man Reibung beseitigen, und an diesem unvermeidlichen Reibungspunkt kommt Unterstützung.“

Liam: Welchen Rat würden Sie in Bezug auf die richtige Unterstützung in einer produktorientierten Wachstumsorganisation geben?

Natascha: Gute Frage. Ich habe in meiner Keynote vorhin einen Witz gemacht, dass ich in den ersten drei Minuten ins Krankenhaus eingeliefert worden wäre, wenn ich ein Trinkspiel gespielt und jedes Mal, wenn auf dieser Konferenz über produktgesteuertes Wachstum gesprochen wurde, eine Chance gehabt hätte.

Ich denke, dass Support für eine produktorientierte Wachstumsorganisation von entscheidender Bedeutung ist. Beim produktgesteuerten Wachstum wollen und müssen Sie Reibungspunkte eliminieren, und Unterstützung kommt, wenn es diesen unvermeidlichen Reibungspunkt gibt, ob es sich um eine Wie-zu-Frage handelt oder ob es sich um eine „der Kunde steckt fest“-Frage handelt. Wenn Sie eine produktähnliche Wachstumsbewegung wünschen, bedeutet dies, dass Sie von Ihrem Vertriebsteam und Ihrem Erfolgsteam minimalen Aufwand erwarten. Und um diesen minimalen Aufwand zu überbrücken, braucht man Unterstützung. Hier kommt Unterstützung ins Spiel – um die Reibung zu beseitigen. Es gibt eine Vorstellung, die mir sehr gefällt, nämlich dass es so ist, wie die Welt ist, und so, wie wir die Welt haben wollen. Und in dieser Brücke, wo wir nicht die 11-Sterne-Erfahrung von Brian Chesky sind, müssen Sie über den gegenwärtigen Zustand nachdenken, und der gegenwärtige Zustand ist, dass Sie für Ihre Kunden da sein müssen.

Liam: Bevor wir zum Abschluss kommen, möchte ich fragen, wie Sie den Support im Vergleich zum Erfolg optimieren können, um zu vermeiden, dass Sie reaktiv werden.

Natascha: Ja, auf jeden Fall. Innerhalb der Unterstützung gibt es zwei Teile. Nummer eins ist, wie Ihr Support-Team interagiert, wie es geschult ist und welche Autonomie es innerhalb der Organisation hat. Und Nummer zwei stellt sicher, dass Ihr Support-Team intern als die Stimme des Kunden fungiert.

„Zu viele Support-Teams schauen auf den Agentenaufwand, den internen Aufwand, der mit dem Erreichen einer Lösung verbunden ist. Aber worauf Sie sich konzentrieren müssen, ist der Endkunde. Wie schmerzhaft ist es für sie?“

In Bezug auf den ersten Punkt ist es wirklich wichtig, dass die Metriken, die Sie messen, und die Anreize, die Sie Ihrem Support-Team geben, auf die Kundenergebnisse ausgerichtet sind. Das bedeutet, dass Sie nicht übermäßig von Tickets pro Stunde oder durchschnittlicher Bearbeitungszeit besessen sind. Sie geben ihnen den Raum und die Autonomie, um eine Lösung für Ihren Endkunden zu finden.

Meine Lieblingsmetrik, die Supportteams messen und die hoffentlich immer beliebter wird, ist der Customer Effort Score. Wie viel Aufwand muss der Endkunde betreiben, um zu einer Lösung zu kommen? Und zu viele Support-Teams, selbst wenn sie sich mit Automatisierung und Tools befassen, achten auf die Bewertung des Agentenaufwands, den internen Aufwand, der mit dem Erreichen einer Lösung verbunden ist. Aber worauf Sie sich konzentrieren müssen, ist der Endkunde. Wie schmerzhaft ist es für sie? Wenn sie sich an fünf verschiedene Agenten gewöhnen müssen, ihr Problem fünfmal neu erklären und dieselben Fragen beantworten müssen, ist das eine Menge Reibung für sie, und darauf müssen Sie Ihre Bemühungen konzentrieren.

Der zweite Punkt ist sicherzustellen, dass Ihr Support-Team als die Stimme des Kunden fungiert und über diese internen Prozesse verfügt. Selbst wenn Sie sich für ein vollständig oder teilweise ausgelagertes Team innerhalb Ihres Supports oder Ihrer Erfolgsorganisation entscheiden, müssen Sie sicherstellen, dass Sie diese interne Feedbackschleife haben, in der das Supportteam gut mit dem Produkt, dem Erfolg und dem Verkauf verbunden ist Mannschaft. Denn wenn es darum geht, Ihr ideales Kundenprofil zu identifizieren, wie die Leute mit Ihrem Produkt umgehen und wo sie auf Probleme stoßen, wird Ihr Support-Team in all dem am fließendsten sein. Und es ist eine großartige Gelegenheit, dafür zu sorgen, dass das Support-Team ein Profitcenter ist, wenn dieses Feedback zwischen dem Team und dem Rest der Organisation funktioniert.

Humanisierende Arbeit

Liam: Was kommt als nächstes? Wir nähern uns dem Jahresende, aber haben Sie Pläne für die nächsten Quartale?

Natascha: Ja. Wir stehen noch am Anfang unseres Weges, die Arbeit bei Surfboard menschlicher zu gestalten, und es gibt noch viel zu tun. Nummer eins ist die Nagelplanung. Und das bietet ein müheloses Zeitmanagement-Tool für Support-Teams, die skalieren, und es ist nicht nur für Unternehmen, die 40 oder 50 Mitarbeiter treffen, und sie sagen: „Oh, ich bin am Bruchpunkt.“ Wir wollen sicherstellen, dass so etwas wie die Orchestrierung zum Grundstein für die Einrichtung eines Support-Teams wird, dass es Teil des Starter-Kits ist, damit sie nicht an diesen Wendepunkt gelangen, an dem alles kaputt ist und es sich wie ein Kriegsgebiet innerhalb des Teams anfühlt Support-team.

„Wir sind fest davon überzeugt, dass Sie mit einem kollaborativen Team nicht auf diese verzweifelten Maßnahmen zurückgreifen müssen.“

Nummer zwei in Bezug auf die Humanisierung der Arbeit besteht darin, die Notwendigkeit einer aufdringlichen Überwachung zu beseitigen. Das ist etwas, das in dieser Bewegung in Richtung Fernarbeit leider immer beliebter geworden ist. Sie können nicht sehen, wo sich Ihr Team befindet, Sie können nicht sehen, wer telefoniert, wer im Chat ist oder wer Rückerstattungen nachverfolgt, und das hat die Versuchung erhöht, in die Welt der aufdringlichen Überwachung einzusteigen. Hier kann Technologie schlecht eingesetzt werden, und das wollen wir nicht ermöglichen. Wir möchten sicherstellen, dass Surfboard die Tools entwickelt, um dies zu beseitigen.

Und schließlich geht es um die Kameradschaft im Team. Wir glauben wirklich, dass Sie, wenn Sie ein kollaboratives Team haben, nicht auf diese verzweifelten Maßnahmen zurückgreifen müssen. Wir gehen davon aus, dass Surfboard de facto führend sein wird, wenn es darum geht, diesen kulturellen Wandel zu erleichtern, der stattfinden muss, insbesondere wenn Teams sich aus der Ferne bewegen.

Liam: Das ist großartig. Zu guter Letzt, wo können die Leute hingehen, um mit Ihrer Arbeit Schritt zu halten?

Natasha: Wir sind bei teamsurfboard.com. Es gibt auch Surfboard auf LinkedIn und Twitter. Ich poste selbst viel auf LinkedIn, Sie finden mich also unter Natasha Ratanshi-Stein. Wir sprechen viel über die Skalierung von Supportteams und Effizienztools. Wir haben ein E-Book auf unserer Website, also ermutige ich die Leute, es sich anzusehen.

Liam: Brillant. Nun, Natasha, vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben, mit uns zu plaudern.

Natasha: Vielen Dank, dass Sie mich haben. Ich habe es wirklich genossen.