مؤسس Surfboard ناتاشا راتانشي شتاين على ركوب موجة تخطيط البرامج للحصول على الدعم

مع انتقال فرق الدعم عن بُعد وتوفير تغطية خارج ساعات العمل في مناطق زمنية مختلفة ، من المهم أكثر من أي وقت مضى تشغيل سفينة منظمة ومنتجة. هل ممارسات الجدولة اليدوية لها مكان في تجربة الدعم الحديثة؟

توسيع نطاق فريق الدعم يمثل تحديًا كافيًا كما هو. أنت تستثمر الموارد في توظيف الأشخاص المناسبين وتدريبهم ، وتتبع مقاييس مختلفة في مراحل مختلفة ، وإضافة المزيد والمزيد من التعقيد مع كل زيادة في عدد الموظفين ، وحالات الاستخدام ، والعملاء. نتيجة لذلك ، عادة ما تأتي نقطة انعطاف في رحلة النمو حيث يبدأ التنسيق الداخلي للمهام في الشعور بالقليل من نوع ما. ربما تكون قد قمت للتو بتمديد ساعات الدعم وأصبح من الصعب التخطيط للتحولات في مناطق زمنية مختلفة ؛ ربما تقضي ساعات في اكتشاف جداول الأسبوع المقبل ؛ ربما كان التنبؤ بالتدفق الداخلي بعيدًا بعض الشيء والآن فريقك يعاني من نقص أو زيادة في عدد الموظفين.

"يعد فريق الدعم المنظم والمُزود جيدًا أمرًا بالغ الأهمية للتخلص من الاحتكاك في تجربة العميل ، ولا شيء يعيق تجربة سلسة بقدر ما هو فريق منهك ومشتت"

هل طرق العمل القديمة تدمر تجربة الوكيل؟ بالنسبة لنتاشا ، الإجابة هي نعم. ناتاشا راتانشي شتاين هي مؤسسة Surfboard ، وهي شركة برمجيات تقدم أدوات جدولة لفرق دعم العملاء. على الرغم من أنها بدأت حياتها المهنية في الأعمال المصرفية والتمويل ، عندما انتقلت ناتاشا إلى Bulb ، وهي شركة لتوريد الطاقة المتجددة مقرها في المملكة المتحدة ، واجهت تحديات توسيع فريق الدعم بشكل مباشر. كانت كل من البرامج والعمليات قديمة ، مما خلق تجربة مرهقة لإدارة الجدولة والأنشطة - كان هناك عدد كبير جدًا من جداول البيانات التي يمكن حسابها والمهام التي يجب القيام بها يدويًا. كان لابد من وجود طريقة أبسط وأكثر ذكاءً لمعالجة المشكلة. وهنا يأتي دور Surfboard.

يعد فريق الدعم المنظم والمزود جيدًا أمرًا بالغ الأهمية للتخلص من الاحتكاك في تجربة العميل ، ولا شيء يعيق تجربة سلسة تمامًا مثل الفريق المنهك والمشتت. من خلال أتمتة التخطيط ، يمكن للشركات توفير الوقت وزيادة الإنتاجية وتحويل الدعم من مركز التكلفة إلى محرك ربح.

في حلقة اليوم ، جلسنا مع ناتاشا للدردشة حول إدارة الفرق البعيدة ، والتحديات التي تواجه إنشاء فئة جديدة ، وكيف يمكن لبرامج التخطيط أن تساعد الشركات على إنشاء تجربة عملاء أكثر سلاسة وشمولية.

إذا كان لديك وقت قصير ، فإليك بعض النصائح السريعة:

• نظرًا لأن الشركات توسع تغطية الدعم الخاصة بها إلى ما بعد 9 إلى 5 ، فإن التعقيد يزداد. من الأسهل كثيرًا إدارة المناوبات والجداول وأعباء العمل إذا تم إنشاء هذا التنسيق منذ البداية.
• سواء كنت بعيدًا تمامًا أم لا ، فإن إعداد الأدوات والعمليات الصحيحة سيساعدك على إدارة فريقك بشكل تعاوني ومنتج دون اللجوء إلى المراقبة المتطفلة.
• إن دور فريق الدعم هو القضاء على الاحتكاك أينما كان موجودًا في تجربة العميل ونقل هذه التعليقات إلى الفرق الأخرى في المؤسسة.
• عندما يتعلق الأمر بالمقاييس ، يبحث عدد كبير جدًا من فرق الدعم في نتائج الجهد الداخلي والوكيل بدلاً من نتائج جهود العملاء. هذا ما يهم: ما مدى إيلام العملاء؟
• بينما قد يكون إنشاء فئة جديدة أمرًا صعبًا ، فمن المهم ألا تتأثر بقواعد السوق والمنافسين والعملاء في فئة موجودة.

إذا كنت تستمتع بمناقشتنا ، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك المتابعة على iTunes أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

تعقيدات توسيع نطاق فريق الدعم

حسام جيراغتي: مرحبًا بكم في العرض ، ناتاشا. شكرا جزيلا لانضمامك إلينا لك.

ناتاشا راتانشي شتاين: شكرًا جزيلاً لاستضافتي. أنا متحمس حقًا لوجودي هنا لتقديم العرض شخصيًا.

حسام: نعم ، أعلم. هذه هي المرة الثانية فقط منذ أن انضممت إلى Intercom التي قمت فيها ببث بودكاست شخصيًا. من الجيد العودة إلى هناك.

ناتاشا: إنه حقًا. إنه لأمر رائع أن تكون في SaaStock أيضًا لأنك تلتقي بالعديد من شركات SaaS المتشابهة في التفكير والتي تتوسع وتبدأ في التفكير في الدعم ، وهذا هو التقاطع حيث تأتي شركات مثل Intercom و Surfboard.

حسام: تمامًا. نبدأ دائمًا بسؤال الناس عن خلفياتهم ومساراتهم المهنية. من أين بدأت؟

ناتاشا: أنا كندية ، لأي شخص مهتم باللهجة ، لكنني عشت في لندن لمدة 13 عامًا. انتقلت إلى هناك للدراسة الجامعية ، ثم بدأت العمل في Goldman Sachs في فريق الاندماج والاستحواذ. قضيت بضع سنوات هناك ثم ذهبت إلى صندوق رأس المال الاستثماري حيث أمضيت خمس سنوات في الاستثمار في الأعمال التجارية عبر الإنترنت مع تأثيرات الشبكة. كان لدي هذا الدافع لأن أصبح مشغلًا ، لذلك انضممت إلى شركة في مجال الطاقة المتجددة تسمى Bulb ، وهذا هو المكان الذي واجهت فيه المشكلة وصعوبات توسيع نطاق فريق الدعم. لقد مررت بكل النفقات الإدارية لبناء العمليات الداخلية المرصوفة بالحصى لتمكين هذا الحجم ، وتوجت في النهاية بإدراكي أنه لا توجد أدوات هناك خلقت تجربة خالية من الاحتكاك. وهكذا ، بدأت Surfboard.

إيجاد جوهر المشكلة

حسام: ما هي اللحظة التي اكتشفت فيها المشكلة أو ظهرت المشكلة نفسها؟

ناتاشا: نعم ، كانت هناك لحظتان. رقم واحد كان عندما اضطررت إلى إنشاء جداول بيانات نموذج السعة فعليًا ، والنظر في أحجام تذاكرنا ، وعدد الأشخاص الذين نحتاجهم ، ومن كان قادرًا على العمل على ماذا ، ومتى كانوا متاحين ... كانت هناك هذه اللحظة الحاسمة بالنسبة لنا في Bulb عندما أردنا الانتقال نحو نموذج التحول. لذا بدلاً من أن نكون مفتوحين من الاثنين إلى الجمعة ، من الساعة التاسعة إلى السادسة ، قررنا أن نفتح أبوابنا لساعات طويلة. وقد ألقى ذلك بمفتاح كبير في الأعمال المتعلقة بالتخطيط المعقد ، والتأكد من أن الأمور كانت عادلة ، وموزعة بالتساوي ، وأننا كنا هناك عندما يحتاج عملاؤنا إلينا. أصبحت جداول البيانات هذه غير مفهومة.

"إنها مهمة حاسمة داخل الوظيفة ، وكان على شخص ما أن يبني شيئًا أبسط وأكثر ذكاءً وعدلاً"

بعد ذلك ، تم تكليفي بتشغيل عملية RFP للعثور على برنامج لحل هذه المشكلة. وكان هناك انفصال بين كيفية رغبة فرق الدعم في العمل والتأكد من أن فريقهم يتمتع بالرؤية ويعمل بطريقة متماسكة ، والبرنامج الموجود بالفعل يحوله إلى نموذج دعم بنمط الاحتراق والتخبط ، وهو ما شعرنا به يتوافق حقًا مع الثقافة ، ولكن فهم الحاجة إلى وجود جدولة في المكان المناسب والقيام بالأشياء المناسبة لمؤسستك كان أمرًا بالغ الأهمية بالنسبة لنا لدرجة أنه لم يكن لدينا خيار سوى الذهاب إلى أحد هؤلاء المزودين البديلين.

كانت هاتان النقطتان المنفصلتان. رقم واحد ، إنشاء جداول البيانات ؛ رقم اثنين ، شراء البرمجيات. أدركت أن هذا السوق معطل. إنها وظيفة حاسمة ، إنها مهمة حاسمة داخل الوظيفة ، وكان على شخص ما أن يبني شيئًا أبسط وأكثر ذكاءً وعدلاً. وهنا جاء دور Surfboard.

حسام: وما مدى سهولة أو صعوبة هذا القرار لاتخاذ قرار بشأن فعل شيء حيال ذلك؟

ناتاشا: نعم ، صعب جدًا. أعتقد أن أي مؤسس يعاني من الكثير من متلازمة المحتال لدرجة أنه في أي وقت كنت أفكر فيه ، وفي أي وقت كنت أفكر فيه بالمشكلة ، كان لدي هذا الإحساس ، "كم أنا متعجرف بوجود سبعة مليارات شخص في العالم وبطريقة ما أعتقد أنني "أنا الشخص المجهز لحل هذا؟" وبعد ذلك ، عندما تدور حول عمق امتلاك المشكلة وإدراك كل نقاط الاحتكاك هذه ، تصبح مهووسًا بمرور الوقت. يصبح الشيء الوحيد الذي تفكر فيه ، وبمجرد أن يصبح الشيء الوحيد الذي تفكر فيه ، ليس لديك خيار سوى القفز إليه. لذا ، نعم ، كان قرارًا صعبًا ، لكنه أصبح أكثر وضوحًا ، و شعرت أنها على حق أكثر فأكثر. كمؤسس ، هناك أيام جيدة وأيام سيئة ، لكنك تدرك أنه حتى في الأيام السيئة ، لا يوجد شيء آخر تفضل القيام به.

"نحن لا نستحوذ على الحلول. نحن نركز دائمًا على أن نكون المشكلة أولاً "

حسام: هذا ما تريد سماعه. هل كان هناك الكثير من التفكير في حل جوهر المشكلة بعد ذلك؟ هل كان هناك الكثير لفعله؟

ناتاشا: بالتأكيد. أعتقد أن إحدى نقاط التمايز في كيفية قيامنا ببناء فريق التزلج على الأمواج هي أنه أصبح حقًا بقيادة التصميم. بالنسبة لأي مجموعة من المهندسين ، لدينا مصمم متخصص يعمل معهم مع التركيز على أبحاث المستخدم ، و UX ، وواجهة المستخدم ، وتصميم المنتج الأساسي. وهكذا ، في كل مرة نتحدث فيها مع أحد العملاء ، سواء كان عميلاً حاليًا ، أو عميلاً محتملاً ، أو شخصًا يرغب فقط في إقراضنا وقته ، أو نمر بتجربة التعامل مع مؤسسة خدمة العملاء ، فنحن دائمًا نرسم الخرائط خارج تجربة العميل النهائي التي لديهم ؛ فقط تخطيط عمليات الاحتكاك هذه. نحن نتعلم دائمًا المزيد والمزيد. نحن نعمل دائمًا على تحسين ماهية الجوهر. نحن نعمل دائمًا على تحسين كيفية توصيلها. تتمثل إحدى قيمنا في امتلاك المشكلة ، وهذا يعني أننا لا نقفز إلى الحلول. نحن لا نستحوذ على الحلول. نحن نركز دائمًا على أن نكون المشكلة أولاً.

معركة شاقة

حسام: ما هي بعض التحديات الأخرى في الإعداد في المقام الأول؟

ناتاشا: التحديات لا حصر لها. أعتقد أن المشهد التنافسي للتوظيف صعب للغاية. عندما تبدأ شركة ، فأنت تريد توظيف مهندسي 10x وعلماء بيانات 10x ومصممي 10x ، وسوق هؤلاء الأشخاص تنافسي. هذا مجال يصعب إعداده فيه لأنك لا تريد التضحية بجودتك. سينتقل هذا إلى العديد من الأشياء المختلفة. وهكذا ، فإن التوازن بين الحفاظ ليس فقط على معايير الجودة العالية ولكن أيضًا السرعة والسرعة يمثل تحديًا دائمًا.

"عندما تدير فريق دعم ، فأنت تتعامل مع موجات من التدفق ، ونزودك بأداة للتنقل في تلك الموجات"

حسام: أنا منبهر باسمك أيضًا. لوح التزلج هو شيء لا ينطبق بالضرورة على الوظيفة. هناك مزايا لذلك ، على ما أعتقد.

ناتاشا: نعم ، لا تنسى بالتأكيد. لدينا أشخاص يأتون إلينا ، وهم مثل ، "لقد تذكرت للتو لعبة Surfboard ، ولأنها لا تنسى ، أنتم يا رفاق الخيار الواضح ،" وهو أمر مؤكد للغاية. المجاز أكثر أهمية بالنسبة لنا لأنك عندما تدير فريق دعم ، فإنك تتعامل مع موجات من التدفق ، ونوفر لك الأداة للتنقل في تلك الموجات ، وهي لوح التزلج. يرتبط كل شيء نبنيه بكيفية تجهيز فريق دعم العملاء ليكون قادرًا على التنقل في تلك الموجات بأكثر الطرق فعالية. وهكذا ، لدينا أشياء مثل السمكة التي تقوم بتحميل الجدول داخل المنتج. أعتقد أن الاسم قد نجح بشكل جيد بالنسبة لنا في قدرتنا على بناء علامة تجارية.

حسام: أعتقد أن هذا أحد الأشياء التي يتم الترويج لها مبكرًا. إذا استطعت ، فهذا هو السبيل للذهاب.

ناتاشا: يجب أن أقول ، لقد أخذنا الكثير من الإلهام من Intercom في هذا الشأن. إن تسويق منتجك على ما يرام - الطريقة التي تمكنت من تسهيل هذه الرحلة ذاتية الخدمة والتأهيل التي لا تحتوي على احتكاك نسبيًا ، والطريقة التي تضع بها أنفسك في السوق الأوسع. أفكر في الوقت الذي بدأ فيه الاتصال الداخلي ، في إنشاء تعريف لهذه الفئة حول الدردشة الحية وأهمية ذلك. لقد كان الكثير منها بقيادة العلامة التجارية وقد استلهمنا منه حقًا.

حسام: من الرائع سماع ذلك. ثم فيما يتعلق بالوباء ، ما هو الدور الذي لعبه ذلك؟ أشعر أنه كان أمرًا مهمًا للشركة.

"أنت بحاجة إلى معرفة أن فريقك يعمل على الأشياء الصحيحة في الوقت المناسب والأهم من ذلك ، أن الصداقة الحميمة للفريق التي كانت موجودة قبل انتقال الأشخاص عن بُعد تتكرر"

ناتاشا: شيئين. شخصيًا ، منحني الوباء مساحة كبيرة للتفكير في الأشياء وأخذ قفزة في نهاية المطاف نحو تأسيس شركة. عندما يكون لديك شيء يصدم العالم بهذا الحجم ، يمكنك تحمل القليل من الصدمة الشخصية والقفز إلى النهاية العميقة. غير الوباء الطريقة التي يعمل بها العالم. لقد غيرت الطريقة التي تنظم بها الفرق نفسها. داخل مساحة الدعم ، بدأت ترى إلى حد كبير أن كل فريق يذهب بعيدًا ، وعندما انتهت عمليات الإغلاق ، بدأت في رؤية أن الفرق نظمت نفسها بشكل أساسي بشكل مختلف ، إما باستخدام نموذج مختلط أو مع نموذج يعمل عن بعد. وبذلك ، طورت طبقة التنسيق والتخطيط والجدولة العديد من التعقيدات.

بدءًا من نهاية عام 2020 ، مع تغير طرق العمل هذه في العالم ، قصد Surfboard أن يكون وهو الآن الأداة الفعلية لإدارة فريق عن بُعد. عليك أن تعرف أن فريقك يعمل على الأشياء الصحيحة في الوقت المناسب والأهم من ذلك ، أن الصداقة الحميمة للفريق التي كانت موجودة قبل انتقال الأشخاص عن بُعد تتكرر.

حسام: أعلم أنك قلت إن هناك الكثير من التحديات ، لكن ما الدروس الأساسية التي تعلمتها من التجربة حتى الآن؟

"نريد تغيير طريقة عمل الفرق بشكل جذري. ولكي نفعل ذلك ، فإن خارطة الطريق المحددة مسبقًا لا تصلح لنا "

ناتاشا: هناك طريقة سير الأمور والطريقة التي يجب أن تكون عليها الأشياء. عندما ترى المنافسين هناك - أكبر منافس لنا هو جداول البيانات لأنه المكان الذي يقوم فيه معظم السوق بمهام التنسيق هذه - تبدأ في رؤية Notion و Slack يذهبان إلى هناك ، وشعرنا أننا نريد أساسًا بناء شيء أفضل 100X يزيل ذلك احتكاك.

بالنسبة لنا ، يتمثل أحد أكبر التحديات في أن فئة البرامج التي يبحث عنها الأشخاص في نهاية المطاف عندما يبحثون عن أداة جدولة تسمى إدارة القوى العاملة. وعندما تضع نفسك في إدارة القوى العاملة ، فإن خارطة الطريق الخاصة بك محددة مسبقًا بشكل أساسي ، أو هناك توقع حدده المستخدم حيث لم تضع هذا الأساس لنفسك. لقد حددها السوق ، ووضعها منافسوك ، أو أن هذه التوقعات من العميل تملي خارطة الطريق الخاصة بك. وهذا شيء نكافح ضده باستمرار بشدة لأننا نريد تغيير طريقة عمل الفرق بشكل جذري. ولكي نفعل ذلك ، فإن خارطة الطريق المحددة مسبقًا لا تعمل بالنسبة لنا. لن يحدث التغيير الشامل والمهم الذي نريد إجراؤه داخل فرق الدعم لإضفاء الطابع الإنساني على العمل أكثر.

هذا شيء نحاربه باستمرار. من ناحية أخرى ، يبدو الأمر وكأنك تدفع المياه صعودًا إذا كنت تقول ، "أوه ، لسنا جزءًا من هذه الفئة التي تبحث عنها بالفعل. نحن نبتكر فئة جديدة ". من ناحية أخرى ، تريد محاربة الإغراء لبدء بناء ما يتوقعه الناس عندما تقول أنك جزء من فئة موجودة.

القضاء على الاحتكاك

حسام: لماذا تعتبر فرق دعم العملاء حيوية جدًا؟

ناتاشا: انظر ، عندما يواجه عملاؤك احتكاكات ، والتي في النهاية ، سيختبرونها دائمًا بشكل أو بآخر ، يجب أن يكون فريق الدعم الخاص بك هناك للتأكد من أنك تلتقطهم عندما يسقطون ، يتم التقاطهم بسرعة ، بدرجة عالية من الجودة ، وأن لديك عمليات داخلية للتأكد من أن فريق الدعم الخاص بك يعمل كصوت العميل وقادر على نقل هذه التعليقات إلى فريق المنتج ، فريق المبيعات ، فريق النجاح ، الفريق الهندسي ، وما إلى ذلك.

كان الموضوع الذي تحدثت عنه في SaaStock هو زيادة فريق الدعم بمقدار 10x. وأنا لا أعني بالضرورة 10x من حيث عدد الموظفين - أعني 10x من حيث الكفاءة. تحتاج إلى التأكد من أن لديك الأدوات المناسبة ، سواء كانت أدوات مثل Intercom أو Surfboard ، وأنك توظف الأشخاص المناسبين ، وتدريب الأشخاص المناسبين ، وتتبع المقاييس الصحيحة. تتجاوز كل هذه المقطوعات الموسيقية الداخلية الأسئلة الأساسية حول القنوات التي يجب تقديمها أو كيفية القيام بالحد الأدنى. هل أقوم فقط بتحويل المسؤولية بالكامل إلى وكالات الاستعانة بمصادر خارجية؟ هناك الكثير من الفرص للحصول على الدعم لإحداث فرق كبير داخل المنظمة. وكان جوهر ما تحدثت عنه هو التأكد من أن فريق الدعم الخاص بك هو مركز ربح وليس مركز تكلفة. وهذا شيء نحن في Surfboard متحمسون حقًا له.

"من خلال النمو الذي يقوده المنتج ، فأنت تريد ويجب أن تقضي على الاحتكاك ، ويأتي الدعم عندما تكون هناك نقطة احتكاك حتمية"

حسام: ما هي النصيحة التي تقدمها فيما يتعلق بالحصول على الدعم المناسب في مؤسسة نمو يقودها المنتج؟

ناتاشا: سؤال رائع. لقد ذكرت في الواقع مزحة في كلمتي الرئيسية سابقًا مفادها أنني إذا لعبت لعبة للشرب وأخذت لقطة في كل مرة يظهر فيها نمو مدفوع بالمنتج في هذا المؤتمر ، كنت سأدخل المستشفى في الدقائق الثلاث الأولى.

أعتقد أن الدعم أمر بالغ الأهمية لمنظمة النمو التي يقودها المنتج. من خلال النمو الذي يقوده المنتج ، فأنت تريد ويجب عليك التخلص من الاحتكاك ، ويأتي الدعم عندما تكون هناك نقطة احتكاك حتمية ، سواء أكان سؤالًا إرشاديًا ، أو ما إذا كان سؤال "العميل عالق". إذا كنت تريد حركة نمو شبيهة بالمنتج ، فإن ما يعنيه ذلك هو أنك تريد الحد الأدنى من الجهد من فريق المبيعات الخاص بك ومن فريق النجاح الخاص بك. ومن أجل سد هذا الحد الأدنى من الجهد ، فأنت بحاجة إلى الدعم. هذا هو المكان الذي يأتي فيه الدعم - للقضاء على الاحتكاك. هناك فكرة أحبها حقًا ، وهي أن هناك ما هو عليه العالم والطريقة التي نريد أن يكون عليها العالم. وفي هذا الجسر حيث لسنا تجربة Brian Chesky من فئة 11 نجمة ، عليك التفكير في الوضع الحالي ، والحالة الحالية هي أنه يجب أن تكون هناك من أجل عملائك.

حسام: قبل أن نختتم ، أود أن أسأل عن تحسين الدعم مقابل النجاح لتجنب رد الفعل.

ناتاشا: أجل ، بالتأكيد. ضمن الدعم ، هناك جزأين. رقم واحد هو كيف يتفاعل فريق الدعم الخاص بك ، وكيف يتم تدريبهم ، والاستقلالية التي يتمتعون بها داخل المنظمة. والثاني هو التأكد من أن فريق الدعم الخاص بك يعمل كصوت العميل داخليًا.

"يبحث عدد كبير جدًا من فرق الدعم في نتيجة جهد الوكيل ، والمقدار الداخلي للجهد المبذول للوصول إلى حل. ولكن ما عليك التركيز عليه هو العميل النهائي. ما مدى الألم بالنسبة لهم؟ "

فيما يتعلق بالنقطة الأولى ، من المهم حقًا أن تركز المقاييس التي تقيسها والحوافز التي تقدمها لفريق الدعم على نتائج العملاء. هذا يعني أنك لست مهووسًا بالتذاكر في الساعة أو متوسط ​​وقت التعامل. أنت تمنحهم المساحة والاستقلالية للوصول إلى حل لعميلك النهائي.

المقياس المفضل لدي الذي يقيسه فريق الدعم ، والذي آمل أن يصبح أكثر شيوعًا ، هو درجة جهد العميل. ما مقدار الجهد الذي يجب أن يبذله العميل النهائي للتوصل إلى حل؟ وهناك عدد كبير جدًا من فرق الدعم ، حتى عندما ينظرون إلى الأتمتة والأدوات ، ينظرون إلى درجة جهد الوكيل ، والمقدار الداخلي للجهد المبذول للوصول إلى حل. ولكن ما عليك التركيز عليه هو العميل النهائي. كم هو مؤلم بالنسبة لهم؟ إذا كان عليهم أن يتجذروا في خمسة وكلاء مختلفين وأن يعيدوا شرح مشكلتهم خمس مرات والإجابة على نفس الأسئلة ، فهذا كثير من الاحتكاك بالنسبة لهم ، وهذا هو المكان الذي يجب أن تركز فيه جهودك.

النقطة الثانية هي التأكد من أن فريق الدعم الخاص بك يعمل كصوت العميل ولديه تلك العمليات الداخلية. حتى إذا قررت الاستعانة بفريق خارجي كليًا أو جزئيًا ضمن دعمك أو مؤسساتك الناجحة ، فأنت بحاجة إلى التأكد من أن لديك حلقة التعليقات الداخلية حيث يكون فريق الدعم مرتبطًا جيدًا بالمنتج والنجاح والمبيعات فريق. لأنه عندما يتعلق الأمر بأشياء مثل تحديد ملفك الشخصي المثالي للعميل ، وكيف يتفاعل الناس مع منتجك وأين يواجهون المشاكل ، سيكون فريق الدعم الخاص بك هو الأكثر طلاقة في كل ذلك. وهي فرصة كبيرة للتأكد من أن فريق الدعم هو مركز ربح من خلال عمل هذه التعليقات بين الفريق وبقية المنظمة.

أنسنة العمل

حسام: ماذا بعد؟ نقترب من نهاية العام ، ولكن هل لديك أي خطط للربعين المقبلين؟

ناتاشا: أجل. ما زلنا في بداية رحلتنا لجعل العمل أكثر إنسانية في Surfboard ، وهناك الكثير الذي يتعين علينا القيام به. رقم واحد هو جدولة الأظافر. وهذا يوفر أداة سهلة لإدارة الوقت لفرق الدعم التي تتوسع ، ولا يقتصر الأمر على الشركات التي تصل إلى 40 أو 50 شخصًا ، وهم مثل ، "أوه ، أنا على وشك الانهيار." نريد أن نتأكد من أن شيئًا ما مثل التنسيق سيصبح حجر الأساس لكيفية تكوين فريق الدعم ، وأنه جزء من مجموعة البداية هذه ، حتى لا يصلوا إلى نقطة الانعطاف حيث يتم كسر كل شيء ويبدو الأمر وكأنه منطقة حرب داخل فريق الدعم.

"نعتقد حقًا أنه إذا كان لديك فريق تعاوني ، فلن تضطر إلى اللجوء إلى هذه الإجراءات اليائسة"

رقم اثنين حول إضفاء الطابع الإنساني على العمل هو القضاء على الحاجة إلى المراقبة التدخلية. لقد كان هذا شيئًا ، للأسف ، أكثر شيوعًا في هذه الحركة نحو العمل عن بُعد. لا يمكنك معرفة مكان فريقك ، ولا يمكنك معرفة من على الهاتف ، أو من على الدردشة ، أو من يتابع عمليات استرداد الأموال ، وقد زاد ذلك من إغراء الدخول إلى عالم المراقبة المتطفلة. هذا هو المكان الذي يمكن فيه استخدام التكنولوجيا لأغراض سيئة ، وهذا ليس ما نريد تسهيله. نريد التأكد من أن Surfboard يبني الأدوات اللازمة للتخلص من ذلك.

وأخيرًا ، هذه هي النقطة التي تدور حول الصداقة الحميمة بين الفريق. نعتقد حقًا أنه إذا كان لديك فريق تعاوني ، فلن تضطر إلى اللجوء إلى هذه الإجراءات اليائسة. نتوقع أن يكون Surfboard هو القائد الفعلي في تسهيل هذا التغيير الثقافي الذي يجب أن يحدث ، خاصةً عندما تتحرك الفرق عن بُعد.

حسام: هذا رائع. أخيرًا ، أين يمكن للأشخاص الذهاب لمواكبة عملك؟

ناتاشا: نحن في teamurfboard.com. هناك أيضًا Surfboard على LinkedIn و Twitter. أنشر الكثير على LinkedIn بنفسي ، لذا يمكنك أن تجدني في Natasha Ratanshi-Stein. نتحدث كثيرًا عن توسيع نطاق فرق الدعم وأدوات الكفاءة. لدينا كتاب إلكتروني على موقعنا ، لذا أشجع الناس على التحقق منه.

حسام: متألق. حسنًا ، ناتاشا ، شكرًا جزيلاً لك على الوقت الذي قضيته في الدردشة معنا اليوم.

ناتاشا: أشكرك كثيرًا على استضافتي. استمتعت بها حقا.