Основатель доски для серфинга Наташа Ратанши-Штайн о волне программного обеспечения для планирования поддержки

С учетом того, что группы поддержки работают удаленно и обеспечивают поддержку в нерабочее время в разных часовых поясах, как никогда важно управлять организованным и продуктивным кораблем. Имеются ли практики ручного планирования в современной поддержке?

Масштабирование команды поддержки и так достаточно сложно. Вы вкладываете ресурсы в наем и обучение нужных людей, отслеживая различные показатели на разных этапах, добавляя все больше и больше сложности с каждым увеличением численности персонала, вариантов использования и клиентов. В результате обычно на пути роста наступает переломный момент, когда внутренняя координация задач начинает казаться немного не в порядке. Возможно, вы только что продлили часы работы службы поддержки, и становится все труднее планировать смены для разных часовых поясов; может быть, вы тратите часы на составление расписания на неделю вперед; возможно, прогноз притока был немного неверным, и теперь ваша команда недоукомплектована или перегружена.

«Хорошо слаженная, организованная команда поддержки имеет решающее значение для устранения трений в работе с клиентами, и ничто так не мешает беспрепятственному взаимодействию, как выгоревшая, разрозненная команда».

Устаревшие способы работы портят опыт агента? Для Наташи ответ — твердое «да». Наташа Ратанши-Штайн — основатель Surfboard, компании-разработчика программного обеспечения, которая предлагает инструменты планирования для групп поддержки клиентов. Несмотря на то, что она начала свою карьеру в банковской сфере и финансах, когда Наташа перешла в Bulb, компанию по поставке возобновляемой энергии, расположенную в Великобритании, она столкнулась с проблемами масштабирования группы поддержки из первых рук. И программное обеспечение, и процессы были устаревшими, что создавало громоздкость для управления расписанием и действиями — было слишком много электронных таблиц для учета и задач, которые нужно было выполнять вручную. Должен был быть более простой и разумный способ решения проблемы. И тут на помощь приходит доска для серфинга.

Хорошо слаженная, организованная команда поддержки имеет решающее значение для устранения трений в работе с клиентами, и ничто так не мешает беспрепятственному взаимодействию, как выгоревшая, разрозненная команда. Автоматизируя планирование, предприятия могут сэкономить время, повысить производительность и превратить поддержку из центра затрат в источник прибыли.

В сегодняшнем выпуске мы с Наташей поговорили об управлении удаленными командами, проблемах создания новой категории и о том, как программное обеспечение для планирования может помочь компаниям создать более цельный и целостный опыт работы с клиентами.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• По мере того, как компании расширяют сферу своей поддержки с 9 до 5, сложность увеличивается. Гораздо проще управлять сменами, расписаниями и рабочими нагрузками, если такая оркестровка создается с самого начала.
• Независимо от того, работаете вы полностью удаленно или нет, настройка правильных инструментов и процессов поможет вам совместно и продуктивно управлять своей командой, не прибегая к навязчивому наблюдению.
• Роль группы поддержки заключается в устранении разногласий, где бы они ни возникали в клиентском опыте, и в передаче этих отзывов другим командам в организации.
• Когда дело доходит до метрик, слишком много команд поддержки смотрят на показатели усилий агентов и внутренних сотрудников, а не на показатели усилий клиентов. Вот что важно: насколько это болезненно для клиентов?
• Хотя создать новую категорию может быть сложно, важно не поддаваться правилам рынка, конкурентам и клиентам существующей категории.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Сложности масштабирования службы поддержки

Лайам Джерати: Добро пожаловать на шоу, Наташа. Большое спасибо, что присоединились к нам.

Наташа Ратанши-Штайн: Большое спасибо, что пригласили меня. Я действительно взволнован тем, что лично выступаю здесь.

Лиам: Да, я знаю. Это только второй раз, когда я присоединился к Intercom, когда я сделал подкаст лично. Приятно снова оказаться там.

Наташа: Это действительно так. Также здорово быть в SaaStock, потому что вы встречаете так много компаний-единомышленников SaaS, которые масштабируются и начинают думать о поддержке, и это пересечение, где появляются такие компании, как Intercom и Surfboard.

Лиам: Полностью. Мы всегда начинаем с того, что спрашиваем людей об их прошлом и карьерных траекториях. Где вы начали?

Наташа: Я канадка, если кому интересно акцент, но я живу в Лондоне уже 13 лет. Я переехал туда, чтобы учиться в университете, а затем начал работать в Goldman Sachs в их команде по слияниям и поглощениям. Я провел там несколько лет, а затем перешел в венчурный фонд, где провел пять лет, инвестируя в онлайн-бизнес с сетевым эффектом. У меня было желание стать оператором, поэтому я присоединился к компании Bulb, работающей в области возобновляемых источников энергии, и именно там я столкнулся с проблемой и трудностями масштабирования команды поддержки. Я проделал все административные накладные расходы, связанные с созданием внутренних, сколоченных процессов, чтобы обеспечить такое масштабирование, и в конечном итоге я понял, что не существует инструментов, обеспечивающих бесперебойную работу. Итак, я начал заниматься серфингом.

Нахождение сути проблемы

Лайам: В какой момент вы обнаружили проблему или проблема возникла сама собой?

Наташа: Да, было два момента. Во-первых, мне пришлось физически создавать электронные таблицы модели мощностей, глядя на наши объемы заявок, сколько людей нам нужно, кто мог работать над чем, и когда они были доступны… Это был критический момент для нас в Bulb, когда мы хотели перейти к сменной модели. Поэтому вместо того, чтобы работать с понедельника по пятницу с девяти до шести, мы решили, что хотим работать дольше. И это сильно затруднило работу по планированию сложности, чтобы убедиться, что все было честно, равномерно распределено, и что мы были там, когда наши клиенты нуждались в нас. Эти электронные таблицы просто стали непостижимыми.

«Это критическая задача в рамках функции, и кто-то должен был создать что-то более простое, умное и справедливое»

Затем мне было поручено запустить процесс запроса предложений, чтобы найти программное обеспечение для решения этой проблемы. И было несоответствие между тем, как команды поддержки хотят работать и следить за тем, чтобы их команда была видна и работала слаженно, и программное обеспечение действительно превращало это в эту модель поддержки в стиле сжигания и оттока, что мы чувствовали. действительно соответствует культуре, но понимание необходимости иметь расписание в нужном месте и делать правильные вещи для вашей организации было настолько важным для нас, что у нас не было другого выбора, кроме как обратиться к одному из этих альтернативных поставщиков.

Это были два отдельных пункта. Во-первых, создание электронных таблиц; номер два, приобретение программного обеспечения. Я понял, что этот рынок сломан. Это критическая функция, критическая задача внутри функции, и кто-то должен был создать что-то более простое, умное и справедливое. И тут на помощь пришла доска для серфинга.

Лайам: И насколько легким или трудным было решение что-то с этим сделать?

Наташа: Да, очень сложно. Я думаю, любой основатель связан с таким сильным синдромом самозванца, что каждый раз, когда я думал об этом, каждый раз, когда я думал о проблеме, у меня возникало чувство: «Какой я самонадеянный, что в мире семь миллиардов людей, и почему-то я думаю, что я Я тот человек, который способен решить эту проблему?» А затем, по мере того, как вы преодолеваете глубину осознания проблемы и осознания всех этих точек трения, со временем вы становитесь совершенно одержимы. Это становится единственной вещью, о которой вы думаете, и как только она становится единственной вещью, о которой вы думаете, у вас нет выбора, кроме как прыгнуть. Так что да, это было трудное решение, но оно становилось все более и более очевидным, и он просто чувствовал себя все более и более правильным. У основателя бывают хорошие и плохие дни, но вы понимаете, что даже в плохие дни вам больше нечем заняться.

«Мы не зацикливаемся на решениях. Мы всегда нацелены на решение проблем в первую очередь».

Лиам: Это то, что ты хочешь услышать. Много ли после этого размышляли над решением сути проблемы? Много ли еще нужно было сделать?

Наташа: Обязательно. Я думаю, что одна из отличительных черт нашей команды по созданию досок для серфинга заключается в том, что она стала действительно ориентированной на дизайн. Для каждой группы инженеров у нас есть специальный дизайнер, который работает с ними, уделяя особое внимание исследованиям пользователей, UX, UI и фундаментальному дизайну продукта. Итак, каждый раз, когда мы разговариваем с клиентом, будь то существующий клиент, потенциальный клиент или кто-то, кто просто хочет уделить нам свое время, или мы проходим через опыт взаимодействия с организацией обслуживания клиентов, мы всегда сопоставляем опыт для конечного потребителя, который у них есть; просто наметить эти процессы трения. Мы всегда учимся все больше и больше. Мы всегда уточняем суть. Мы всегда совершенствуем то, как мы сообщаем об этом. Одна из наших ценностей — владеть проблемой, а это значит, что мы не спешим с решениями. Мы не зацикливаемся на решениях. Мы всегда нацелены на решение проблем в первую очередь.

Тяжелая битва

Лиам: Какие еще сложности были при настройке?

Наташа: Проблемы бесконечны. Я думаю, что конкурентная среда найма чрезвычайно сложна. Когда вы создаете компанию, вы хотите нанять в 10 раз больше инженеров, 10 раз больше специалистов по данным и 10 раз больше дизайнеров, и рынок для этих людей является конкурентоспособным. Это область, где может быть сложно настроить, потому что вы не хотите жертвовать своим качеством. Это просочится во множество разных вещей. Таким образом, баланс поддержания не только высоких стандартов качества, но также скорости и скорости является постоянной проблемой.

«Когда вы руководите командой поддержки, вы имеете дело с волнами притока, и мы предоставляем вам инструмент для управления этими волнами».

Лиам: Я тоже очарован твоим именем. Доска для серфинга — это то, что не обязательно относится к функции. Я думаю, в этом есть плюсы.

Наташа: Да, это точно незабываемо. К нам приходят люди, и они говорят: «Я только что вспомнил про доску для серфинга, и, поскольку она самая запоминающаяся, вы, ребята, очевидный выбор», что очень подтверждает. Метафора для нас немного важнее, потому что, когда вы руководите командой поддержки, вы имеете дело с волнами притока, и мы предоставляем вам инструмент для навигации по этим волнам, которым является доска для серфинга. Все, что мы создаем, связано с тем, как мы оснащаем команду поддержки клиентов, чтобы она могла наиболее эффективно ориентироваться в этих волнах. Итак, у нас есть такие вещи, как рыба, которая загружает расписание внутри продукта. Я думаю, что это имя очень хорошо сработало для нас в плане создания бренда.

Лиам: Я думаю, что это одна из первых вещей, связанных с брендингом. Если вы можете, это путь.

Наташа: Должна сказать, что нас очень вдохновил Intercom. Маркетинг вашего продукта очень точен — то, как вы смогли облегчить этот путь самообслуживания и адаптации, который относительно беспрепятственен, и то, как вы позиционируете себя на более широком рынке. Я думаю о том, когда Intercom запустился, создав определение категории для живого чата, и о его важности. Многое из этого было создано под брендом, и мы были действительно вдохновлены этим.

Лиам: Приятно слышать. Тогда с точки зрения пандемии, какую роль это сыграло? Я чувствую, что это было важно для компании.

«Вы должны знать, что ваша команда работает над правильными вещами в нужное время и, самое главное, что дух товарищества в команде, который существовал до того, как люди перешли на удаленку, воспроизводится».

Наташа: Две вещи. Лично у меня пандемия дала возможность подумать о вещах и в конечном итоге сделать шаг к созданию компании. Когда у вас есть что-то, что шокирует мир до такой степени, вы можете позволить себе немного личного шока и прыгнуть в глубокий конец. Пандемия изменила то, как устроен мир. Это изменило способ организации команд. В пространстве поддержки вы начали видеть, что почти каждая команда переходит на удаленную работу, а когда блокировки закончились, вы начали видеть, что команды принципиально по-разному структурировали себя, либо с гибридной, либо с удаленной моделью. Вместе с этим уровень оркестровки, планирование и составление графиков усложнились еще больше.

Начиная с конца 2020 года, когда эти способы работы в мире изменились, Surfboard должен был стать и является де-факто инструментом для управления удаленной командой. Вы должны знать, что ваша команда работает над правильными вещами в нужное время и, самое главное, что дух товарищества в команде, который существовал до того, как люди перешли на удаленку, воспроизводится.

Лиам: Я знаю, вы сказали, что проблем было много, но какие основные уроки вы извлекли из этого опыта?

«Мы хотим коренным образом изменить то, как работают команды. И для того, чтобы сделать это, эта заранее определенная дорожная карта нам не подходит».

Наташа: Есть как есть и как должно быть. Когда вы видите конкурентов (нашим самым большим конкурентом являются электронные таблицы, так как большая часть рынка выполняет эти задачи по оркестровке), вы начинаете видеть, что Notion и Slack входят туда, и мы почувствовали, что хотим создать что-то в 100 раз лучше, что устраняет это. трение.

Для нас одна из самых больших проблем заключается в том, что категория программного обеспечения, которую люди в конечном итоге ищут, когда ищут инструмент планирования, называется управлением персоналом. И когда вы позиционируете себя в управлении персоналом, ваша дорожная карта в основном предопределена, или есть ожидания, установленные пользователем, в то время как вы не заложили для себя эту основу. Это заложил рынок, заложили ваши конкуренты, или эти ожидания от клиента диктуют вашу дорожную карту. И это то, с чем мы постоянно очень упорно боремся, потому что мы хотим коренным образом изменить способ работы команд. И для нас, чтобы сделать это, эта заранее определенная дорожная карта не работает для нас. Это не приведет к целостным и важным изменениям, которые мы хотим внести в группы поддержки, чтобы сделать работу более гуманной.

Это то, с чем мы постоянно боремся. С одной стороны, если вы говорите: «О, мы не относимся к той категории, которую вы уже ищете, это похоже на то, что вы толкаете воду в гору. Мы изобретаем новую категорию». С другой стороны, вы хотите бороться с искушением начать создавать то, что люди ожидают, когда вы говорите, что являетесь частью существующей категории.

Устранение трения

Лиам: Почему службы поддержки клиентов так важны?

Наташа: Послушайте, когда ваш клиент испытывает трения, которые, в конце концов, они всегда будут испытывать в той или иной форме, ваша команда поддержки должна быть рядом, чтобы убедиться, что вы ловите их, когда они падают, что вы ловите их быстро, с высоким уровнем качества, и что у вас есть внутренние процессы, гарантирующие, что ваша служба поддержки действует как голос клиента и может передать эту обратную связь команде продукта, команде продаж, команда успеха, команда инженеров и так далее.

Тема, о которой я говорил на SaaStock, касалась масштабирования команды поддержки в 10 раз. И я не обязательно имею в виду 10-кратное увеличение численности персонала — я имею в виду 10-кратное увеличение эффективности. Вы должны убедиться, что у вас есть правильные инструменты, будь то такие инструменты, как Intercom или Surfboard, что вы нанимаете нужных людей, обучаете нужных людей и отслеживаете правильные показатели. Все эти внутренние элементы оркестровки выходят за рамки основных вопросов о том, какие каналы предлагать или как сделать самый минимум. Могу ли я полностью переложить ответственность на аутсорсинговые агентства? Есть так много возможностей для поддержки, чтобы иметь огромное значение в организации. И суть того, о чем я говорил, заключалась в том, чтобы убедиться, что ваша команда поддержки является центром прибыли, а не центром затрат. И это то, чем мы в Surfboard действительно увлечены.

«При росте, ориентированном на продукт, вы хотите и должны устранить трения, и поддержка приходит, когда возникает этот неизбежный момент трения».

Лиам: Какой совет вы бы дали в плане получения поддержки в организации, ориентированной на продукт?

Наташа: Отличный вопрос. На самом деле я пошутил в своем выступлении ранее, что если бы я играл в игру с выпивкой и получал укол каждый раз, когда на этой конференции упоминался рост, основанный на продукте, меня бы госпитализировали в первые три минуты.

Я думаю, что поддержка имеет решающее значение для организации, ориентированной на продукт. При росте, ориентированном на продукт, вы хотите и должны устранить трения, и поддержка приходит, когда возникает этот неизбежный момент трения, будь то вопрос «как сделать» или вопрос «клиент застрял». Если вы хотите движения роста, подобного продукту, это означает, что вам нужны минимальные усилия от вашей команды продаж и вашей команды успеха. И чтобы преодолеть это минимальное усилие, вам нужна поддержка. Вот тут-то и приходит поддержка – чтобы устранить трения. Есть идея, которая мне очень нравится, а именно, что мир такой, какой он есть, и такой, каким мы хотим, чтобы мир был. И в этом мосту, где мы не 11-звездочный опыт Брайана Чески, вы должны думать о нынешнем состоянии, а нынешнее состояние заключается в том, что вы должны быть рядом со своими клиентами.

Лиам: Прежде чем мы закончим, я хочу спросить об оптимизации поддержки по сравнению с успехом, чтобы избежать реакции.

Наташа: Да, обязательно. Поддержка состоит из двух частей. Во-первых, это то, как взаимодействует ваша команда поддержки, как они обучены и насколько они автономны в организации. И номер два — убедитесь, что ваша служба поддержки действует как голос клиента внутри компании.

«Слишком много групп поддержки обращают внимание на оценку усилий агентов, то есть на внутреннее количество усилий, затраченных на достижение решения. Но на чем вы должны сосредоточиться, так это на конечном покупателе. Насколько это для них болезненно?»

Что касается первого пункта, очень важно, чтобы показатели, которые вы измеряете, и стимулы, которые вы даете своей команде поддержки, были ориентированы на результаты клиентов. Это означает, что вы не слишком зациклены на количестве заявок в час или среднем времени обработки. Вы даете им пространство и автономию, чтобы найти решение для вашего конечного клиента.

Моя любимая метрика, которую измеряют группы поддержки и которая, я надеюсь, становится все более популярной, — это оценка усилий клиентов. Сколько усилий должен приложить конечный потребитель, чтобы прийти к решению? И слишком много групп поддержки, даже когда они смотрят на автоматизацию и инструменты, смотрят на оценку усилий агента, внутреннее количество усилий, связанных с достижением решения. Но на чем вы должны сосредоточиться, так это на конечном покупателе. Насколько это для них болезненно? Если им приходится связываться с пятью разными агентами и пять раз заново объяснять свою проблему и отвечать на одни и те же вопросы, это создает для них большие трения, и именно на этом вы должны сосредоточить свои усилия.

Второй момент — убедитесь, что ваша служба поддержки действует как голос клиента и имеет эти внутренние процессы. Даже если вы решите использовать полностью или частично аутсорсинговую команду в вашей службе поддержки или в вашей организации успеха, вам необходимо убедиться, что у вас есть внутренний цикл обратной связи, в котором команда поддержки хорошо связана с продуктом, успехом и продажами. команда. Потому что, когда дело доходит до таких вещей, как определение вашего идеального профиля клиента, то, как люди взаимодействуют с вашим продуктом и где они сталкиваются с проблемами, ваша команда поддержки будет самой беглой во всем этом. И это отличная возможность убедиться, что команда поддержки является центром прибыли, если обратная связь работает между командой и остальной частью организации.

Гуманизирующая работа

Лиам: Что дальше? Мы приближаемся к концу года, но есть ли у вас планы на следующие пару кварталов?

Наташа: Ага. Мы все еще в самом начале нашего пути к тому, чтобы сделать работу в Surfboard более человечной, и нам еще многое предстоит сделать. Номер один — планирование маникюра. И это обеспечивает простой инструмент управления временем для групп поддержки, которые масштабируются, и это не только для компаний, которые бьют 40 или 50 человек, и они такие, «О, я на пределе». Мы хотим убедиться, что что-то вроде оркестровки станет основой того, как создается команда поддержки, что это часть этого стартового набора, чтобы они не дошли до переломного момента, когда все сломано и это похоже на зону боевых действий внутри. команда поддержки.

«Мы действительно считаем, что если у вас есть сплоченная команда, вам не нужно прибегать к этим отчаянным мерам»

Номер два в гуманизации работы — устранение необходимости в навязчивой слежке. К сожалению, это стало более популярным в движении к удаленной работе. Вы не можете видеть, где находится ваша команда, вы не можете видеть, кто говорит по телефону, кто в чате или кто отслеживает возмещение, и это увеличивает искушение попасть в мир навязчивой слежки. Вот где технологии могут быть использованы во зло, и мы не хотим способствовать этому. Мы хотим убедиться, что Surfboard создает инструменты для устранения этого.

И, наконец, речь идет о командном духе. Мы действительно считаем, что если у вас есть сплоченная команда, вам не нужно прибегать к этим отчаянным мерам. Мы ожидаем, что Surfboard станет де-факто лидером в содействии этим культурным изменениям, которые должны произойти, особенно когда команды переезжают удаленно.

Лиам: Это здорово. Наконец, куда люди могут пойти, чтобы не отставать от вашей работы?

Наташа: Мы на teamurfboard.com. Доска для серфинга также есть в LinkedIn и Twitter. Я сам много публикую в LinkedIn, так что вы можете найти меня в Наташе Ратанши-Штайн. Мы много говорим о масштабировании групп поддержки и инструментах повышения эффективности. На нашем веб-сайте есть электронная книга, поэтому я призываю людей ознакомиться с ней.

Лиам: Великолепно. Что ж, Наташа, большое спасибо, что нашли время поболтать с нами сегодня.

Наташа: Большое спасибо, что вы у меня есть. Мне очень понравилось.