A fundadora da prancha de surf, Natasha Ratanshi-Stein, sobre a onda do software de planejamento para suporte

Com equipes de suporte remotas e fornecendo cobertura fora do horário de expediente em diferentes fusos horários, é mais importante do que nunca administrar um navio organizado e produtivo. As práticas de agendamento manual têm um lugar na experiência de suporte moderna?

Escalar uma equipe de suporte já é bastante desafiador. Você está investindo recursos na contratação e treinamento das pessoas certas, rastreando diferentes métricas em diferentes estágios, adicionando mais e mais complexidade a cada aumento no número de funcionários, casos de uso e clientes. Como resultado, geralmente chega um ponto de inflexão na jornada de crescimento em que a orquestração interna de tarefas começa a parecer um pouco fora de ordem. Talvez você tenha estendido o horário de suporte e esteja se tornando mais difícil planejar turnos para fusos horários diferentes; talvez você esteja gastando horas descobrindo horários para a próxima semana; talvez a previsão de entrada tenha sido um pouco errada e agora sua equipe está com pouco ou com excesso de pessoal.

“Uma equipe de suporte bem oleada e organizada é crucial para eliminar o atrito na experiência do cliente, e nada prejudica tanto uma experiência perfeita quanto uma equipe esgotada e dispersa”

As formas legadas de trabalhar estão arruinando a experiência do agente? Para Natasha, a resposta é um retumbante sim. Natasha Ratanshi-Stein é fundadora da Surfboard, uma empresa de software que oferece ferramentas de agendamento para equipes de suporte ao cliente. Apesar de ter iniciado sua carreira no setor bancário e financeiro, quando Natasha se mudou para a Bulb, uma empresa de fornecimento de energia renovável com sede no Reino Unido, ela enfrentou os desafios de escalar uma equipe de suporte em primeira mão. Tanto o software quanto os processos estavam desatualizados, criando uma experiência complicada para gerenciar agendamentos e atividades – havia muitas planilhas para contabilizar e tarefas que precisavam ser feitas manualmente. Tinha que haver uma maneira mais simples e inteligente de resolver o problema. E é aí que entra o Surfboard.

Uma equipe de suporte bem oleada e organizada é crucial para eliminar o atrito na experiência do cliente, e nada prejudica tanto uma experiência perfeita quanto uma equipe esgotada e dispersa. Ao automatizar o planejamento, as empresas podem economizar tempo, aumentar a produtividade e transformar o suporte de um centro de custo em um gerador de lucro.

No episódio de hoje, conversamos com Natasha sobre como gerenciar equipes remotas, os desafios de criar uma nova categoria e como o software de planejamento pode ajudar as empresas a criar uma experiência mais integrada e holística para o cliente.

Se você estiver com pouco tempo, aqui estão algumas dicas rápidas:

• À medida que as empresas estendem sua cobertura de suporte além das 9 às 5, a complexidade aumenta. É muito mais fácil gerenciar turnos, agendas e cargas de trabalho se essa orquestração for criada desde o início.
• Esteja você totalmente remoto ou não, configurar as ferramentas e os processos certos o ajudará a gerenciar sua equipe de forma colaborativa e produtiva, sem recorrer a vigilância intrusiva.
• É papel da equipe de suporte eliminar o atrito onde quer que ele exista na experiência do cliente e passar esse feedback para outras equipes da organização.
• Quando se trata de métricas, muitas equipes de suporte estão analisando as pontuações do agente e do esforço interno em vez das pontuações do esforço do cliente. É isso que importa: quão doloroso é para os clientes?
• Embora a criação de uma nova categoria possa ser difícil, é importante não se deixar influenciar pelas regras do mercado, pelos concorrentes e pelos clientes de uma já existente.

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As complexidades de dimensionar uma equipe de suporte

Liam Geraghty: Bem-vinda ao show, Natasha. Muito obrigado por se juntar a nós.

Natasha Ratanshi-Stein: Muito obrigado por me receber. Estou muito animado por estar aqui fazendo o show pessoalmente.

Liam: Sim, eu sei. Esta é apenas a segunda vez desde que entrei na Intercom que faço um podcast pessoalmente. É bom estar de volta lá.

Natasha: É mesmo. É ótimo estar na SaaStock também porque você está conhecendo muitas empresas SaaS com ideias semelhantes que estão escalando e começando a pensar em suporte, e essa é a interseção onde empresas como Intercom e Surfboard entram.

Liam: Totalmente. Sempre começamos perguntando às pessoas sobre suas origens e trajetórias de carreira. Onde você começou?

Natasha: Sou canadense, para quem tem curiosidade sobre o sotaque, mas moro em Londres há 13 anos. Mudei-me para a universidade e comecei a trabalhar na Goldman Sachs em sua equipe de fusões e aquisições. Passei alguns anos lá e depois fui para um fundo de capital de risco onde passei cinco anos investindo em negócios online com efeitos de rede. Eu tinha essa vontade de me tornar um operador, então entrei para uma empresa do ramo de energia renovável chamada Bulb, e foi aí que encontrei o problema e as dificuldades de escalar uma equipe de suporte. Passei por toda a sobrecarga administrativa da construção de processos internos remendados para permitir essa escala, e isso culminou em mim, percebendo que não havia ferramentas por aí que criassem uma experiência sem atritos. E assim, comecei a Surfboard.

Encontrando o cerne do problema

Liam: Qual foi o momento em que você descobriu o problema ou o problema se apresentou?

Natasha: Sim, houve dois momentos. A primeira foi quando tive que criar fisicamente as planilhas do modelo de capacidade, analisando nossos volumes de tíquetes, quantas pessoas precisávamos, quem podia trabalhar em quê e quando elas estavam disponíveis... Houve um momento crítico para nós na Bulb quando queríamos avançar para um modelo de mudança. Então, em vez de estarmos abertos de segunda a sexta, das nove às seis, decidimos que queríamos estar abertos em horário estendido. E isso gerou uma enorme chave nos trabalhos em torno do planejamento da complexidade, garantindo que as coisas fossem justas, distribuídas uniformemente e que estivéssemos lá quando nossos clientes precisassem de nós. Essas planilhas se tornaram insondáveis.

“É uma tarefa crítica dentro da função, e alguém teve que construir algo mais simples, mais inteligente e mais justo”

Então, fui encarregado de executar um processo de RFP para encontrar um software para resolver esse problema. E havia uma desconexão entre como as equipes de suporte querem trabalhar e garantir que sua equipe tenha visibilidade e esteja trabalhando de maneira coesa, e o software está realmente transformando isso nesse modelo de suporte no estilo burn and churn, que sentimos realmente alinhado culturalmente, mas entender a necessidade de ter agendamento no lugar certo e fazer as coisas certas para sua organização foi tão importante para nós que não tivemos escolha a não ser optar por um desses fornecedores alternativos.

Foram esses dois pontos separados. Número um, criando as planilhas; número dois, aquisição de software. Percebi que este mercado está quebrado. É uma função crítica, é uma tarefa crítica dentro da função, e alguém teve que construir algo mais simples, mais inteligente e mais justo. E foi aí que surgiu o Surfboard.

Liam: E quão fácil ou desafiadora foi essa decisão de realmente decidir fazer algo sobre isso?

Natasha: Sim, muito difícil. Eu acho que qualquer fundador está empacotado com tanta síndrome do impostor que toda vez que eu pensava sobre isso, sempre que eu pensava sobre o problema, eu tinha essa sensação de: “Quão arrogante eu sou por existirem sete bilhões de pessoas no mundo e de alguma forma eu acho que sou a pessoa que está equipada para resolver isso?” E então, à medida que você alcança a profundidade de assumir o problema e percebe todos esses pontos de atrito, fica bastante obcecado com o tempo. Torna-se a coisa singular em que você pensa, e uma vez que se torna a coisa singular em que você pensa, você não tem escolha a não ser pular. Então, sim, foi uma decisão difícil, mas tornou-se cada vez mais óbvia, e parecia cada vez mais certo. Como fundador, há dias bons e dias ruins, mas você percebe que, mesmo nos dias ruins, não há mais nada que você gostaria de fazer.

“Não somos obcecados por soluções. Estamos sempre focados em ser o primeiro problema”

Liam: Isso é o que você quer ouvir. Houve muita reflexão sobre a solução do cerne do problema depois disso? Havia muito mais a fazer?

Natasha: Com certeza. Acho que um ponto de diferenciação na forma como construímos a equipe de pranchas de surf é que ela se tornou realmente liderada pelo design. Para qualquer grupo de engenheiros, temos um designer dedicado que trabalha com eles com foco em pesquisa de usuários, UX, UI e design de produto fundamental. E assim, toda vez que falamos com um cliente, seja um cliente existente, um cliente em potencial ou alguém que está apenas disposto a nos emprestar seu tempo, ou passamos por uma experiência de lidar com uma organização de atendimento ao cliente, estamos sempre mapeando a experiência para o cliente final que eles têm; apenas mapeando esses processos de atrito. Estamos sempre aprendendo mais e mais. Estamos sempre refinando o que é o cerne. Estamos sempre refinando a forma como a comunicamos. Um de nossos valores é assumir o problema, e isso significa que não saltamos para soluções. Não somos obcecados por soluções. Estamos sempre focados em ser o primeiro problema.

Uma batalha difícil

Liam: Quais foram alguns dos outros desafios na criação em primeiro lugar?

Natasha: Os desafios são infinitos. Acho que o cenário competitivo de contratação é extremamente difícil. Quando você está começando uma empresa, deseja contratar 10 vezes engenheiros, 10 vezes cientistas de dados e 10 vezes designers, e o mercado para essas pessoas é competitivo. Essa é uma área em que pode ser difícil configurar porque você não quer sacrificar sua qualidade. Isso vai se infiltrar em tantas coisas diferentes. E assim, o equilíbrio de manter não apenas padrões de alta qualidade, mas também velocidade e velocidade é um desafio sempre persistente.

“Quando você administra uma equipe de suporte, está lidando com ondas de entrada, e nós fornecemos a você a ferramenta para navegar por essas ondas”

Liam: Estou fascinado pelo seu nome também. Prancha de surf é algo que não se aplica necessariamente a uma função. Há vantagens nisso, eu acho.

Natasha: Sim, é memorável com certeza. Temos pessoas vindo até nós, e eles dizem: “Acabei de me lembrar do Surfboard, e porque é o mais memorável, vocês são a escolha óbvia”, o que é muito válido. A metáfora é um pouco mais importante para nós porque quando você está comandando uma equipe de suporte, você está lidando com ondas de entrada, e nós fornecemos a você a ferramenta para navegar nessas ondas, que é a prancha de surf. Tudo o que construímos está relacionado à forma como equipamos a equipe de suporte ao cliente para poder navegar nessas ondas da maneira mais eficaz. E assim, temos coisas como um peixe que carrega o cronograma dentro do produto. Acho que o nome funcionou muito bem para nós, para podermos construir uma marca.

Liam: Acho que essa é uma das coisas que marcam cedo. Se você puder, é o caminho a percorrer.

Natasha: Devo dizer que nos inspiramos muito na Intercom para isso. O marketing do seu produto é muito importante – a maneira como você conseguiu facilitar essa jornada de autoatendimento e integração que é relativamente sem atrito e a maneira como você se posiciona no mercado mais amplo. Eu penso em quando a Intercom começou, criando essa definição de categoria em torno do chat ao vivo e a importância disso. Muito disso foi liderado pela marca e ficamos realmente inspirados por isso.

Liam: Isso é ótimo de ouvir. Então, em termos de pandemia, que papel isso desempenhou? Acho que foi importante para a empresa.

“Você precisa saber que sua equipe está trabalhando nas coisas certas na hora certa e, o mais importante, que a camaradagem da equipe que existia antes das pessoas se tornarem remotas está se replicando”

Natasha: Duas coisas. Pessoalmente, a pandemia me deu espaço para pensar sobre as coisas e, finalmente, dar o salto para iniciar uma empresa. Quando você tem algo que choca o mundo nessa magnitude, você pode se dar ao luxo de levar um choque pessoal e pular para o fundo do poço. A pandemia mudou a forma como o mundo funciona. Mudou a forma como as equipes se organizam. Dentro do espaço de suporte, você começou a ver praticamente todas as equipes ficando remotas e, quando os bloqueios terminaram, você começou a ver que as equipes se estruturavam fundamentalmente de maneira diferente, seja com um modelo híbrido ou remoto. E com isso, a camada de orquestração, o planejamento e o agendamento desenvolveram muito mais complexidades.

A partir do final de 2020, à medida que essas formas de trabalhar no mundo mudaram, a Surfboard pretendia ser e agora é a ferramenta de fato para gerenciar uma equipe remota. Você precisa saber que sua equipe está trabalhando nas coisas certas na hora certa e, o mais importante, que a camaradagem da equipe que existia antes das pessoas se tornarem remotas está se replicando.

Liam: Eu sei que você disse que havia muitos desafios em termos de desafios, mas quais lições importantes você aprendeu com a experiência até agora?

“Queremos mudar fundamentalmente a maneira como as equipes trabalham. E para fazermos isso, esse roteiro predeterminado não funciona para nós”

Natasha: Há como as coisas são e como deveriam ser. Quando você vê concorrentes por aí – nosso maior concorrente é o Spreadsheets, pois é onde a maior parte do mercado está realizando essas tarefas de orquestração –, você começa a ver Notion e Slack entrarem lá, e sentimos que queríamos construir algo 100X melhor que removesse isso. atrito.

Para nós, um dos maiores desafios é que a categoria de software que as pessoas acabam procurando quando procuram uma ferramenta de agendamento é chamada de gestão da força de trabalho. E quando você se posiciona no gerenciamento da força de trabalho, seu roteiro é basicamente predeterminado, ou há uma expectativa definida pelo usuário em que você não estabeleceu essa base para si mesmo. O mercado o definiu, seus concorrentes o definiram ou essas expectativas do cliente ditam seu roteiro. E isso é algo contra o qual lutamos constantemente, porque queremos mudar fundamentalmente a maneira como as equipes trabalham. E para fazermos isso, esse roteiro predeterminado não funciona para nós. Não vai criar a mudança holística e importante que queremos fazer nas equipes de suporte para humanizar mais o trabalho.

Isso é algo que estamos constantemente lutando. Por um lado, é como empurrar a água morro acima se você estiver dizendo: “Oh, não fazemos parte dessa categoria que você já está procurando. Estamos inventando uma nova categoria.” Por outro lado, você quer lutar contra a tentação de começar a construir o que as pessoas esperam quando você diz que faz parte de uma categoria existente.

Eliminando o atrito

Liam: Por que as equipes de suporte ao cliente são tão vitais?

Natasha: Olha, quando seu cliente experimenta atritos, que no final, eles sempre vão experimentar de uma forma ou de outra, sua equipe de suporte precisa estar lá para garantir que você os pegue quando eles caírem, que você estão pegando-os rapidamente, com um alto grau de qualidade, e que você tem os processos internos para garantir que sua equipe de suporte atue como a voz do cliente e seja capaz de passar esse feedback para a equipe de produto, a equipe de vendas, a equipe de sucesso, a equipe de engenharia, etc.

O tópico que falei na SaaStock foi escalar uma equipe de suporte em 10X. E não quero dizer necessariamente 10 vezes em termos de número de funcionários – quero dizer 10 vezes em termos de eficiência. Você precisa ter as ferramentas certas, sejam ferramentas como Intercom ou Surfboard, que você está contratando as pessoas certas, treinando as pessoas certas e acompanhando as métricas certas. Todas essas peças de orquestração interna vão além das questões básicas de quais canais oferecer ou como fazer o mínimo necessário. Eu apenas desvio a responsabilidade inteiramente para as agências de terceirização? Há tantas oportunidades de suporte para fazer uma enorme diferença dentro de uma organização. E o cerne do que falei foi garantir que sua equipe de suporte seja um centro de lucro, não um centro de custo. E isso é algo pelo qual nós da Surfboard somos realmente apaixonados.

“Com o crescimento liderado pelo produto, você quer e precisa eliminar o atrito, e o suporte chega quando há esse inevitável ponto de atrito”

Liam: Que conselho você daria em termos de obter suporte certo em uma organização de crescimento liderada por produtos?

Natasha: Ótima pergunta. Na verdade, eu fiz uma piada na minha palestra anterior que se eu jogasse um jogo de bebida e tivesse uma chance toda vez que o crescimento liderado pelo produto surgisse nesta conferência, eu teria sido hospitalizado nos primeiros três minutos.

Acho que o suporte é fundamental para uma organização de crescimento liderada por produtos. Com o crescimento liderado pelo produto, você quer e precisa eliminar o atrito, e o suporte chega quando há esse ponto de atrito inevitável, seja uma questão de como fazer, seja uma questão de “o cliente ficou preso”. Se você deseja um movimento de crescimento semelhante ao do produto, isso significa que você deseja um esforço mínimo de sua equipe de vendas e de sua equipe de sucesso. E para superar esse esforço mínimo, você precisa de suporte. É aí que entra o suporte – para eliminar o atrito. Há uma noção que eu realmente gosto, que é a forma como o mundo é e como queremos que o mundo seja. E nessa ponte em que não somos a experiência de 11 estrelas de Brian Chesky, você precisa pensar no estado atual, e o estado atual é que você precisa estar lá para seus clientes.

Liam: Antes de encerrarmos, gostaria de perguntar sobre como otimizar o suporte versus o sucesso para evitar ser reativo.

Natasha: Sim, com certeza. Dentro do suporte, existem duas partes. O número um é como sua equipe de suporte está interagindo, como eles são treinados e a autonomia que eles têm dentro da organização. E o número dois é garantir que sua equipe de suporte atue como a voz do cliente internamente.

“Muitas equipes de suporte estão analisando a pontuação de esforço do agente, a quantidade interna de esforço envolvida na obtenção de uma resolução. Mas o que você tem que focar é no cliente final. Quão doloroso é para eles?”

Com relação ao primeiro ponto, é muito importante que as métricas que você mede e os incentivos que você dá à sua equipe de suporte estejam focados nos resultados do cliente. Isso significa que você não está muito obcecado com tickets por hora ou tempo médio de atendimento. Você está dando a eles o espaço e a autonomia para chegar a uma solução para seu cliente final.

Minha métrica favorita que as equipes de suporte medem, e que espero que esteja se tornando mais popular, é a pontuação do esforço do cliente. Quanto esforço o cliente final precisa fazer para chegar a uma solução? E muitas equipes de suporte, mesmo quando analisam automação e ferramentas, estão analisando a pontuação de esforço do agente, a quantidade interna de esforço envolvida na obtenção de uma resolução. Mas o que você tem que focar é no cliente final. Quão doloroso é para eles? Se eles tiverem que se enraizar em cinco agentes diferentes, reexplicar o problema cinco vezes e responder às mesmas perguntas, isso é muito atrito para eles, e é aí que você deve concentrar seus esforços.

O segundo ponto é garantir que sua equipe de suporte atue como a voz do cliente e tenha esses processos internos. Mesmo que você decida ter uma equipe total ou parcialmente terceirizada dentro de seu suporte ou de suas organizações de sucesso, você precisa ter certeza de ter esse feedback interno onde a equipe de suporte está bem conectada ao produto, ao sucesso e às vendas equipe. Porque quando se trata de identificar seu perfil de cliente ideal, como as pessoas estão se envolvendo com seu produto e onde estão encontrando problemas, sua equipe de suporte será a mais fluente em tudo isso. E é uma grande oportunidade para garantir que a equipe de suporte seja um centro de lucro ao fazer esse feedback funcionar entre a equipe e o resto da organização.

Humanizando o trabalho

Liam: O que vem depois? Estamos chegando ao final do ano, mas vocês têm planos para os próximos trimestres?

Natasha: Sim. Ainda estamos no início de nossa jornada para tornar o trabalho mais humano na Surfboard, e há muito que precisamos fazer. O número um é o agendamento de unhas. E isso está fornecendo uma ferramenta de gerenciamento de tempo sem esforço para equipes de suporte que estão escalando, e não é apenas para empresas que estão atingindo 40 ou 50 pessoas, e elas ficam tipo “Ah, estou no ponto de ruptura”. Queremos ter certeza de que algo como orquestração se torne a base de como uma equipe de suporte se configura, que seja parte desse kit inicial, para que eles não cheguem a esse ponto de inflexão em que tudo está quebrado e parece uma zona de guerra dentro do equipe de apoio.

“Nós realmente acreditamos que se você tem uma equipe colaborativa, não precisa recorrer a essas medidas desesperadas”

O número dois em torno do trabalho humanizado é eliminar a necessidade de vigilância intrusiva. Isso tem sido algo que se tornou, infelizmente, mais popular nesse movimento em direção ao trabalho remoto. Você não pode ver onde sua equipe está, não pode ver quem está no telefone, quem está no chat ou quem está acompanhando os reembolsos, e isso aumentou a tentação de entrar no mundo da vigilância intrusiva. É aí que a tecnologia pode ser usada para o mal, e não é isso que queremos facilitar. Queremos ter certeza de que a Surfboard está construindo as ferramentas para eliminar isso.

E, finalmente, é o ponto em torno da camaradagem da equipe. Acreditamos muito que se você tem uma equipe colaborativa, não precisa recorrer a essas medidas desesperadas. Esperamos que a Surfboard seja a líder de fato na facilitação dessa mudança cultural que precisa acontecer, especialmente quando as equipes se movem remotamente.

Liam: Isso é ótimo. Por último, onde as pessoas podem ir para acompanhar o seu trabalho?

Natasha: Estamos em teamsurfboard.com. Há também Surfboard no LinkedIn e Twitter. Eu mesmo posto muito no LinkedIn, então você pode me encontrar em Natasha Ratanshi-Stein. Falamos muito sobre dimensionar equipes de suporte e ferramentas de eficiência. Temos um e-book em nosso site, então encorajo as pessoas a dar uma olhada.

Liam: Brilhante. Bem, Natasha, muito obrigado por tirar um tempo para conversar conosco hoje.

Natasha: Muito obrigada por me receber. Eu realmente gostei disso.