Natasha Ratanshi-Stein, fondatrice di tavole da surf, parla dell'onda del software di pianificazione per il supporto

Con i team di supporto che operano in remoto e forniscono una copertura fuori orario in diversi fusi orari, è più importante che mai gestire una nave organizzata e produttiva. Le pratiche di pianificazione manuale hanno un posto nella moderna esperienza di supporto?

Ridimensionare un team di supporto è già abbastanza impegnativo così com'è. Stai investendo risorse nell'assunzione e nella formazione delle persone giuste, monitorando metriche diverse in fasi diverse, aggiungendo sempre più complessità ad ogni aumento del personale, dei casi d'uso e dei clienti. Di conseguenza, di solito arriva un punto di svolta nel percorso di crescita in cui l'orchestrazione interna dei compiti inizia a sembrare un po' fuori luogo. Forse hai appena esteso le ore di supporto e sta diventando più difficile pianificare i turni per diversi fusi orari; forse stai trascorrendo ore a capire gli orari per la settimana a venire; forse la previsione dell'afflusso era un po' sbagliata e ora la tua squadra è a corto o a corto di personale.

"Un team di supporto ben oliato e organizzato è fondamentale per eliminare l'attrito nell'esperienza del cliente e nulla pregiudica un'esperienza senza interruzioni tanto quanto un team bruciato e sparpagliato"

I metodi tradizionali di lavoro stanno rovinando l'esperienza dell'agente? Per Natasha, la risposta è un sonoro sì. Natasha Ratanshi-Stein è la fondatrice di Surfboard, una società di software che offre strumenti di pianificazione per i team di assistenza clienti. Nonostante abbia iniziato la sua carriera nel settore bancario e finanziario, quando Natasha si è trasferita in Bulb, una società di fornitura di energia rinnovabile con sede nel Regno Unito, ha affrontato in prima persona le sfide di ridimensionare un team di supporto. Sia il software che i processi erano obsoleti, creando un'esperienza ingombrante per la gestione della pianificazione e delle attività: c'erano troppi fogli di calcolo da tenere in considerazione e attività che dovevano essere eseguite manualmente. Doveva esserci un modo più semplice e intelligente per affrontare il problema. Ed è qui che entra in gioco la tavola da surf.

Un team di supporto ben oliato e organizzato è fondamentale per eliminare l'attrito nell'esperienza del cliente e nulla pregiudica un'esperienza senza interruzioni tanto quanto un team bruciato e sparpagliato. Automatizzando la pianificazione, le aziende possono risparmiare tempo, aumentare la produttività e trasformare il supporto da un centro di costo in un motore di profitto.

Nell'episodio di oggi, ci siamo incontrati con Natasha per parlare della gestione dei team remoti, delle sfide legate alla creazione di una nuova categoria e di come il software di pianificazione può aiutare le aziende a creare un'esperienza cliente più olistica e senza interruzioni.

Se hai poco tempo, ecco alcuni suggerimenti veloci:

• Poiché le aziende estendono la copertura del supporto oltre 9-5, la complessità aumenta. È molto più semplice gestire turni, orari e carichi di lavoro se l'orchestrazione viene creata dall'inizio.
• Indipendentemente dal fatto che tu sia completamente remoto o meno, l'impostazione degli strumenti e dei processi giusti ti aiuterà a gestire il tuo team in modo collaborativo e produttivo senza ricorrere alla sorveglianza intrusiva.
• È compito del team di supporto eliminare gli attriti ovunque possano esistere nell'esperienza del cliente e trasmettere quel feedback ad altri team dell'organizzazione.
• Quando si tratta di metriche, troppi team di supporto esaminano i punteggi degli sforzi interni e degli agenti anziché i punteggi degli sforzi dei clienti. Questo è ciò che conta: quanto è doloroso per i clienti?
• Mentre creare una nuova categoria può essere difficile, è importante non lasciarsi influenzare dalle regole del mercato, dai concorrenti e dai clienti di una esistente.

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La complessità del ridimensionamento di un team di supporto

Liam Geraghty: Benvenuto nello show, Natasha. Grazie mille per esserti unito a noi.

Natasha Ratanshi-Stein: Grazie mille per avermi ospitato. Sono davvero entusiasta di essere qui a fare lo spettacolo di persona.

Liam: Sì, lo so. Questa è solo la seconda volta da quando sono entrato in Intercom che ho fatto un podcast di persona. È bello essere di nuovo là fuori.

Natasha: Lo è davvero. È fantastico essere anche in SaaStock perché stai incontrando così tante aziende SaaS che la pensano allo stesso modo che stanno scalando e iniziano a pensare al supporto, e questo è l'intersezione in cui entrano in gioco aziende come Intercom e Surfboard.

Liam: Totalmente. Iniziamo sempre chiedendo alle persone il loro background e le loro traiettorie di carriera. Dove hai iniziato?

Natasha: Sono canadese, per chiunque sia curioso dell'accento, ma vivo a Londra da 13 anni. Mi sono trasferito lì per l'università e poi ho iniziato a lavorare in Goldman Sachs nel loro team di fusioni e acquisizioni. Ho trascorso alcuni anni lì e poi sono andato a un fondo di capitale di rischio dove ho trascorso cinque anni investendo in attività online con effetti di rete. Ho avuto questa voglia di diventare un operatore, quindi sono entrato in un'azienda nello spazio delle energie rinnovabili chiamata Bulb, ed è lì che ho riscontrato il problema e le difficoltà di ridimensionare un team di supporto. Sono passato attraverso tutto il sovraccarico amministrativo della costruzione di processi interni, messi insieme per consentire quella scala, e alla fine sono culminato nel rendermi conto che non c'erano strumenti là fuori che creassero un'esperienza senza attriti. E così, ho iniziato Surfboard.

Trovare il nocciolo del problema

Liam: Qual è stato il momento in cui hai scoperto il problema o il problema si è presentato?

Natasha: Sì, ci sono stati due momenti. Il numero uno è stato quando ho dovuto creare fisicamente i fogli di calcolo del modello di capacità, guardando i volumi dei nostri biglietti, di quante persone avevamo bisogno, di chi era in grado di lavorare su cosa e quando erano disponibili... C'è stato questo momento critico per noi di Bulb quando volevamo muoverci verso un modello a turni. Quindi, invece di essere aperti dal lunedì al venerdì, dalle nove alle sei, abbiamo deciso di voler essere aperti per orari prolungati. E questo ha gettato un'enorme chiave nel lavoro sulla complessità della pianificazione, assicurandoci che le cose fossero eque, distribuite uniformemente e che fossimo presenti quando i nostri clienti avevano bisogno di noi. Questi fogli di calcolo sono appena diventati insondabili.

"È un compito fondamentale all'interno della funzione e qualcuno ha dovuto costruire qualcosa di più semplice, più intelligente e più equo"

Quindi, mi è stato assegnato il compito di eseguire un processo RFP per trovare il software per risolvere questo problema. E c'è stata una disconnessione tra il modo in cui i team di supporto vogliono lavorare e assicurarsi che il loro team abbia visibilità e stia lavorando in modo coeso, e il software là fuori lo sta davvero trasformando in questo modello di supporto in stile burn and churn, che abbiamo ritenuto davvero allineato culturalmente, ma comprendere la necessità di avere la pianificazione nel posto giusto e fare le cose giuste per la tua organizzazione era così fondamentale per noi che non avevamo altra scelta che scegliere uno di questi fornitori alternativi.

Erano quei due punti separati. Numero uno, la creazione dei fogli di calcolo; numero due, procurarsi il software. Ho capito che questo mercato è rotto. È una funzione fondamentale, è un compito critico all'interno della funzione e qualcuno doveva costruire qualcosa di più semplice, più intelligente e più equo. Ed è qui che entra in gioco la tavola da surf.

Liam: E quanto è stata facile o impegnativa quella decisione di decidere effettivamente di fare qualcosa al riguardo?

Natasha: Sì, molto difficile. Penso che qualsiasi fondatore sia legato a così tanta sindrome dell'impostore che ogni volta che ci pensavo, ogni volta che pensavo al problema, avevo questo senso di "Quanto sono arrogante che ci siano sette miliardi di persone nel mondo e in qualche modo penso di 'sono la persona che è attrezzata per risolvere questo?" E poi, man mano che esplori la profondità del tuo problema e ti rendi conto di tutti questi punti di attrito, diventi piuttosto ossessionato nel tempo. Diventa la cosa singolare a cui pensi, e una volta che diventa la cosa singolare a cui pensi, non hai altra scelta che saltare dentro. Quindi sì, è stata una decisione difficile, ma è diventata sempre più ovvia, e sembrava sempre più giusto. Come fondatore, ci sono giorni buoni e giorni cattivi, ma ti rendi conto che anche nei giorni cattivi, non c'è nient'altro che preferiresti fare.

“Non siamo ossessionati dalle soluzioni. Siamo sempre concentrati sull'essere al primo posto con i problemi"

Liam: Questo è quello che vuoi sentire. C'è stato molto da rimuginare sulla soluzione del nocciolo del problema dopo? C'era molto altro da fare?

Natascia: Di sicuro. Penso che un punto di differenziazione nel modo in cui abbiamo costruito il team di tavole da surf è che è diventato davvero guidato dal design. Per qualsiasi gruppo di ingegneri, abbiamo un designer dedicato che lavora con loro concentrandosi sulla ricerca degli utenti, sull'UX, sull'interfaccia utente e sul design fondamentale del prodotto. E così, ogni volta che parliamo con un cliente, che sia un cliente esistente, un potenziale cliente o qualcuno che è solo disposto a prestarci il suo tempo, o viviamo un'esperienza nel trattare con un'organizzazione del servizio clienti, stiamo sempre mappando fuori l'esperienza per il cliente finale che hanno; solo tracciando quei processi di attrito. Impariamo sempre di più. Perfezioniamo sempre qual è il punto cruciale. Perfezioniamo sempre il modo in cui lo comunichiamo. Uno dei nostri valori è possedere il problema e ciò significa che non saltiamo alle soluzioni. Non siamo ossessionati dalle soluzioni. Siamo sempre concentrati sull'essere i problemi al primo posto.

Una battaglia in salita

Liam: Quali sono state alcune delle altre sfide nella creazione in primo luogo?

Natasha: Le sfide sono infinite. Penso che il panorama competitivo delle assunzioni sia estremamente difficile. Quando si avvia un'azienda, si desidera assumere ingegneri 10X, scienziati di dati 10X e designer 10X e il mercato per queste persone è competitivo. Questa è un'area in cui può essere difficile da configurare perché non vuoi sacrificare la tua qualità. Questo si riverserà in così tante cose diverse. E così, l'equilibrio tra il mantenimento non solo di standard di alta qualità, ma anche di velocità e velocità è una sfida sempre più difficile.

"Quando gestisci un team di supporto, hai a che fare con ondate di afflusso e noi ti forniamo lo strumento per navigare tra quelle ondate"

Liam: Anch'io sono affascinato dal tuo nome. La tavola da surf è qualcosa che non si applica necessariamente a una funzione. Ci sono vantaggi in questo, credo.

Natasha: Sì, è sicuramente memorabile. Abbiamo persone che vengono da noi e dicono: "Mi sono appena ricordato della tavola da surf, e poiché è la più memorabile, voi ragazzi siete la scelta più ovvia", il che è molto validante. La metafora è un po' più importante per noi perché quando gestisci un team di supporto, hai a che fare con ondate di afflusso e ti forniamo lo strumento per navigare quelle onde, che è la tavola da surf. Tutto ciò che costruiamo riguarda il modo in cui equipaggiamo il team di assistenza clienti per essere in grado di navigare in queste onde nel modo più efficace. E così, abbiamo cose come un pesce che carica il programma all'interno del prodotto. Penso che il nome abbia funzionato abbastanza bene per noi per essere in grado di costruire un marchio.

Liam: Penso che sia una delle prime cose del branding. Se puoi, è la strada da percorrere.

Natasha: Devo dire che abbiamo preso così tanta ispirazione da Intercom su questo. Il marketing del tuo prodotto è così perfetto: il modo in cui sei stato in grado di facilitare questo viaggio self-service e di inserimento che è relativamente privo di attriti e il modo in cui ti posizioni nel mercato più ampio. Penso a quando è iniziato Intercom, creando questa definizione di categoria attorno alla chat dal vivo e all'importanza di ciò. Tanto di esso è stato guidato dal marchio e ne siamo stati davvero ispirati.

Liam: È fantastico da sentire. Quindi, in termini di pandemia, che ruolo ha avuto? Sento che era importante per l'azienda.

"Devi sapere che il tuo team sta lavorando sulle cose giuste al momento giusto e, soprattutto, che il cameratismo di squadra che esisteva prima che le persone andassero a distanza si sta replicando"

Natascia: Due cose. Personalmente, la pandemia mi ha dato lo spazio per pensare alle cose e alla fine fare il salto per avviare un'azienda. Quando hai qualcosa che sconvolge il mondo a tale portata, puoi permetterti di prendere un po' di uno shock personale e tuffarti nel profondo. La pandemia ha cambiato il modo di lavorare del mondo. Ha cambiato il modo in cui le squadre si organizzano. All'interno dello spazio di supporto, hai iniziato a vedere praticamente ogni squadra andare in remoto e, quando i blocchi sono terminati, hai iniziato a vedere che i team si strutturavano fondamentalmente in modo diverso, con un modello ibrido o con un primo modello remoto. E con ciò, il livello di orchestrazione, la pianificazione e la programmazione hanno sviluppato molte più complessità.

A partire dalla fine del 2020, poiché questi modi di lavorare nel mondo sono cambiati, Surfboard intendeva essere ed è ora lo strumento di fatto per la gestione di un team da remoto. Devi sapere che il tuo team sta lavorando sulle cose giuste al momento giusto e, soprattutto, che il cameratismo di squadra che esisteva prima che le persone andassero a distanza si sta replicando.

Liam: So che hai detto che c'erano molte sfide in termini di sfide, ma quali lezioni chiave hai imparato dall'esperienza finora?

“Vogliamo cambiare radicalmente il modo in cui lavorano i team. E per noi farlo, questa tabella di marcia predeterminata non funziona per noi”

Natasha: Ci sono come stanno le cose e come dovrebbero essere le cose. Quando vedi i concorrenti là fuori - il nostro più grande concorrente è Spreadsheets poiché è dove la maggior parte del mercato sta svolgendo queste attività di orchestrazione -, inizi a vedere Notion e Slack entrare lì e abbiamo sentito di voler costruire fondamentalmente qualcosa di 100 volte migliore che lo rimuovesse attrito.

Per noi, una delle maggiori sfide è che la categoria di software che le persone cercano quando cercano uno strumento di pianificazione è chiamata gestione della forza lavoro. E quando ti posizioni nella gestione della forza lavoro, la tua tabella di marcia è sostanzialmente predeterminata, oppure c'è un'aspettativa impostata dall'utente in cui non hai tracciato le basi per te stesso. Il mercato lo ha stabilito, i tuoi concorrenti lo hanno definito o queste aspettative del cliente dettano la tua tabella di marcia. Ed è qualcosa contro cui combattiamo costantemente, perché vogliamo cambiare radicalmente il modo in cui lavorano le squadre. E per noi farlo, questa tabella di marcia predeterminata non funziona per noi. Non creerà il cambiamento olistico e importante che vogliamo apportare all'interno dei team di supporto per umanizzare maggiormente il lavoro.

È qualcosa che combattiamo costantemente. Da un lato, sembra di spingere l'acqua in salita se dici: “Oh, non facciamo parte di questa categoria che stai già cercando. Stiamo inventando una nuova categoria". D'altra parte, vuoi combattere la tentazione di iniziare a costruire ciò che le persone si aspettano quando dici di far parte di una categoria esistente.

Eliminazione dell'attrito

Liam: Perché i team di assistenza clienti sono così vitali?

Natasha: Ascolta, quando i tuoi clienti sperimentano attriti, che alla fine sperimenteranno sempre in una forma o nell'altra, il tuo team di supporto deve essere presente per assicurarsi che li prendi quando cadono, che tu li prendi rapidamente, con un alto grado di qualità, e che tu abbia i processi interni per assicurarti che il tuo team di supporto agisca come la voce del cliente e sia in grado di trasmettere quel feedback al team di prodotto, al team di vendita, il team di successo, il team di ingegneri, ecc.

L'argomento di cui ho parlato a SaaStock è stato il ridimensionamento di un team di supporto di 10 volte. E non intendo necessariamente 10 volte in termini di personale, intendo 10 volte in termini di efficienza. Devi assicurarti di disporre degli strumenti giusti, che si tratti di strumenti come Intercom o Surfboard, che stai assumendo le persone giuste, formando le persone giuste e monitorando le metriche giuste. Tutti questi brani di orchestrazione interna vanno oltre le domande di base su quali canali offrire o come fare il minimo indispensabile. Devo semplicemente trasferire la responsabilità interamente alle agenzie di outsourcing? Ci sono così tante opportunità per il supporto di fare un'enorme differenza all'interno di un'organizzazione. E il punto cruciale di ciò di cui ho parlato era assicurarsi che il tuo team di supporto sia un centro di profitto, non un centro di costo. Ed è qualcosa di cui noi di Surfboard siamo davvero appassionati.

"Con la crescita guidata dal prodotto, vuoi e devi eliminare l'attrito e il supporto arriva quando c'è questo inevitabile punto di attrito"

Liam: Che consiglio daresti in termini di ottenere supporto proprio in un'organizzazione di crescita guidata dal prodotto?

Natasha: Bella domanda. In realtà ho fatto una battuta nel mio keynote in precedenza sul fatto che se avessi giocato a un gioco di alcolici e avessi avuto una possibilità ogni volta che si verificava una crescita guidata dal prodotto in questa conferenza, sarei stato ricoverato in ospedale nei primi tre minuti.

Penso che il supporto sia fondamentale per un'organizzazione di crescita guidata dal prodotto. Con la crescita guidata dal prodotto, vuoi e devi eliminare l'attrito, e il supporto arriva quando c'è questo inevitabile punto di attrito, sia che si tratti di una domanda su come fare, sia che si tratti di una domanda "il cliente si è bloccato". Se desideri un movimento di crescita simile a un prodotto, ciò significa che desideri il minimo sforzo dal tuo team di vendita e dal tuo team di successo. E per superare questo minimo sforzo, hai bisogno di supporto. È qui che entra in gioco il supporto: eliminare l'attrito. C'è un'idea che mi piace molto, ovvero che c'è il modo in cui è il mondo e il modo in cui vogliamo che sia il mondo. E in quel ponte in cui non siamo l'esperienza a 11 stelle di Brian Chesky, devi pensare allo stato attuale, e lo stato attuale è che devi essere lì per i tuoi clienti.

Liam: Prima di concludere, voglio chiedere di ottimizzare il supporto rispetto al successo per evitare di essere reattivi.

Natasha: Sì, decisamente. All'interno del supporto, ci sono due parti. Il numero uno è come interagisce il tuo team di supporto, come viene formato e l'autonomia che ha all'interno dell'organizzazione. E il numero due è assicurarsi che il tuo team di supporto agisca come la voce del cliente internamente.

“Troppi team di supporto stanno esaminando il punteggio dello sforzo dell'agente, la quantità di impegno interna necessaria per arrivare a una risoluzione. Ma quello su cui devi concentrarti è il cliente finale. Quanto è doloroso per loro?"

Per quanto riguarda il primo punto, è davvero importante che le metriche che misuri e gli incentivi che offri al tuo team di supporto siano focalizzati sui risultati dei clienti. Ciò significa che non sei eccessivamente ossessionato dai biglietti all'ora o dal tempo medio di gestione. Stai dando loro lo spazio e l'autonomia per arrivare a una soluzione per il tuo cliente finale.

La mia metrica preferita che misurano i team di supporto e che spero stia diventando più popolare è il punteggio dell'impegno del cliente. Quanto sforzo deve compiere il cliente finale per arrivare a una risoluzione? E troppi team di supporto, anche quando considerano l'automazione e gli strumenti, guardano al punteggio di sforzo dell'agente, la quantità di sforzo interna necessaria per arrivare a una risoluzione. Ma quello su cui devi concentrarti è il cliente finale. Quanto è doloroso per loro? Se devono radicarsi su cinque agenti diversi e spiegare nuovamente il loro problema cinque volte e rispondere alle stesse domande, c'è molto attrito per loro, ed è lì che devi concentrare i tuoi sforzi.

Il secondo punto è assicurarsi che il tuo team di supporto agisca come la voce del cliente e abbia quei processi interni. Anche se decidi di avere un team interamente o parzialmente esternalizzato all'interno del tuo supporto o delle tue organizzazioni di successo, devi assicurarti di avere quel ciclo di feedback interno in cui il team di supporto è ben collegato al prodotto, al successo e alle vendite squadra. Perché quando si tratta di identificare il tuo profilo cliente ideale, come le persone interagiscono con il tuo prodotto e dove stanno riscontrando problemi, il tuo team di supporto sarà il più fluente in tutto questo. Ed è un'enorme opportunità per assicurarsi che il team di supporto sia un centro di profitto in quanto il feedback funziona tra il team e il resto dell'organizzazione.

Umanizzare il lavoro

Liam: Qual è il prossimo passo? Ci stiamo avvicinando alla fine dell'anno, ma avete programmi per i prossimi due trimestri?

Natascia: Sì. Siamo ancora all'inizio del nostro viaggio per rendere il lavoro più umano in Surfboard e c'è molto che dobbiamo fare. Il numero uno è la pianificazione delle unghie. E questo fornisce uno strumento di gestione del tempo semplice per i team di supporto che stanno scalando, e non è solo per le aziende che stanno colpendo 40 o 50 persone, e sono tipo "Oh, sono al punto di rottura". Vogliamo assicurarci che qualcosa come l'orchestrazione diventi la base di come si imposta un team di supporto, che faccia parte di quello starter kit, in modo che non arrivino a questo punto di svolta in cui tutto è rotto e sembra una zona di guerra all'interno del team di supporto.

"Crediamo davvero che se hai un team collaborativo, non devi ricorrere a queste misure disperate"

Il numero due intorno all'umanizzazione del lavoro sta eliminando la necessità di una sorveglianza intrusiva. Questo è stato qualcosa che è diventato, sfortunatamente, più popolare in questo movimento verso il lavoro a distanza. Non puoi vedere dove si trova la tua squadra, non puoi vedere chi è al telefono, chi è in chat o chi sta seguendo i rimborsi, e questo ha aumentato la tentazione di entrare nel mondo della sorveglianza intrusiva. È lì che la tecnologia può essere usata per il male, e non è quello che vogliamo facilitare. Vogliamo assicurarci che Surfboard stia costruendo gli strumenti per eliminarlo.

E infine, è il punto attorno al cameratismo di squadra. Crediamo davvero che se hai un team collaborativo, non devi ricorrere a queste misure disperate. Ci aspettiamo che Surfboard sia il leader de facto nel facilitare questo cambiamento culturale che deve avvenire, soprattutto quando i team si spostano da remoto.

Liam: È fantastico. Infine, dove possono andare le persone per stare al passo con il tuo lavoro?

Natasha: Siamo su teamsurfboard.com. C'è anche Surfboard su LinkedIn e Twitter. Io stesso pubblico molto su LinkedIn, quindi puoi trovarmi da Natasha Ratanshi-Stein. Parliamo molto del ridimensionamento dei team di supporto e degli strumenti di efficienza. Abbiamo un ebook sul nostro sito Web, quindi incoraggio le persone a dargli un'occhiata.

Liam: Brillante. Bene, Natasha, grazie mille per aver dedicato del tempo a chattare con noi oggi.

Natasha: Grazie mille per avermi ospitato. Mi sono davvero divertito.