Müşteri deneyimi programlarınızın değerini nasıl kanıtlayabilirsiniz – CX uzmanı Jim Tincher'dan eyleme dönüştürülebilir tavsiyeler

Gerekçe oldukça basit: Müşteri deneyimine yatırım yaparsanız gelişecektir. Ama ne kadar? Kanıt nerede?

Müşteri Deneyimi Başkanı olduğunuzu varsayalım. C-suite'in geri kalanıyla, önümüzdeki yıl için stratejilere öncelik vererek bir bütçe toplantısındasınız ve müşteri yolculuğu boyunca müşteri deneyimini önemli ölçüde iyileştireceğine, hatta belki CSAT veya NPS'yi birkaç puan iyileştireceğine inandığınız bir proje sunuyorsunuz. puan. Müşteri deneyimi önemlidir; herkes biliyor. Ancak anlaşılması zor bir plan ile somut bir teklif arasındaki fark bir milyon dolarlık elde tutma maliyeti olduğunda, neyi seçeceklerini muhtemelen tahmin edebilirsiniz.

Şirketler müşteri deneyimi programlarına giderek daha fazla yatırım yapıyor, ancak çok azı bu yatırımın somut sonuçlar verdiğini gösterebiliyor. Ve böylece, CX programları genellikle kesintiye uğrar. Müşteri deneyimi uzmanı Jim Tincher'ın dediği gibi "Değişim Yaratanları" diğerlerinden ayıran şey budur. En son kitabı Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience'ta , daha iyi bir müşteri deneyiminin daha iyi iş anlamına geldiğini kanıtlayabilenler ile bunun olmasını umut edenler arasındaki farkları anlamak için yola çıktı. .

Müşterinin Kalbi adlı danışmanlığına başlamadan önce Jim Tincher, Best Buy ve UnitedHealth Group'ta müşteri deneyimi çabalarına liderlik etti ve onlarca yıl boyunca müşteri etrafında bir iş kurmanın ne kadar önemli olduğunu öğrendi. Yarım önlem yok, kestirme yol yok; sadece onları dinleyin ve ihtiyaçlarını karşılayan deneyimler yaratın.

Bugünkü bölümde Jim ile B2B ve B2B2C işletmelerinin müşteri deneyimi programlarının etkisini nasıl ölçebilecekleri ve değerini nasıl gösterebilecekleri hakkında konuştuk.

Zamanınız kısa mı? İşte birkaç önemli çıkarım:

• Başarılı bir iş yürütmek için müşterilerle doğrudan etkileşim kurmak ve onların ihtiyaçlarını anlamak etrafında bir büyüme stratejisi oluşturmak önemlidir.
• Gerçek bir Fark Yaratan, finansal ölçümleri kavrar ve müşteri deneyimi çabalarını şirketin büyümesine ve iş kararlarını yönlendiren KPI'lara bağlar.
• Fark Yaratanlar yalnızca anketlere güvenmezler; müşteri ve davranışlarının etkisi hakkında kapsamlı bir görüş elde etmek için operasyonel, davranışsal, duyarlılık ve finansal verileri kullanırlar.
• Duygular, davranışın kilit belirleyicileridir - bir şirketin olumlu izlenimleri, satın alma niyetinin artmasına ve hatta kötü bir deneyim olduğunda affedilmeyle sonuçlanır.
• Tipik olarak, müşterilerin yalnızca %5 ila 10'u anketlere yanıt verir. AI, müşteri verilerini alabilir, bu boşlukları doldurabilir ve hatta en başta anketler tarafından yakalanmayan sorunları ortaya çıkarabilir.

Tartışmadan hoşlanıyorsanız, podcast'imizin diğer bölümlerine göz atın. Apple Podcast'lerini, Spotify'ı, YouTube'u takip edebilir veya seçtiğiniz oynatıcıda RSS akışını yakalayabilirsiniz. Aşağıda, bölümün hafifçe düzenlenmiş bir kopyası var.

yedekleniyor

Liam Geraghty: Jim, Inside Intercom'a hoş geldiniz.

Jim Tincher: Beni ağırladığınız için teşekkürler.

Liam: Burada olduğun için çok mutluyuz. Başlamadan önce, kariyerinizin bu noktasına kadar olan yolculuğunuz hakkında bize bir fikir verebilir misiniz?

Jim: Üniversiteden sonraki ilk işimde, Connecticut'ta şimdi karım olan kız arkadaşımı ziyaret edecektim. Patronuma gittim ve “Oradayken bir müşteriyi ziyaret etmek isterim” dedim. Bana garip bir bakış attı ve "Neden? Tatile gitmek." Nedeniyle ilgili sorusuna cevap veremedim, ama en başından beri, insanların yaptığı şeyin bu olduğunu düşündüm, daha iyi ürün ve hizmetlerin nasıl yaratılacağını anlamak için müşterileriyle zaman geçirmek. Oradan küçük bir işletmeye girdim. Oradan Best Buy'a gittim. Hepsi çok müşteri odaklı kuruluşlardır.

“Büyüme birçok günahı örter”

Sonra büyük bir sağlık sigortası kuruluşuna katıldım. Ülkenin en büyük sağlık tasarruf hesaplarını yönettim. Ve kelimenin tam anlamıyla, ürün veya pazarlama ekibimizdeki hiç kimse bir müşteriyle tanışmamıştı. Müşterilerle konuşmanın öneminden bahsettiğimde aldığım geri bildirim şuydu: “Jim, müşterilerle konuşmamıza gerek yok. Biz müşteriyiz, bu nedenle müşterilerin ne istediğini biliyoruz. Ve müşterilerimizin günde 8 ila 10 saatini sağlık tasarruf hesaplarını düşünerek geçirmesini sağlayabildiğiniz sürece, müşteri tabanımızı tam olarak temsil ediyoruz. Ancak, müşterilerimizin çoğunun bunu düşünmek için bu kadar zaman harcamadığına dair çılgınca bir varsayıma dayanarak, muhtemelen bir şeyleri kaçırıyoruz. Satışta ülke lideri olduk. Müşteri kaybında da ülkeye öncülük ettik. Takıma git, değil mi? Büyüme, çok sayıda günahı örter. Ve çok fazla yeni insan eklediğimiz için, kimse arkadan sızan tüm insanları fark etmiyordu. İşte bu noktada, müşterilerden doğrudan haber almak için ekiplerimizi ortaya çıkarma ve işinizi müşterilerinizin neye ihtiyacı olduğuna dair sağlam bir anlayış etrafında kurma hatasına düştüm.

Liam: Son kitabınız Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience hakkında konuşalım. Bu ilginç bir açı çünkü genellikle podcast'te insanlar müşteri deneyimi hakkında konuşurken tek bir tüketiciden bahsediyoruz, peki ya tüketiciniz bütün bir işletmeyse? Kitabı yazmana ne sebep oldu?

“CEO'nuza gidiyorsunuz ve onun önünde iki proje var. Biri 'NPS'yi 10 puan artırabiliriz' diyor. Diğeri 'Maliyetlerden bir milyon dolar tasarruf edebilirim' diyor. Zor bir seçim değil”

Jim: Üç yıl önce CustomerThink, dört programdan üçünün yaptıkları işin müşterilerin sizden daha fazla satın almak, daha uzun süre kalmak veya etkileşimde bulunmak istediği bir sonuç yarattığını gerçekten gösteremediğini gösteren bir rapor yayınladı. hizmet etmesi daha ucuz yollarla. Müşteri tabanımıza baktığımızda, doğrudan bir çizgi çekebilecek birkaç tanesini görebildik. Çoğu yapamadı. Daha iyi bir müşteri deneyiminin daha iyi bir iş anlamına geldiğini kanıtlayabilen "Değişim Yaratanlar" olarak adlandırdığımız kişilerle, "Umutlular" olarak adlandırdığımız büyük çoğunluk arasında neyin farklı olduğunu anlamak istedik. İyi bir iş çıkardıkları ve bunun önemli olduğunu umdukları için "umutlular" ama bunu kanıtlayamıyorlar.

Bütçe zamanı geldiğinde, CEO'nuza gidersiniz ve onun önünde iki proje vardır. Biri, “NPS'yi 10 puan artırabiliriz” diyor. Diğeri, "Maliyetlerden bir milyon dolar tasarruf edebilirim" diyor. Zor bir seçim değil. Ancak, "NPS'yi 10 puan artıracağız, ancak daha da önemlisi, daha iyi bir müşteri deneyimi yoluyla yaklaşık bir milyon dolarlık elde tutma tasarrufu elde edebileceğimizi ve 2 milyon dolarlık çapraz satış ekleyebileceğimizi hissediyoruz" diyebilirlerse. Artık CEO'nun vereceği farklı bir karar var ve işin önemli olduğunu gerçekten gösterebildiğiniz için oyundasınız. Ne yazık ki, bu nadirdir.

Müşteri deneyiminin sevilmeyen çocuğu olduğu için B2B'ye özel bir tutkum var. Milyarlarca örnek var. Amazon, Best Buy, Target, E-Ticaret. Ama eğer bir üretim şirketiyle çalışıyorsanız, buna bakıp “Arkadaşça bir selamlaşmanın karşılığı nedir?” dersiniz. Bende yok. Ve böylece, B2B organizasyonunun çok az örneği var. Ve B2B2C daha da nadirdir. Kitapta, yinelenen dört vaka incelemem var: Müşteri deneyimi olgunluğunu hızlandırma konusunda harika bir iş çıkaran büyük kimya üreticisi Dow. Sigorta satan araba tutkunları için bir B2B2C organizasyonu olan Hagerty var. İK - bordro ve İK ile ilgili diğer yazılımları yapan bir SaaS yazılım platformu olan UKG var. Ardından da son anda adını duyuran bir grup: “XYZ Software.”

Change Maker'ın başucu kitabı

Liam: Müşteri deneyimi programını nasıl tanımlarsınız?

Jim: Müşteri Deneyimi Uzmanları Derneği olan CXPA'nın tanımını kullanacağım. Temel olarak, müşterilerin sizinle olan tüm etkileşimlerine dayalı olarak nasıl hissettikleri ve eylemleri; web siteniz, satış görevlileriniz, ürün dağıtımınız, bunların hepsi aracılığıyla. Bunun kümülatif etkisi farklı kararlara yol açar. O halde program, tüm organizasyonun buna karşı hareket etmesini ve onaylamasını sağlamaya çalışan küçük bir grup insandır. Dow'un yaklaşık 35.000 çalışanı var ve en azından kitabı yazdığım sırada CX programlarında 15 kişi vardı. Ve bu büyük bir CX programı. Anketimiz, şirketlerin yaklaşık üçte birinde sıfır veya bir sorumlu, üçte birinde iki ila beş ve üçte birinde altı veya daha fazla sorumlu olduğunu gösterdi. Bu nedenle, umarım, tüm organizasyonu gemide tutmak için değişim yönetimini kullanan küçük bir grup insandır.

“Bir Değişim Yaratan'ın yaptığı ilk şey bu. Finansla konuşuyorlar, finansın başarıyı nasıl ölçtüğünü anlıyorlar ve tüm çalışmalarını bu metriklere bağlıyorlar.”

Liam: B2B şirketlerinde yüzlerce CX lideriyle görüştünüz. Sizce Değişim Yaratanları Umutlulardan ayıran nedir?

Jim: Dört eylem bulduk. Şirketin müşteri deneyiminden nasıl para kazandığını anlamalarıyla başlar. İnsanlarla konuşacağım ve "Peki, kuruluşunuz nasıl para kazanıyor?" ve bana boş bir bakış atıyorlar. Bir keresinde bir sağlık sigortası kuruluşuyla konuşuyordum ve "Peki, anketinizde size daha iyi puan veren müşterilerin elde tutma oranları daha mı yüksek?" diye sordum. "Bilmiyorum." Bir Değişim Yaratan'ın yaptığı ilk şey bu. Finansla konuşurlar, finansın başarıyı nasıl ölçtüğünü anlarlar ve tüm çalışmalarını bu metriklerle ilişkilendirirler. Müşteri yaşam boyu değeri, net gelir tutma, sipariş hızı, cüzdan payı olabilir.

Değişim Yaratanlar, bu finansal verileri ölçümlerine dahil eder. Daniel Kahneman'ın büyük bir hayranıyım. Ekonomi alanında Nobel Ödülü kazandı ve Hızlı ve Yavaş Düşünmek adlı kitabı yazdı. İçeriğinden biri şuydu: "Gördüğün her şey var." O sağlık sigortası kuruluşuna geri döndüğümde, gördükleri tek şey sağlık tasarruf hesaplarıydı. Herkesin kendilerini onlar kadar düşündüğünü varsaydılar. Onlar değil. Müşteri deneyimi kuruluşlarının çoğu anket puanlarına bakar ve hepsinin bu kadar olduğunu varsayar. Ancak Fark Yaratanlar finansal verileri getiriyor ve şöyle başlıyor: "Geçen yıl elde ettiğimiz net gelir tutma oranımız %103'tü. İşte anketlerin bize daha fazla iş getirenler ve getirmeyenler hakkında söyledikleri.”

“Evet, CEO'nuz müşteri deneyimini önemsiyor. Ancak şirketin büyümesini ve sağlığını çok daha fazla önemsiyorlar. İşinizi buna bağlayamazsanız, her zaman bütçe için mücadele edeceksiniz”

Röportajlarda “Müşteri deneyimi iyiye mi kötüye mi gidiyor diye sorsam, bu soruya nasıl cevap verirsiniz?” Genellikle "Anketler" derlerdi. Ben de “Tamam, CEO'nuz aynı soruya nasıl cevap verir?” Bazıları aynı anketleri söyler ama CEO'nun anketlere bakarak çok fazla zaman harcadığını düşünmüyorum. Diğerleri, "Yıpratmaya ve şikayetlere bakıyorlar" derdi. Tamam, çok daha iyi. Ama sonra, "En sevdiğiniz finansçı aynı soruyu nasıl yanıtlar?" Değişim Yaratanların bir yanıtı vardı çünkü soruyu zaten sormuşlardı ama çoğu şaşkına dönmüştü. Birinin şöyle dediğini hatırlıyorum, “Jim, burada bir varsayımda bulunuyorsun. Finans sektöründen insanlarla konuştuğumu varsayıyorsun.” Evet, tamam, beni yakaladın. Bu yaptığım bir varsayımdı. Ve giderek daha fazla insanı incelemeye başladığımda, çok azı müşteri deneyiminden nasıl para kazandıklarını anlamak için finansla konuşmuştu.

IBM, birkaç yıl önce CEO'lara şu soruyu soran bir anket yaptı: "Önümüzdeki yıllarda C-suite'inizin en çok hangi üyesine güveneceksiniz?" Ve çoğunluk CFO'ydu. CEO'nuz, CFO'nuzla çok zaman geçiriyor. Evet, CEO'nuz anket puanlarını önemsiyor ve müşteri deneyimini önemsiyor. Ancak şirketin büyümesini ve sağlığını çok daha fazla önemsiyorlar. İşinizi buna bağlayamazsanız, her zaman bütçe için mücadele edeceksiniz.

Liam: Çoğu müşteri deneyimi programı açısından, etki gösteremezler, ancak gelişmiş programlar gösterebilir.

Jim: Kesinlikle. Fark Yaratanların yaklaşık yarısının çok popüler olan net destek puanı kullanması şaşırtıcıydı. Umutluların neredeyse tamamı yaptı. Ancak Umutluların çoğu, "Müşteri deneyimi yapmak istiyoruz ve görünüşe göre herkes net tavsiye puanı alıyor. Onu da yapalım.” Değişim Yaratanlar, "Net destekçi puanı, bilmek istediğim herhangi bir şeyi tahmin ediyor mu?" diye soruyor. Tutmayı öngörüyor mu? Çapraz satış ve ek satış net gelir tutmayı öngörüyor mu? Müşteri yaşam boyu değeri? Eğer öyleyse, şimdiye kadar var olan NPS'ye en çok inanan benim. Ama olmazsa, bir daha asla kullanmak istemiyorum.” Önem verdiğimiz bir şeyi tahmin etmesi gerekiyor ve çoğu zaman bunun olup olmadığını kimse bilmiyor.

Müşterinin kalbine giden yol

Liam: "CX Sadakat Çarkı" dediğiniz bir şeyden bahsediyorsunuz. Bana biraz bundan bahseder misin?

Jim: Tabii. Konsept, temelinde bir tür "hayır"dır, yani müşteri deneyimine yatırım yaptığınızda – örneğin, sipariş sürecinizi düzene soktuğunuzda veya şikayetleri yönetme şeklinizi iyileştirdiğinizde – müşteri deneyiminin daha iyi hale gelmesidir. Müşteriler sizinle duygusal olarak daha yakın hale gelir. Aslında kendilerini daha güvende hissediyorlar ve size daha fazla güveniyorlar. Davranışları değişir, sizden daha fazla sipariş verirler, daha uzun süre kalırlar, daha ucuza hizmet verecek şekilde etkileşim kurarlar ve daha iyi net gelir tutma ve müşteri yaşam boyu değeri sayesinde şirketiniz daha sağlıklı hale gelir. Bir kavram olarak buna katılmayan birini hiç duymadım. İkisini ayıran şey bu değil. Onları ayıran şey, bir Fark Yaratan'ın bunu gerçekten ölçmesi ve şikayet deneyimini iyileştirdiklerinde bu verileri gösterebilmeleridir.

“Duygular, davranışların en iyi habercisidir”

Dow ile çalıştığımızda, şikayetlerinin geri dönüş süresini 30 günden bire indirdiler. Bu oldukça etkileyici. Ancak çoğu asla geri dönüp bunu ölçmez. Davranışsal verileri ölçerler. "Süreci iyileştirdiğimiz için müşteriler bizi daha az mı aramak zorunda kaldı?" Bir de anket yapıyorlar ama çok daha fazla veri getiriyorlar. Duyguları ölçerler. Kitaptaki en garip bulgulardan biri, ticari müşterilerin aslında duyguları olduğudur. Kim biliyordu?

Liam: Kitabınızın çok ilginç bir yönü. Çoğu insanın B2B karar vermenin sadece rasyonel ve fiyata dayalı olduğuna inandığını söylemek doğru olur, ancak bunun duygusal bir bileşeni de vardır.

Jim: Ah evet. Duygular, davranışın en iyi habercisidir. Burada biraz tartışmaya gireceğim. Zahmetsiz bir deneyimin öneminden bahseden bir podcast üyeniz olduğunu biliyorum. Araştırmam bunun büyük ölçüde alakasız olduğunu gösteriyor. Tamamen değil. Fark eder, önemi var. Ancak Zahmetsiz Deneyim kitabına dönüp bakarsanız, bu harika bir kitaptır, ancak metodolojisi tamamen iletişim merkezi merkezlidir. Yani, evet, bir perakende mağazanız varsa ve POS'unuz çalışmıyorsa, o zaman evet, bu sorunu zahmetsizce çözmek en önemli şeydir. Ancak o kuruluşta kalmanın en önemli yanı şudur: Olumlu bir izleniminiz var mı? Bu satış noktası üreticisinin arkanızı kolladığını, her zaman yanınızda olduğunu ve bir gün düştüğünü düşünüyorsanız, "Ah, bu talihsizlik ama eminim anlayacaklar" dersiniz. hemen çözüldü.” Ancak bu duygusal bağa sahip değilseniz, onaylama yanlılığı devreye girer: "İşte tüm paramı alan ve beni umursamayan bu aptal şirkete başka bir örnek." Aynı rasyonel deneyim – satış noktası kapalı – ama başlangıçta organizasyon hakkında nasıl hissettiğinize bağlı olarak etrafında çok farklı duygular var.

Liam: Duyguları ölçebilir misin?

"En sadık müşterilere ve en az sadık olanlara bakıyoruz, onlara duygularını soruyoruz ve hangi duyguların benim önemsediğim şeyi en iyi tahmin ettiğini, hangilerinin finansal sonuçlar olduğunu görmeye çalışıyoruz"

Jim: XM Enstitüsü, kuruluşla ilgili olumlu bir duygusal deneyim yaşadığınızda, zamanın %74'ünde onları affedeceğinizi keşfetti. Olumsuz bir duygusal deneyimse, onları zamanın yalnızca %19'unda affederiz. Negatif veya nötr. Yani önemli. Ama duyguları ölçebilir misin? Ve evet, yapabilirsin. UKG'den Roxie Strominger bu konuda harika. Eskiden Hagerty'de çalışan Nancy Flowers da bu alanda çok çalıştı. Dow, keyfi ölçer. İlk olarak, en sadık müşterilere karşı daha az sadık müşterilere bakarlar. Bu, gelirle tanımlanamaz çünkü tanımı gereği büyük bir şirket her zaman daha sadık olacaktır. Cüzdan payı, net gelir elde tutma, hizmet maliyeti ile ilgilidir.

En sadık müşterilere ve en az sadık olanlara bakarız, onlara duygularını sorarız ve hangi duyguların benim önemsediğim şeyi, hangilerinin finansal sonuçlar olduğunu en iyi tahmin ettiğini görmeye çalışırız. Bir SaaS yazılım şirketi ile çalıştık ve onlarla sekiz duyguyu ölçtük. Kendine güvenen müşteriler onlardan daha fazla ürün satın alıyor ve satın alma niyeti daha yüksekken, hüsrana uğramış müşterilerin daha fazla satın alma niyeti çok daha düşük. Ve eğer tükenirlerse, kasıtlı olarak o şirketten bir daha asla ürün almamaya niyetlenirler.

Ve yine, bunu ölçmek için anketler kullanıyoruz ve siz de metinleri ve ses analizlerini kullanabilirsiniz. Böylece, bunun önüne geçebilir ve "Bir şirket olarak yapabileceğimiz en önemli şey, o müşteriye fazladan kaynak göndermek ve onları bu durumdan önce kurtarmaktır" diyebilirsiniz. Çünkü bir kez yerleştiğinde, doğrulama yanlılığı devreye girer ve yaptığınız her şey olumsuz bir ışık altında görülür.

Liam: Bir B2B şirketi için hangi anketler önemlidir? Söylediğiniz gibi tipik olarak fazla çalışan bir yönetici olan ekonomik karar vericiyi bile araştırabilir misiniz?

Jim: Yapabilirsin. Yapman gereken bu olmayabilir. Genellikle daha iyi yöntemler vardır. Tipik olarak, daha çok yapılandırılmış bir görüşmedir. Yani verileri yine de anket platformuna koyuyorsunuz ama farklı bir mekanizma kullanıyorsunuz. Diyelim ki müşteriniz bir Fortune 100 kuruluşunun Finanstan Sorumlu Başkan Yardımcısı ve siz onun anketinizi doldurmasını bekliyorsunuz. Gerçekten net bir mesaj gönderiyorsunuz, yani, “Sizinle kendim konuşacak zamanım yok. Sadece bana bu geri bildirimi vermeni istiyorum. Oysa, örneğin tesise gelir ve "Hey, sizinle deneyiminiz hakkında daha fazla konuşmak isterim" derseniz, çok farklı bir mesaj göndermiş olursunuz: "Fikriniz benim için önemli. ” Bunu her müşteri için yapamazsınız, ancak en değerli müşterileriniz için, e-postayla gönderilen bir anketin bu geri bildirimi almanın en iyi yöntemi olup olmadığını gerçekten merak etmelisiniz.

Liam: Müşteri deneyimi liderliğinde her zaman kalıcı silo sorunu vardır. Bu silolardan bazılarının neden müşteri deneyiminde olduğunu düşünüyorsunuz ve liderler bunları aşmak için ne yapabilir?

“Orta yönetim, müşteri deneyiminin öleceği yerdir”

Jim: Silolar kaçınılmaz. 15 kişilik organizasyonumun bile siloları var. Yaklaşık beş kişinin ötesine geçtiğinizde, bunlar gerçekleşecek. Farklı olan, Fark Yaratanların çok bilinçli bir değişim yönetimi kullanmaları ve buna böyle dememeleridir. Kimse değişmek istemez. Ancak kitlelerinin neyi önemsediğini anlamakla başlarlar ve ardından hedeflerini gerçekleştirmelerine yardımcı olacak şekilde müşteri deneyimini iletirler. Jen Zamora, Dow'da müşteri deneyimi lideriydi. Şimdi küresel bir değişim yönetimi pozisyonuna terfi etti. Orta düzey yöneticilerle başlayacaktı çünkü orta düzey yönetim, müşteri deneyiminin öleceği yerdir. Bununla ilgili pek çok araştırma var: orta düzey yöneticiler, kendilerini terfi ettiren ve tekrar terfi ettirecek olan KPI'larla çalışır. Onların umursadığı şey bu.

Evet, müşteri deneyiminin önemli olduğunu vs. söyleyecekler ama "Nasıl terfi alırım?" sorusuna geri dönecekler. Bu nedenle, müşteri deneyimini önemsedikleri şeylerle kasıtlı olarak ilişkilendirir. Örneğin envanter dönüşü. Çoğumuz envanter dönüşü ve müşteri deneyimini birlikte düşünmüyoruz. Ancak bunun önemli olduğunu düşünmeye başladığımızda, çünkü daha iyi bir müşteri deneyimiyse, daha fazla sipariş verirler, bu nedenle envanter daha hızlı döner, bu doğrudan çizgiyi çizebilir. Harika programlar tüm siloları yıkmaz – her şeyden önce müşteri deneyimini nasıl iyileştirdiklerini anlamalarına yardımcı olarak siloları birbirine bağlar. Ama hepsinden önemlisi, daha iyi bir müşteri deneyiminin hayatlarını nasıl iyileştirdiğini anlayın.

AI ile anket boşluğunu doldurma

Liam: Bitirmeden önce, yapay zeka hakkındaki düşüncelerinizi almak istiyorum. ChatGPT'nin ileriye dönük müşteri deneyimini nasıl etkileyeceğini düşünüyorsunuz?

Jim: Her şeyden önce, anlayışımız üzerinde büyük bir etkisi olacak. Bugün, müşterilerimizin çoğu anket yanıt oranlarını %5 ila %10 olarak görüyor ve yalnızca %5 ila %10'a odaklanıyorlar. Univar'dan Sam Wegman bu konuda harika bir iş çıkardı. "Anketleri dolduran müşterilerin %7'si hakkında ne biliyoruz? Operasyonel verilere, davranışsal verilere ve finansal verilere bakalım. Ne olduğunu biliyoruz?” Ve aslında, deneyimin geri kalanı hakkında bildiklerimize dayanarak sentetik bir anket puanı oluşturabiliriz. Müşterilerinizin sadece %5 ila 10'u anketler aracılığıyla sizinle konuşurken, hepsi davranışları aracılığıyla sizinle konuşuyor.

"Örneğin iletişim merkezini, satış ekibinizle yaptığınız görüşmeleri, e-posta iletişimlerini ele alırsak, yapay zeka bunu alıp gerçek sorunlarınızı anlamanıza yardımcı olabilir"

Açılan sorunların sayısı, şikayetler ve zamanında teslimat gibi şeyler, operasyonel davranışsal verilere ve sektörünüze bağlı olarak değişir, ancak yapay zeka, bu boşlukların bazılarını doldurmayanlardan bazılarını doldurmamıza yardımcı olma konusunda daha iyi hale geliyor. anketler çıktı. Daha da iyisi, bu yapılandırılmamış verileri almak ve bundan geniş ölçekte öğrenmemize yardımcı olmaktır. Ve örneğin, iletişim merkezini, satış ekibinizle yaptığınız görüşmeleri, e-posta iletişimlerini ele alırsak, yapay zeka bunu alıp gerçek sorunlarınız hakkında bir fikir edinmenize yardımcı olabilir; anket.

Ve böylece, yapay zeka için parlak bir gelecek görüyorum. Journey Analytics and Orchestration adında, verilere dayalı deneyimi değiştirmek için gerçekten yapay zekayı kullanacak bir yazılım var. Dolayısıyla, örneğin, her zaman belirli bir eşikte sipariş verdiğinizi ve sonra durduğunuzu görürsek, her şeyden önce bunu fark edebilir ve ona ulaşabilir. Bir satış görevlisine veya müşteri hizmetlerine ulaşmasını veya "Hey, siparişinizin gerçekleşmediğini fark ettik. Herhangi bir sorununuz oldu mu?” Kalıpları tanıyabilir ve deneyimdeki değişiklikleri fiilen başlatabilir. AI'nın müşteri deneyimindeki geleceği konusunda iyimserim.

Liam: Bu kitabın kısa bir süre önce çıktığını biliyorum ama sırada ne var? Yılın geri kalanı için herhangi bir plan veya projeniz var mı?

Jim: Şey, bir çift. Her şeyden önce, kitabın lansmanıyla birlikte ilk Do B2B Better konferansımızı gerçekleştirdik ve konuşan biz olmadığımız için harika geri dönüşler aldık. Bana en çok ilham veren altı lideri getirdik – Dow'dan Ricardo, Hagerty'den Nancy, UKG'den Roxie Strominger… özellikle dört eylemi nasıl gerçekleştirdiklerini anlatmak için altı harika konuşmacı. Yani, 12 Eylül'de bir sonrakini alacağız. Ayrıca, B2B sadakatini neyin tetiklediğini anlamak için bir anket yapmak istiyoruz ve anket sonuçlarıyla başlamak yerine, cüzdan payıyla başlayacağız - müşteri deneyiminde cüzdan payını artıran şey. Ve bunu bir sonraki yeni B2B konferansımız için yayınlamayı umuyoruz.

Liam: Harika. Ve son olarak, insanlar size ve işinize ayak uydurmak için nereye gidebilir?

Jim: Web sitemiz, heartofthecustomer.com. Ayrıca LinkedIn'de çok aktifim ve insanların benimle bağlantı kurmasını seviyorum.

Liam: Harika. Jim, bugün bize katıldığın için çok teşekkür ederim. Gerçekten takdir ediyorum.

Jim: Teşekkürler, Liam.