Cum să dovediți valoarea programelor dvs. de experiență client – ​​sfaturi utile de la expertul CX Jim Tincher

Raționamentul este destul de simplu: dacă investești în experiența clienților, aceasta se va îmbunătăți. Dar cu cât? Și unde este dovada?

Să presupunem că ești șeful experienței clienților. Sunteți într-o întâlnire de buget cu restul echipei de conducere, stabilind priorități strategiile pentru anul următor și prezentați un proiect despre care credeți că va îmbunătăți semnificativ experiența clienților de-a lungul călătoriei clienților – poate chiar îmbunătățiți CSAT sau NPS cu câteva puncte. Experiența clientului este importantă; toată lumea o știe. Dar când diferența dintre un plan evaziv și o propunere concretă este un milion de dolari în costuri de reținere, probabil că poți ghici ce vor alege.

Companiile investesc din ce în ce mai mult în programe de experiență a clienților, dar puține pot demonstra că această investiție are rezultate tangibile. Și astfel, programele CX ajung adesea să fie tăiate. Acesta este ceea ce îi diferențiază pe „Change Makers”, așa cum îi numește expertul în experiența clienților Jim Tincher. În cea mai recentă carte a sa, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience , el și-a propus să înțeleagă diferențele dintre cei care pot dovedi că o experiență mai bună a clienților echivalează cu o afacere mai bună față de cei care doar speră că se va întâmpla. .

Înainte de a-și începe consultanța, Heart of the Customer, Jim Tincher a condus eforturile pentru experiența clienților la Best Buy și UnitedHealth Group și, de-a lungul deceniilor, a învățat cât de important este să construiești o afacere în jurul clientului. Fără jumătăți de măsură, fără comenzi rapide – doar ascultându-le și creând experiențe care să le satisfacă nevoile.

În episodul de astăzi, l-am întâlnit cu Jim pentru a vorbi despre modul în care companiile B2B și B2B2C pot măsura impactul și pot arăta valoarea programelor lor de experiență pentru clienți.

La scurt timp? Iată câteva concluzii cheie:

• Pentru a conduce o afacere de succes, este important să interacționați direct cu clienții și să structurați o strategie de creștere în jurul înțelegerii nevoilor acestora.
• Un adevărat Change Maker înțelege valorile financiare și leagă eforturile experienței clienților de creșterea companiei și de KPI-urile care conduc deciziile de afaceri.
• Change Makers nu se bazează doar pe sondaje, ci folosesc date operaționale, comportamentale, de sentiment și financiare pentru a obține o imagine cuprinzătoare asupra clientului și a impactului comportamentului lor.
• Emoțiile sunt predictori cheie ai comportamentului – impresiile pozitive ale unei companii au ca rezultat creșterea intenției de cumpărare și chiar iertare atunci când există o experiență proastă.
• De obicei, doar 5 până la 10% dintre clienți răspund la sondaje. AI poate prelua date despre clienți, poate umple acele lacune și chiar poate dezvălui probleme care nu au fost surprinse de sondaje în primul rând.

Dacă îți place discuția, vezi mai multe episoade din podcastul nostru. Puteți urmări pe Apple Podcasturi, Spotify, YouTube sau puteți accesa fluxul RSS în playerul dorit. Ceea ce urmează este o transcriere ușor editată a episodului.

Făcându-i o rezervă

Liam Geraghty: Jim, bine ai venit la Inside Intercom.

Jim Tincher: Oh, mulțumesc că m-ai primit.

Liam: Suntem încântați să te avem aici. Înainte de a începe, ați putea să ne oferiți o idee despre călătoria dvs. până în acest punct al carierei dvs.?

Jim: La primul meu loc de muncă după facultate, aveam de gând să-mi vizitez iubita, acum soția mea, în Connecticut. M-am dus la șeful meu și i-am spus: „Cât timp sunt acolo, aș dori să vizitez un client”. Și mi-a aruncat o privire ciudată și a spus: „De ce? Mergi in vacanta." Nu i-am putut răspunde la întrebarea de ce, dar de la început m-am gândit doar că asta fac oamenii, petrec timp cu clienții lor pentru a înțelege cum să creeze produse și servicii mai bune. De acolo, am intrat în afaceri mici. De acolo, am trecut la Best Buy. Toate sunt organizații foarte orientate spre client.

„Creșterea acoperă o mulțime de păcate”

Apoi, m-am alăturat unei mari organizații de asigurări de sănătate. Am condus cea mai mare linie de conturi de economii pentru sănătate a națiunii. Și, la propriu, nimeni din echipa noastră de produse sau de marketing nu a întâlnit vreodată un client. Când am vorbit despre importanța de a vorbi cu clienții, feedback-ul a fost: „Jim, nu trebuie să vorbim cu clienții. Suntem clienți, așa că știm ce își doresc clienții. Și atâta timp cât poți face astfel încât clienții noștri să petreacă 8 până la 10 ore pe zi gândindu-se la conturile de economii pentru sănătate, suntem foarte reprezentativi pentru baza noastră de clienți.” Dar plecând de la presupunerea sălbatică că majoritatea clienților noștri nu petrec atât de mult timp gândindu-se la asta, probabil că ne scăpa ceva. Am condus națiunea în vânzări. De asemenea, am condus națiunea în creșterea clienților. Mergi echipa, nu? Creșterea acoperă o mulțime de păcate. Și pentru că adăugăm atât de mulți oameni noi, nimeni nu a observat toți oamenii care se scurg din spate. Și de aici am primit problema de a aduce echipele noastre să audă direct de la clienți și de a vă construi afacerea în jurul unei înțelegeri solide a ceea ce au nevoie clienții dvs.

Liam: Să vorbim despre cea mai recentă carte, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience . Este un unghi interesant pentru că adesea, pe podcast, când oamenii vorbesc despre experiența clienților, vorbim despre un singur consumator, dar dacă consumatorul tău este o întreagă afacere? Ce te-a determinat să scrii cartea?

„Te duci la CEO-ul tău și ea are două proiecte în fața ei. Unul spune: „Putem îmbunătăți NPS cu 10 puncte”. Celălalt spune: „Pot economisi un milion de dolari în costuri”. Nu este o alegere grea”

Jim: Cu trei ani în urmă, CustomerThink a publicat un raport care arăta că trei din patru programe nu pot demonstra de fapt că munca pe care o fac creează un rezultat în care clienții doresc să cumpere mai mult de la tine, să rămână mai mult timp sau să interacționeze în moduri mai puțin costisitoare de servit. Când ne-am uitat la baza noastră de clienți, am putut vedea câțiva care ar putea chiar să tragă o linie directă. Majoritatea nu au putut. Am vrut să înțelegem ce este diferit la ceea ce am ajuns să numim „Facătorii de schimbare”, cei care pot dovedi că o experiență mai bună a clienților echivalează cu o afacere mai bună, față de marea majoritate, ceea ce numim „Persoanele care speră”. Sunt „nădăjduitori” pentru că fac o treabă bună și speră că contează, dar nu pot dovedi acest lucru.

Deci, când vine vorba de timpul bugetar, te duci la CEO-ul tău și ea are două proiecte în față. Unul spune: „Putem îmbunătăți NPS cu 10 puncte”. Celălalt spune: „Pot economisi un milion de dolari în costuri”. Nu este o alegere grea. Dar dacă pot spune: „Vom crește NPS cu 10 puncte, dar, mai important, credem că putem obține aproximativ un milion de dolari în economii de retenție și putem adăuga 2 milioane de dolari din vânzări încrucișate printr-o experiență mai bună pentru clienți.” Acum CEO-ul are de luat o decizie diferită, iar tu ești în joc pentru că poți să arăți de fapt lucrurile tale în muncă. Din păcate, asta este rar.

Am o pasiune deosebită pentru B2B, deoarece este copilul neiubit al experienței clienților. Există un miliard de exemple acolo. Amazon, Best Buy, Target, E-Trade. Dar dacă sunteți într-o companie de producție, vă uitați la asta și spuneți: „Care este echivalentul meu cu o salutare prietenoasă?” Eu nu am asta. Și așa, există foarte puține exemple de organizare B2B. Și B2B2C este și mai rar. În carte, am patru studii de caz recurente: Dow, marele producător de produse chimice care a făcut o treabă uimitoare în accelerarea maturizării experienței clienților. Există Hagerty, o organizație B2B2C pentru pasionații de mașini care vând asigurări. Există UKG, o platformă software SaaS care face HR - salarizare și alte software legate de HR. Și apoi, un grup care și-a tras numele în ultimul moment: „XYZ Software”.

Caietul de joc al lui Change Maker

Liam: Cum ați defini programul experienței clienților?

Jim: Voi folosi definiția CXPA – Asociația Profesioniștilor în Experiența Clienților. În esență, este modul în care clienții se simt și acțiunile lor bazate pe toate interacțiunile cu tine; prin site-ul dvs. web, oamenii de vânzări, distribuția produselor dvs., toate acestea. Impactul cumulativ al acestuia duce la decizii diferite. Prin urmare, programul este un grup mic de oameni care încearcă să determine întreaga organizație să acționeze împotriva acestui lucru și să o aprobe. Dow are aproximativ 35.000 de angajați și cel puțin la momentul în care am scris cartea, aveau 15 persoane în programul lor CX. Și acesta este un program mare de CX. Sondajul nostru a arătat că aproximativ o treime dintre companii au zero sau unul responsabili, o treime au doi până la cinci, iar o treime au șase sau mai mulți. Deci, este un grup mic de oameni care folosesc managementul schimbării, sperăm, pentru a include întreaga organizație.

„Acesta este primul lucru pe care îl face un Change Maker. Ei vorbesc cu finanțele, înțeleg cum măsoară finanțele succesul și leagă toată munca lor de acele valori.”

Liam: Ați vorbit cu sute de lideri CX din companii B2B. Ce crezi că îi deosebește pe cei care fac schimbarea de cei care spera?

Jim: Am găsit patru acțiuni. Începe cu ei să înțeleagă modul în care compania câștigă bani din experiența clienților. Voi vorbi cu oamenii și voi spune: „Ei bine, cum face organizația dvs. să câștige bani?” și îmi aruncă o privire goală. Odată, vorbeam cu o organizație de asigurări de sănătate și am întrebat: „Deci, clienții care îți oferă un scor mai bun la sondaj au o reținere mai mare?” "Nu știu." Ei bine, acesta este primul lucru pe care îl face un Change Maker. Ei vorbesc cu finanțele, înțeleg cum măsoară finanțele succesul și leagă toată munca lor de acele valori. Poate fi valoarea de viață a clientului, reținerea venitului net, viteza comenzii, cota portofelului.

Change Makers aduc acele date financiare în măsurarea lor. Sunt un mare fan al lui Daniel Kahneman. A câștigat Premiul Nobel pentru economie și a fost autorul cărții Thinking, Fast and Slow . Unul dintre conținutul său a fost: „Ceea ce vezi este tot ce există”. Când m-am întors cu acea organizație de asigurări de sănătate, tot ce au văzut au fost conturi de economii de sănătate. Au presupus că toată lumea se gândea la ei la fel de mult ca ei. Ei nu. Majoritatea organizațiilor cu experiența clienților se uită la scorurile sondajelor și presupun că este tot ce există. Dar Change Makers aduc datele financiare și încep cu: „Reținerea veniturilor noastre nete anul trecut a fost de 103%. Iată ce ne spun sondajele despre cei care aduc mai multe afaceri și despre cei care nu.”

„Da, CEO-ului tău îi pasă de experiența clienților. Dar le pasă mult mai mult de creșterea și sănătatea companiei. Dacă nu vă puteți conecta munca la asta, veți avea mereu probleme pentru buget.”

În interviuri, am întreba: „Dacă v-aș întreba dacă experiența clienților se îmbunătățește sau se înrăutățește, cum ați răspunde la această întrebare?” De obicei spuneau „Sondaje”. Am spus: „Bine, cum ar răspunde CEO-ul tău la aceeași întrebare?” Unii ar spune aceleași sondaje, dar nu cred că CEO-ul petrece mult timp uitându-se la sondaje. Alții ar spune: „Se uită la uzură și plângeri”. Bine, mult mai bine. Dar apoi, aș spune: „Cum ar răspunde persoana dvs. financiară preferată la aceeași întrebare?” The Change Makers au avut un răspuns pentru că puseseră deja întrebarea, dar cei mai mulți au rămas nedumeriți. Îmi amintesc de unul care a spus: „Jim, faci o presupunere aici. Presupuneți că am vorbit cu oameni de la finanțe.” Da, bine, m-ai prins. Asta a fost o presupunere pe care am făcut-o. Și pe măsură ce am început să cercetez din ce în ce mai mulți oameni, foarte puțini au vorbit efectiv cu finanțele pentru a înțelege cum monetizează experiența clienților.

IBM a efectuat un sondaj în urmă cu câțiva ani în care îi întreba pe directori generali: „Pe care membru al conducerii dumneavoastră vă veți baza cel mai mult în următorii ani?” Iar pluralitatea a fost CFO. CEO-ul tău petrece mult timp cu CFO. Da, CEO-ului tău îi pasă de scorurile sondajelor și le pasă de experiența clienților. Dar le pasă mult mai mult de creșterea și sănătatea companiei. Dacă nu vă puteți conecta munca la asta, veți avea mereu probleme pentru buget.

Liam: În ceea ce privește majoritatea programelor pentru experiența clienților, acestea nu pot arăta impact, dar programele avansate pot.

Jim: Exact. A fost surprinzător că aproximativ jumătate dintre cei care fac schimbări folosesc scorul net al promotorului, care este foarte popular. Aproape toți Hopefuls au făcut-o. Dar majoritatea Hopefuls au spus: „Vrem să facem experiență pentru clienți și se pare că toată lumea are un scor net de promovare. Hai să facem și asta.” Modificatorii întreabă: „Scorul net al promotorului prezice ceva ce vreau să știu? Prevestește reținerea? Prevăd reținerea veniturilor nete de vânzare încrucișată și de upsell? Valoarea de viață a clientului? Dacă se întâmplă, sunt cel mai mare credincios în NPS care a existat vreodată. Dar dacă nu, nu vreau să-l mai folosesc niciodată.” Trebuie să prezică ceva la care ne pasă și, de cele mai multe ori, nimeni nu știe dacă este sau nu.

Drumul către inima clientului

Liam: Vorbești despre ceva ce îl numești „Volanul loialității CX”. Poți să-mi spui puțin despre asta?

Jim: Sigur. Conceptul este un fel de „nu duh” la bază, și anume că atunci când investești în experiența clienților – să spunem, de exemplu, eficientizezi procesul de comandă sau îmbunătățești modul în care gestionezi reclamațiile – experiența clienților devine mai bună. Clienții devin mai implicați emoțional cu tine. Ei se simt de fapt mai încrezători și au mai multă încredere în tine. Comportamentele lor se schimbă, comandă mai mult de la dvs., stau mai mult timp, interacționează în moduri mai puțin costisitoare de servit, iar compania dvs. devine mai sănătoasă printr-o reținere mai bună a veniturilor nete și o valoare pe viață a clienților. Nu am auzit niciodată de cineva care să nu fie de acord cu acest concept. Nu asta îi desparte pe cei doi. Ceea ce îi separă este că un Change Maker o măsoară de fapt și, atunci când îmbunătățesc experiența cu reclamațiile, pot afișa acele date.

„Emoțiile sunt cei mai buni predictori ai comportamentului”

Când am lucrat cu Dow, ei și-au scurtat timpul de răspuns la reclamații de la 30 de zile la una. Este destul de impresionant. Dar cei mai mulți nu s-ar întoarce niciodată și s-ar măsura asta. Ei măsoară datele comportamentale. „Clienții au fost nevoiți să ne sune mai rar pentru că am îmbunătățit procesul?” Ei fac și un sondaj, dar aduc mult mai multe date. Ei măsoară emoțiile. Una dintre cele mai ciudate descoperiri din carte este că clienții de afaceri au de fapt emoții. Cine stia?

Liam: Este un aspect atât de interesant al cărții tale. Este corect să spunem că majoritatea oamenilor cred că luarea deciziilor B2B este doar rațională și bazată pe preț, dar există o componentă emoțională.

Jim: Da. Emoțiile sunt cei mai buni predictori ai comportamentului. O să devin puțin controversat aici. Știu că ai avut un membru al podcastului care a vorbit despre importanța unei experiențe fără efort. Cercetările mele arată că este în mare parte irelevant. Nu în totalitate. Conteaza. Dar dacă te uiți înapoi la cartea The Effortless Experience , este o carte grozavă, dar metodologia ei este în întregime centralizată pe contact center. Deci, da, dacă dețineți un magazin de vânzare cu amănuntul și POS-ul dvs. este oprit, atunci da, rezolvarea acestei probleme fără efort este cel mai important lucru. Dar cel mai important lucru pentru a rămâne cu acea organizație este: Ai o impresie pozitivă? Dacă simți că acest producător de la punctul de vânzare te sprijină, ei sunt mereu acolo pentru tine și într-o zi nu-i nimic, vei spune: „Oh, este regretabil, dar sunt sigur că o vor primi. rezolvat imediat.” Dar dacă nu aveți acea conexiune emoțională, atunci intervine părtinirea de confirmare: „Iată un alt exemplu de această companie stupidă care îmi ia toți banii și nu-i pasă de mine.” Aceeași experiență rațională – POS-ul este în jos – dar există emoții foarte diferite în jurul lui, în funcție de modul în care te-ai simțit despre organizație la început.

Liam: Poți măsura emoțiile?

„Ne uităm la cei mai fideli clienți și pe cei mai puțin loiali, îi întrebăm despre emoțiile lor și ne uităm să vedem care emoții prezic cel mai bine ceea ce îmi pasă, care sunt acele rezultate financiare.”

Jim: Institutul XM a descoperit că atunci când ai o experiență emoțională pozitivă cu organizația, în 74% din timp, îi vei ierta. Dacă este o experiență emoțională negativă, îi iertăm doar 19% din timp. Negativ sau neutru. Deci, contează. Dar poți măsura emoțiile? Și da, poți. Roxie Strominger cu UKG este fabuloasă la asta. Nancy Flowers, fostă la Hagerty, a lucrat mult în acest spațiu. Dow măsoară plăcerea. În primul rând, se uită la clienții cei mai fideli față de clienții mai puțin fideli. Asta nu poate fi definit prin venituri, deoarece, prin definiție, o companie mare ar fi întotdeauna mai loială. Este vorba despre cota de portofel, reținerea veniturilor nete, costul de servire.

Ne uităm la cei mai fideli clienți și pe cei mai puțin loiali, îi întrebăm despre emoțiile lor și ne uităm să vedem care emoții prezic cel mai bine ceea ce îmi pasă, care sunt acele rezultate financiare. Am lucrat cu o companie de software SaaS și am măsurat opt ​​emoții cu ei. Clienții care sunt încrezători cumpără mai multe produse de la ei și au o intenție mai mare de a cumpăra, în timp ce clienții care sunt frustrați au o intenție mult mai mică de a cumpăra mai multe. Și dacă sunt epuizați, intenționează foarte deliberat să nu mai cumpere produse de la acea companie.

Și din nou, folosim sondaje pentru a măsura asta și puteți folosi, de asemenea, texte și analize vocale. Așadar, puteți să preveniți acest lucru și să spuneți: „Cel mai important lucru pe care îl putem face ca companie este să trimitem resurse suplimentare acelui client pentru a-i scoate din asta înainte de a se instala.” Pentru că odată ce se instalează, părtinirea de confirmare intervine și tot ceea ce faci este văzut într-o lumină negativă.

Liam: Ce sondaje contează pentru o companie B2B? Poți chiar să chestionezi decidentul economic, care, așa cum spuneai, este de obicei un executiv suprasolicitat?

Jim: Poți. Poate că nu ar trebui. Există adesea metode mai bune. De obicei, este mai mult un interviu structurat. Deci, încă pui datele în platforma de sondaj, dar folosești un mecanism diferit. Să presupunem că clientul dvs. este vicepreședintele Finanțelor pentru o organizație Fortune 100 și vă așteptați să vă completeze sondajul. Trimiți un mesaj foarte clar, care este: „Nu am timp să vorbesc cu tine însumi. Vreau doar să-mi oferi acel feedback.” În timp ce, de exemplu, dacă apari la fața locului și spui: „Hei, aș dori să vă vorbesc mai multe despre experiența dvs.”, trimiteți un mesaj foarte diferit, care este: „Părerea ta contează pentru mine. .” Nu poți face neapărat asta pentru fiecare client, dar pentru clienții tăi cei mai valoroși, chiar ar trebui să te întrebi dacă un sondaj prin e-mail este cea mai bună metodă de a obține acel feedback.

Liam: În conducerea experienței clienților, există întotdeauna problema persistentă a silozului. De ce credeți că unele dintre aceste silozuri apar în experiența clienților și ce pot face liderii pentru a le trece?

„Managementul de mijloc este locul în care experiența clientului moare”

Jim: Silozurile sunt inevitabile. Până și organizația mea, cu 15 persoane, are silozuri. Odată ce creșteți peste aproximativ cinci persoane, acestea se vor întâmpla. Ceea ce este diferit este că cei care fac schimbări folosesc un management al schimbării foarte deliberat și nu îl numesc așa. Nimeni nu vrea să fie schimbat. Dar încep cu a înțelege ce îi pasă publicului lor, apoi comunică experiența clienților într-un mod care îi ajută să-și atingă obiectivele. Jen Zamora a fost liderul experienței clienților la Dow. Acum a fost promovată într-o poziție globală de management al schimbării. Ea ar începe cu managerii de mijloc, deoarece managementul de mijloc este locul în care experiența clienților moare. Există multe cercetări în acest sens: managerii de mijloc lucrează cu KPI-urile care i-au promovat și îi vor promova din nou. De asta le pasă.

Da, vor spune că experiența clienților contează și așa mai departe, dar se vor întoarce la „Cum pot fi promovat?”. Deci, ea leagă în mod deliberat experiența clienților de ceea ce le pasă. De exemplu, turnarea inventarului. Cei mai mulți dintre noi nu se gândesc la turnarea stocurilor și la experiența clienților împreună. Dar când începem să ne gândim că contează pentru că, dacă este o experiență mai bună pentru clienți, ei comandă mai mult, prin urmare inventarul se transformă mai repede, ea poate trage acea linie directă. Programele grozave nu distrug toate silozurile – ele conectează silozurile, în primul rând, ajutându-i să înțeleagă cum îmbunătățesc experiența clienților. Dar, mai ales, înțelegeți cum o experiență mai bună a clienților le îmbunătățește viața.

Reducerea decalajului sondajului cu AI

Liam: Înainte de a încheia, vreau să vă spun părerile despre AI. Cum credeți că ChatGPT va afecta CX în viitor?

Jim: Ei bine, va avea un impact uriaș asupra înțelegerii noastre, în primul rând. Astăzi, cei mai mulți dintre clienții noștri văd rate de răspuns la sondaje de 5 până la 10% și se concentrează doar pe cele 5 până la 10%. Sam Wegman de la Univar a făcut o treabă grozavă în acest sens. S-au uitat la: „Ce știm despre acei 7% dintre clienți care completează sondaje? Să ne uităm la datele operaționale, datele comportamentale și datele financiare. Ce știm că se întâmplă?” Și putem crea de fapt un scor sintetic de sondaj pe baza a ceea ce știm despre restul experienței. În timp ce doar 5 până la 10% dintre clienții tăi vorbesc cu tine prin sondaje, toți îți vorbesc prin comportamentul lor.

„Luând, de exemplu, centrul de contact, conversațiile cu echipa dvs. de vânzări, comunicațiile prin e-mail – AI poate lua asta și vă poate ajuta să vă înțelegeți problemele reale”

Lucruri precum numărul de probleme care sunt deschise, reclamațiile și livrarea la timp variază în funcție de datele comportamentale operaționale și de industria dvs., dar inteligența artificială devine din ce în ce mai bună în a ne ajuta să umplem unele dintre acele lacune față de cele care nu le completează. out sondaje. Și mai bine este să luăm acele date nestructurate și să ne ajutăm să învățăm din acestea la scară. Și astfel, luând, de exemplu, centrul de contact, conversațiile cu echipa de vânzări, comunicațiile prin e-mail - AI poate lua asta și vă poate ajuta să vă faceți o idee despre problemele dvs. reale, care sunt adesea lucruri pe care nu vă gândiți să le puneți vreodată. studiu.

Și așa, văd un viitor luminos pentru AI. Există un software numit Journey Analytics and Orchestration, care va folosi de fapt AI pentru a schimba experiența pe baza datelor. Deci, dacă vedem, de exemplu, că comandi mereu la un anumit prag și apoi te oprești, poate, în primul rând, să recunoască asta și să ajungă. Poate spune unui agent de vânzări sau serviciului pentru clienți să contacteze sau să trimită o comunicare automată pentru a spune „Hei, am observat că comanda dvs. nu a fost finalizată. Ai avut probleme?” Poate recunoaște tipare și poate declanșa modificări ale experienței. Sunt optimist cu privire la viitorul AI în experiența clienților.

Liam: Știu că această carte tocmai a apărut cu puțin timp în urmă, dar ce urmează? Aveți planuri sau proiecte pentru restul anului?

Jim: Ei bine, un cuplu. În primul rând, odată cu lansarea cărții, am susținut prima noastră conferință Do B2B Better și am primit feedback uimitor pentru că nu am vorbit noi. Am adus cei șase lideri care mă inspiră cel mai mult – Ricardo de la Dow, Nancy de la Hagerty, Roxie Strominger de la UKG… șase vorbitori minunați pentru a vorbi în mod specific despre modul în care fac cele patru acțiuni. Deci, pe 12 septembrie, vom avea următorul nostru. De asemenea, căutăm să realizăm un sondaj pentru a înțelege ce determină loialitatea B2B și, în loc să începem cu rezultatele sondajului, vom începe cu ponderea portofelului - ceea ce în experiența clienților crește ponderea portofelului. Și ne așteptăm să avem asta pentru următoarea noastră nouă conferință B2B.

Liam: Genial. Și, în sfârșit, unde pot merge oamenii pentru a ține pasul cu tine și cu munca ta?

Jim: Site-ul nostru este heartofthecustomer.com. De asemenea, sunt foarte activ pe LinkedIn și îmi place să am oameni în legătură cu mine.

Liam: Genial. Jim, îți mulțumesc foarte mult că ni ești alături astăzi. Chiar apreciez asta.

Jim: Mulțumesc, Liam.