Cómo demostrar el valor de sus programas de experiencia del cliente: consejos prácticos del experto en CX Jim Tincher

El razonamiento es bastante sencillo: si invierte en la experiencia del cliente, mejorará. ¿Pero por cuánto? ¿Y dónde está la prueba?

Digamos que usted es el Jefe de Experiencia del Cliente. Está en una reunión de presupuesto con el resto del C-suite, priorizando las estrategias para el próximo año, y presenta un proyecto que cree que mejorará significativamente la experiencia del cliente a lo largo del viaje del cliente, tal vez incluso mejore CSAT o NPS en un par de puntos. La experiencia del cliente es importante; todo el mundo lo sabe Pero cuando la diferencia entre un plan elusivo y una propuesta concreta es un millón de dólares en costos de retención, probablemente pueda adivinar qué elegirán.

Las empresas están invirtiendo cada vez más en programas de experiencia del cliente, pero pocas pueden demostrar que esta inversión tenga resultados tangibles. Y así, los programas CX a menudo terminan siendo eliminados. Eso es lo que distingue a los "Creadores de cambios", como los llama el experto en experiencia del cliente Jim Tincher. En su libro más reciente, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience , se propuso comprender las diferencias entre quienes pueden demostrar que una mejor experiencia del cliente equivale a un mejor negocio y quienes solo esperan que suceda. .

Antes de comenzar su consultoría, Heart of the Customer, Jim Tincher dirigió los esfuerzos de experiencia del cliente en Best Buy y UnitedHealth Group y, a lo largo de las décadas, aprendió lo importante que es construir un negocio en torno al cliente. Sin medias tintas, sin atajos, solo escuchándolos y creando experiencias que satisfagan sus necesidades.

En el episodio de hoy, nos reunimos con Jim para hablar sobre cómo las empresas B2B y B2B2C pueden medir el impacto y mostrar el valor de sus programas de experiencia del cliente.

¿Poco de tiempo? Aquí hay algunos puntos clave:

• Para administrar un negocio exitoso, es importante interactuar directamente con los clientes y estructurar una estrategia de crecimiento en torno a la comprensión de sus necesidades.
• Un verdadero Change Maker capta las métricas financieras y vincula los esfuerzos de la experiencia del cliente con el crecimiento de la empresa y los KPI que impulsan las decisiones comerciales.
• Los Change Makers no solo se basan en encuestas: utilizan datos operativos, de comportamiento, de sentimiento y financieros para obtener una visión integral del cliente y el impacto de su comportamiento.
• Las emociones son predictores clave del comportamiento: las impresiones positivas de una empresa dan como resultado una mayor intención de compra e incluso perdón cuando hay una mala experiencia.
• Por lo general, solo entre el 5 y el 10 % de los clientes responde a las encuestas. AI puede tomar datos de clientes, llenar esos vacíos e incluso revelar problemas que no fueron capturados por las encuestas en primer lugar.

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Liam Geraghty: Jim, bienvenido a Inside Intercom.

Jim Tincher: Oh, gracias por recibirme.

Liam: Estamos encantados de tenerte aquí. Antes de comenzar, ¿podría darnos una idea de su viaje hasta este punto de su carrera?

Jim: En mi primer trabajo después de la universidad, iba a visitar a mi novia, ahora mi esposa, en Connecticut. Fui a mi jefe y le dije: "Mientras estoy allí, me gustaría visitar a un cliente". Y él me dio una mirada extraña y dijo: “¿Por qué? Ir de vacaciones." No pude responder a su pregunta sobre por qué, pero desde el principio pensé que eso es lo que hace la gente, pasar tiempo con sus clientes para entender cómo crear mejores productos y servicios. A partir de ahí, entré en la pequeña empresa. A partir de ahí, fui a Best Buy. Todas son organizaciones muy centradas en el cliente.

“El crecimiento cubre multitud de pecados”

Luego, me uní a una gran organización de seguros de salud. Dirigí la línea de cuentas de ahorro para la salud más grande del país. Y, literalmente, nadie en nuestro producto o equipo de marketing había conocido nunca a un cliente. Cuando hablé sobre la importancia de hablar con los clientes, la respuesta fue: “Jim, no necesitamos hablar con los clientes. Somos clientes, así que sabemos lo que quieren los clientes. Y siempre que pueda lograr que nuestros clientes pasen de 8 a 10 horas al día pensando en cuentas de ahorro para la salud, somos muy representativos de nuestra base de clientes”. Pero partiendo de la suposición salvaje de que la mayoría de nuestros clientes no dedican tanto tiempo a pensar en ello, probablemente nos estemos perdiendo algo. Lideramos la nación en ventas. También lideramos la nación en rotación de clientes. Vaya equipo, ¿no? El crecimiento cubre una multitud de pecados. Y debido a que estamos agregando tantas personas nuevas, nadie se dio cuenta de que todas las personas se escapaban por la parte de atrás. Y ahí es donde me dio el gusanillo de llevar a nuestros equipos a escuchar directamente a los clientes y construir su negocio en torno a una comprensión sólida de lo que necesitan sus clientes.

Liam: Hablemos de su último libro, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience . Es un ángulo interesante porque a menudo, en el podcast, cuando las personas hablan sobre la experiencia del cliente, estamos hablando de un consumidor, pero ¿y si su consumidor es un negocio completo? ¿Qué te hizo escribir el libro?

“Vas a tu CEO y ella tiene dos proyectos frente a ella. Uno dice: 'Podemos mejorar el NPS en 10 puntos'. El otro dice: 'Puedo ahorrar un millón de dólares en costos'. No es una elección difícil”

Jim: Hace tres años, CustomerThink publicó un informe que mostraba que tres de cada cuatro programas en realidad no pueden mostrar que el trabajo que están haciendo está creando un resultado en el que los clientes quieren comprarle más, quedarse más tiempo o interactuar. en formas menos costosas de servir. Cuando observamos nuestra base de clientes, pudimos ver algunos que en realidad podrían trazar una línea directa. La mayoría no pudo. Queríamos entender qué tiene de diferente lo que terminamos llamando los "Hacedores de cambios", aquellos que pueden demostrar que una mejor experiencia del cliente equivale a un mejor negocio, frente a la gran mayoría, lo que llamamos "Esperanzados". Están “esperanzados” porque están haciendo un buen trabajo y esperan que sea importante, pero no pueden demostrarlo.

Entonces, cuando se trata de tiempo de presupuesto, vas a tu CEO y ella tiene dos proyectos por delante. Uno dice: "Podemos mejorar el NPS en 10 puntos". El otro dice: “Puedo ahorrar un millón de dólares en costos”. No es una elección difícil. Pero si pueden decir: "Vamos a aumentar el NPS en 10 puntos, pero lo que es más importante, creemos que podemos obtener alrededor de un millón de dólares en ahorros de retención y agregar $2 millones de ventas cruzadas a través de una mejor experiencia del cliente". Ahora el CEO tiene que tomar una decisión diferente, y usted está en el juego porque realmente puede demostrar que su trabajo es importante. Desafortunadamente, eso es raro.

Tengo una pasión particular por B2B porque es el hijo no amado de la experiencia del cliente. Hay mil millones de ejemplos por ahí. Amazon, Best Buy, Target, E-Trade. Pero si estás en una empresa de fabricación, miras eso y dices: "¿Cuál es mi equivalente a un saludo amistoso?" no tengo eso Y así, hay muy pocos ejemplos de la organización B2B. Y B2B2C es aún más raro. En el libro, tengo cuatro casos de estudio recurrentes: Dow, el gran fabricante de productos químicos que ha hecho un trabajo increíble para acelerar la madurez de la experiencia del cliente. Está Hagerty, una organización B2B2C para entusiastas de los automóviles que vende seguros. Está UKG, una plataforma de software SaaS que hace HR: nómina y otro software relacionado con HR. Y luego, un grupo que sacó su nombre en el último minuto: "Software XYZ".

El libro de jugadas de The Change Maker

Liam: ¿Cómo definirías el programa de experiencia del cliente?

Jim: Usaré la definición de CXPA: la Asociación de profesionales de la experiencia del cliente. Esencialmente, se trata de cómo se sienten los clientes y sus acciones en función de todas las interacciones con usted; a través de su sitio web, sus vendedores, su distribución de productos, todo eso. El impacto acumulativo de eso conduce a diferentes decisiones. El programa, entonces, es un pequeño grupo de personas que intenta que toda la organización actúe en contra de eso y lo apruebe. Dow tiene alrededor de 35 000 empleados y, al menos en el momento en que escribí el libro, tenían 15 personas en su programa CX. Y ese es un gran programa CX. Nuestra encuesta mostró que alrededor de un tercio de las empresas tienen cero o una persona a cargo, un tercio tiene de dos a cinco y un tercio tiene seis o más. Por lo tanto, es un pequeño grupo de personas que utilizan la gestión del cambio, con suerte, para lograr que toda la organización participe.

“Eso es lo primero que hace un Change Maker. Hablan con finanzas, entienden cómo las finanzas miden el éxito y vinculan todo su trabajo a esas métricas”

Liam: Has hablado con cientos de líderes de CX en empresas B2B. ¿Qué cree que diferencia a los Change Makers de los Hopefuls?

Jim: Encontramos cuatro acciones. Comienza con ellos entendiendo cómo la empresa gana dinero con la experiencia del cliente. Hablaré con la gente y les diré: "Bueno, ¿cómo gana dinero su organización?" y me dan una mirada en blanco. Una vez, estaba hablando con una organización de seguros de salud y pregunté: "Entonces, ¿los clientes que le dan una mejor puntuación en su encuesta tienen una mayor retención?" "No sé." Bueno, eso es lo primero que hace un Change Maker. Hablan con finanzas, entienden cómo las finanzas miden el éxito y vinculan todo su trabajo a esas métricas. Puede ser el valor de por vida del cliente, la retención de ingresos netos, la velocidad de los pedidos, la participación en la cartera.

Los Change Makers incorporan esos datos financieros a su medida. Soy un gran admirador de Daniel Kahneman. Ganó el Premio Nobel de economía y es autor del libro Thinking, Fast and Slow . Una de sus piezas de contenido fue: "Lo que ves es todo lo que hay". Cuando regresé a esa organización de seguros de salud, todo lo que vieron fueron cuentas de ahorro para la salud. Asumieron que todos pensaban en ellos tanto como ellos. ellos no La mayoría de las organizaciones de experiencia del cliente observan los puntajes de las encuestas y asumen que eso es todo lo que hay. Pero los Change Makers traen los datos financieros y comienzan con: “Nuestra retención de ingresos netos el año pasado fue del 103 %. Esto es lo que nos dicen las encuestas sobre aquellos que generan más negocios y aquellos que no”.

“Sí, su CEO se preocupa por la experiencia del cliente. Pero se preocupan mucho más por el crecimiento y la salud de la empresa. Si no puede conectar su trabajo con eso, siempre tendrá problemas con el presupuesto”

En las entrevistas, preguntamos: "Si tuviera que preguntarle si la experiencia del cliente está mejorando o empeorando, ¿cómo respondería esa pregunta?" Por lo general, dirían, "Encuestas". Le dije: "Está bien, ¿cómo respondería su director ejecutivo a la misma pregunta?" Algunos dirían las mismas encuestas, pero no creo que el director ejecutivo pase mucho tiempo mirando las encuestas. Otros dirían: “Se fijan en el desgaste y las quejas”. Está bien, mucho mejor. Pero luego, diría: "¿Cómo respondería su persona de finanzas favorita a la misma pregunta?" Los Change Makers tenían una respuesta porque ya habían hecho la pregunta, pero la mayoría estaba perpleja. Recuerdo a uno que dijo: “Jim, aquí estás haciendo una suposición. Estás asumiendo que he hablado con gente en finanzas. Sí, está bien, me atrapaste. Esa fue una suposición que hice. Y a medida que comencé a sondear a más y más personas, muy pocas hablaron con finanzas para comprender cómo monetizar la experiencia del cliente.

IBM realizó una encuesta hace un par de años preguntando a los directores ejecutivos: "¿En qué miembro de su C-suite confiará más en los próximos años?" Y la pluralidad era el CFO. Su CEO pasa mucho tiempo con su CFO. Sí, su CEO se preocupa por los puntajes de las encuestas y se preocupa por la experiencia del cliente. Pero se preocupan mucho más por el crecimiento y la salud de la empresa. Si no puede conectar su trabajo con eso, siempre estará luchando por conseguir un presupuesto.

Liam: En términos de la mayoría de los programas de experiencia del cliente, no pueden mostrar impacto, pero los programas avanzados sí.

Jaime: Exacto. Fue sorprendente que aproximadamente la mitad de los Change Makers usen la puntuación neta del promotor, que es muy popular. Casi todos los Hopefuls lo hicieron. Pero la mayoría de los aspirantes dijeron: “Queremos hacer experiencia del cliente, y parece que todo el mundo está haciendo una puntuación neta de promotor. Hagámoslo también”. Los Hacedores de Cambio preguntan, “¿El puntaje neto de promotor predice algo que me interese saber? ¿Predice la retención? ¿Predice la retención de ingresos netos de ventas cruzadas y ventas adicionales? ¿Valor de por vida del cliente? Si es así, soy el mayor creyente en NPS que jamás haya existido. Pero si no es así, no quiero volver a usarlo nunca más”. Tiene que predecir algo que nos importa y, la mayoría de las veces, nadie sabe si lo hace o no.

El camino al corazón del cliente

Liam: Hablas de algo que llamas "CX Loyalty Flywheel". ¿Puedes contarme un poco sobre eso?

Jaime: Claro. El concepto es una especie de "no duh" en la base, que es que cuando invierte en la experiencia del cliente, digamos, por ejemplo, agiliza su proceso de pedido o mejora la forma en que gestiona las quejas, la experiencia del cliente mejora. Los clientes se involucran más emocionalmente con usted. De hecho, se sienten más seguros y tienen más confianza en ti. Sus comportamientos cambian, le piden más, se quedan más tiempo, interactúan de maneras menos costosas de atender y su empresa se vuelve más saludable a través de una mejor retención de ingresos netos y valor de por vida del cliente. Nunca he oído hablar de nadie que no esté de acuerdo con eso como concepto. Eso no es lo que separa a los dos. Lo que los separa es que un Change Maker realmente lo mide, y cuando mejoran la experiencia de las quejas, pueden mostrar esos datos.

“Las emociones son los mejores predictores del comportamiento”

Cuando trabajamos con Dow, acortaron el tiempo de respuesta de sus quejas de 30 días a uno. Eso es bastante impresionante. Pero la mayoría nunca volvería y mediría eso. Miden los datos de comportamiento. "¿Tuvieron los clientes que llamarnos con menos frecuencia porque mejoramos el proceso?" También hacen una encuesta, pero aportan muchos más datos. Miden emociones. Uno de los hallazgos más extraños del libro es que los clientes comerciales en realidad tienen emociones. ¿Quien sabe?

Liam: Es un aspecto tan interesante de tu libro. Es justo decir que la mayoría de la gente cree que la toma de decisiones B2B es simplemente racional y basada en el precio, pero tiene un componente emocional.

Jaime: Oh, sí. Las emociones son los mejores predictores del comportamiento. Voy a ser un poco controvertido aquí. Sé que tenía un miembro de podcast que habló sobre la importancia de una experiencia sin esfuerzo. Mi investigación muestra que eso es en gran parte irrelevante. No totalmente. Importa. Pero si miras hacia atrás en el libro The Effortless Experience , es un gran libro, pero su metodología está completamente centralizada en el centro de contacto. Entonces, sí, si es dueño de una tienda minorista y su POS no funciona, entonces sí, solucionar ese problema sin esfuerzo es lo más importante. Pero lo más importante para permanecer en esa organización es: ¿Tiene una impresión positiva? Si siente que este fabricante de punto de venta lo respalda, siempre está ahí para usted, y un día se cae, piensa: "Oh, eso es desafortunado, pero estoy seguro de que lo entenderán". resuelto de inmediato.” Pero si no tienes esa conexión emocional, entonces aparece el sesgo de confirmación: “Aquí hay otro ejemplo de esta estúpida compañía que se está quedando con todo mi dinero y no se preocupa por mí”. La misma experiencia racional: el POS está inactivo, pero hay emociones muy diferentes a su alrededor en función de cómo se sintió con respecto a la organización al principio.

Liam: ¿Puedes medir las emociones?

“Observamos a los clientes más leales y a los menos leales, les preguntamos sobre sus emociones y vemos qué emociones predicen mejor lo que me importa, cuáles son esos resultados financieros”

Jim: XM Institute ha descubierto que cuando tienes una experiencia emocional positiva con la organización, el 74 % de las veces, los perdonas. Si es una experiencia emocional negativa, solo los perdonamos el 19% de las veces. Negativo o neutro. Entonces, importa. ¿Pero se pueden medir las emociones? Y sí, puedes. Roxie Strominger con UKG es fabulosa en esto. Nancy Flowers, anteriormente en Hagerty, también hizo mucho trabajo en este espacio. Dow mide la diversión. Primero, analizan a los clientes más leales frente a los clientes menos leales. Eso no se puede definir por los ingresos porque, por definición, una gran empresa siempre sería más leal. Se trata de la participación de la cartera, la retención de ingresos netos, el costo de servicio.

Observamos a los clientes más leales y a los menos leales, les preguntamos sobre sus emociones y observamos qué emociones predicen mejor lo que me importa, cuáles son esos resultados financieros. Trabajamos con una empresa de software SaaS y medimos ocho emociones con ellos. Los clientes que tienen confianza les compran más productos y tienen una mayor intención de compra, mientras que los clientes que están frustrados tienen una intención mucho menor de comprar más. Y si están agotados, tienen la intención muy deliberada de no volver a comprar más productos de esa compañía.

Y nuevamente, usamos encuestas para medir eso, y también puede usar textos y análisis de voz. Entonces, puede adelantarse a eso y decir: "Lo más importante que podemos hacer como empresa es enviar recursos adicionales a ese cliente para sacarlo de eso antes de que se establezca". Porque una vez que se establece, el sesgo de confirmación se activa y todo lo que haces se ve de manera negativa.

Liam: ¿ Qué encuestas son importantes para una empresa B2B? ¿Puede incluso encuestar al que toma las decisiones económicas, quien, como decía, suele ser un ejecutivo con exceso de trabajo?

Jaime: Puedes. Puede que no sea que debas hacerlo. A menudo hay mejores métodos. Por lo general, es más una entrevista estructurada. Entonces, aún coloca los datos en la plataforma de la encuesta, pero usa un mecanismo diferente. Supongamos que su cliente es el vicepresidente de finanzas de una organización Fortune 100 y espera que complete su encuesta. Estás enviando un mensaje muy claro, que es: “No tengo tiempo para hablar contigo. Solo quiero que me den esa retroalimentación”. Mientras que si aparece en el sitio, por ejemplo, y dice: "Oye, me gustaría hablar contigo más sobre tu experiencia", estás enviando un mensaje muy diferente, que es: "Tu opinión me importa". .” No necesariamente puede hacer eso para todos los clientes, pero para sus clientes más valiosos, realmente debería preguntarse si una encuesta por correo electrónico es el mejor método para obtener esa retroalimentación.

Liam: Dentro del liderazgo de la experiencia del cliente, siempre existe el problema persistente del silo. ¿Por qué cree que ocurren algunos de estos silos en la experiencia del cliente y qué pueden hacer los líderes para superarlos?

“La gestión intermedia es donde la experiencia del cliente va a morir”

Jim: Los silos son inevitables. Incluso mi organización, con 15 personas, tiene silos. Una vez que escalas más allá de unas cinco personas, van a suceder. Lo que es diferente es que los Change Makers utilizan una gestión de cambios muy deliberada y no lo llaman así. Nadie quiere ser cambiado. Pero comienzan entendiendo lo que le importa a su audiencia y luego comunican la experiencia del cliente de una manera que les ayuda a lograr sus objetivos. Jen Zamora fue la líder de experiencia del cliente en Dow. Ahora ha sido ascendida a un puesto de gestión del cambio global. Comenzaría con los mandos intermedios porque en los mandos intermedios es donde muere la experiencia del cliente. Hay mucha investigación al respecto: los mandos intermedios trabajan con los KPI que los promovieron y los promoverán nuevamente. Eso es lo que les importa.

Sí, dirán que la experiencia del cliente es importante, etc., pero volverán a "¿Cómo me promocionan?". Entonces, vincula deliberadamente la experiencia del cliente con lo que le importa. Por ejemplo, rotación de inventario. La mayoría de nosotros no pensamos en la rotación de inventario y la experiencia del cliente juntas. Pero cuando empezamos a pensar que sí importa porque si se trata de una mejor experiencia del cliente, piden más y, por lo tanto, el inventario gira más rápido, ella puede trazar esa línea directa. Los grandes programas no rompen todos los silos: conectan los silos, en primer lugar, ayudándolos a comprender cómo mejoran la experiencia del cliente. Pero, sobre todo, comprender cómo una mejor experiencia del cliente mejora su vida.

Cerrando la brecha de la encuesta con IA

Liam: Antes de terminar, quiero conocer su opinión sobre la IA. ¿Cómo cree que ChatGPT afectará a CX en el futuro?

Jim: Bueno, va a tener un gran impacto en nuestra comprensión, en primer lugar. Hoy en día, la mayoría de nuestros clientes ven tasas de respuesta a encuestas del 5 al 10 %, y solo se concentran en el 5 al 10 %. Sam Wegman de Univar hizo un gran trabajo en esto. Analizaron: “¿Qué sabemos sobre ese 7% de clientes que completan encuestas? Veamos los datos operativos, los datos de comportamiento y los datos financieros. ¿Qué sabemos que está pasando? Y, de hecho, podemos crear una puntuación de encuesta sintética basada en lo que sabemos sobre el resto de la experiencia. Si bien solo entre el 5 y el 10 % de sus clientes le hablan a través de encuestas, todos le hablan a través de su comportamiento.

“Tomando, por ejemplo, el centro de contacto, las conversaciones con su equipo de ventas, las comunicaciones por correo electrónico: la IA puede tomar eso y ayudarlo a tener una idea de sus problemas reales”.

Cosas como la cantidad de problemas que se abren, las quejas y la entrega a tiempo varían según los datos de comportamiento operativo y de su industria, pero la IA está mejorando para ayudarnos a llenar algunos de esos vacíos de aquellos que no llenan encuestas. Aún mejor es tomar esos datos no estructurados y ayudarnos a aprender de ellos a escala. Y así, tomando, por ejemplo, el centro de contacto, las conversaciones con su equipo de ventas, las comunicaciones por correo electrónico: la IA puede tomar eso y ayudarlo a tener una idea de sus problemas reales, que a menudo son cosas que nunca piensa poner en un encuesta.

Entonces, veo un futuro brillante para la IA. Existe un software llamado Journey Analytics and Orchestration que en realidad utilizará IA para cambiar la experiencia en función de los datos. Entonces, si vemos, por ejemplo, que siempre está ordenando en un cierto umbral y luego se detiene, en primer lugar, puede reconocer eso y comunicarse. Puede decirle a un vendedor o al servicio de atención al cliente que se comunique o envíe una comunicación automática para decir "Oye, notamos que tu pedido no se realizó. ¿Has tenido algún problema?” Puede reconocer patrones y, de hecho, iniciar cambios en la experiencia. Soy optimista sobre el futuro de la IA en la experiencia del cliente.

Liam: Sé que este libro acaba de salir hace un rato, pero ¿qué sigue? ¿Tienes algún plan o proyecto para el resto del año?

Jim: Bueno, un par. En primer lugar, con el lanzamiento del libro, llevamos a cabo nuestra primera conferencia Do B2B Better y recibimos comentarios increíbles porque no éramos nosotros los que hablábamos. Trajimos a los seis líderes que más me inspiran: Ricardo de Dow, Nancy de Hagerty, Roxie Strominger de UKG... seis oradores maravillosos para hablar específicamente sobre cómo llevan a cabo las cuatro acciones. Entonces, el 12 de septiembre, tendremos el próximo. También buscamos realizar una encuesta para comprender qué impulsa la lealtad B2B y, en lugar de comenzar con los resultados de la encuesta, comenzaremos con la participación de la cartera: lo que en la experiencia del cliente aumenta la participación de la cartera. Y esperamos tener eso para nuestra próxima nueva conferencia B2B.

Liam: Brillante. Y, por último, ¿dónde puede ir la gente para mantenerse al día con usted y su trabajo?

Jim: Nuestro sitio web es heartofthecustomer.com. También soy muy activo en LinkedIn y me encanta que la gente se conecte conmigo.

Liam: Brillante. Jim, muchas gracias por acompañarnos hoy. Realmente lo aprecio.

Jim: Gracias, Liam.