So beweisen Sie den Wert Ihrer Kundenerlebnisprogramme – umsetzbare Ratschläge vom CX-Experten Jim Tincher

Die Begründung ist ziemlich einfach: Wenn Sie in das Kundenerlebnis investieren, wird es sich verbessern. Aber um wie viel? Und wo ist der Beweis?

Angenommen, Sie sind der Head of Customer Experience. Sie befinden sich in einer Budgetbesprechung mit dem Rest der C-Suite, priorisieren Strategien für das kommende Jahr und stellen ein Projekt vor, von dem Sie glauben, dass es das Kundenerlebnis während der gesamten Customer Journey erheblich verbessern wird – vielleicht sogar die CSAT oder den NPS um ein paar verbessern wird Punkte. Das Kundenerlebnis ist wichtig; jeder kennt es. Aber wenn der Unterschied zwischen einem schwer fassbaren Plan und einem konkreten Vorschlag eine Million Dollar an Kosten für die Kundenbindung beträgt, können Sie sich wahrscheinlich vorstellen, wofür sie sich entscheiden werden.

Unternehmen investieren immer mehr in Customer-Experience-Programme, aber nur wenige können nachweisen, dass diese Investition greifbare Ergebnisse hat. Und so werden CX-Programme oft gekürzt. Das zeichnet die „Change Makers“ aus, wie sie der Customer-Experience-Experte Jim Tincher nennt. In seinem neuesten Buch „Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience“ (Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience ) machte er sich daran, die Unterschiede zwischen denen zu verstehen, die beweisen können, dass ein besseres Kundenerlebnis einem besseren Geschäft entspricht, und denen, die nur darauf hoffen .

Bevor er sein Beratungsunternehmen Heart of the Customer startete, leitete Jim Tincher die Customer Experience-Bemühungen bei Best Buy und der UnitedHealth Group, und im Laufe der Jahrzehnte lernte er, wie wichtig es ist, ein Geschäft rund um den Kunden aufzubauen. Keine halben Sachen, keine Abkürzungen – hören Sie ihnen einfach zu und schaffen Sie Erlebnisse, die ihren Bedürfnissen entsprechen.

In der heutigen Folge haben wir uns mit Jim getroffen, um darüber zu sprechen, wie B2B- und B2B2C-Unternehmen die Wirkung messen und den Wert ihrer Kundenerlebnisprogramme aufzeigen können.

Wenig Zeit? Hier sind einige wichtige Erkenntnisse:

• Um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen, ist es wichtig, direkt mit Kunden in Kontakt zu treten und eine Wachstumsstrategie zu strukturieren, um deren Bedürfnisse zu verstehen.
• Ein echter Change Maker erfasst Finanzkennzahlen und verknüpft die Bemühungen um das Kundenerlebnis mit dem Wachstum des Unternehmens und den KPIs, die Geschäftsentscheidungen beeinflussen.
• Change Maker verlassen sich nicht nur auf Umfragen – sie nutzen Betriebs-, Verhaltens-, Stimmungs- und Finanzdaten, um sich einen umfassenden Überblick über den Kunden und die Auswirkungen seines Verhaltens zu verschaffen.
• Emotionen sind wichtige Prädiktoren für das Verhalten – positive Eindrücke von einem Unternehmen führen zu einer erhöhten Kaufabsicht und sogar zur Vergebung, wenn es eine schlechte Erfahrung gibt.
• Normalerweise antworten nur 5 bis 10 % der Kunden auf Umfragen. KI kann Kundendaten nehmen, diese Lücken füllen und sogar Probleme aufdecken, die von Umfragen gar nicht erst erfasst wurden.

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Liam Geraghty: Jim, willkommen bei Inside Intercom.

Jim Tincher: Oh, danke, dass du mich eingeladen hast.

Liam: Wir freuen uns, Sie hier zu haben. Können Sie uns, bevor wir beginnen, einen Eindruck von Ihrem Weg bis zu diesem Punkt in Ihrer Karriere geben?

Jim: In meinem ersten Job nach dem College wollte ich meine Freundin, jetzt meine Frau, in Connecticut besuchen. Ich ging zu meinem Chef und sagte: „Während ich dort bin, möchte ich einen Kunden besuchen.“ Und er warf mir diesen seltsamen Blick zu und sagte: „Warum? In den Urlaub fahren." Ich konnte seine Frage nach dem Warum nicht beantworten, aber von Anfang an dachte ich einfach, das ist es, was Menschen tun, Zeit mit ihren Kunden verbringen, um zu verstehen, wie man bessere Produkte und Dienstleistungen entwickelt. Von da an bin ich ins Kleingewerbe eingestiegen. Von dort ging ich zu Best Buy. Alle sind sehr kundenorientierte Organisationen.

„Wachstum deckt eine Menge Sünden zu“

Dann trat ich einer großen Krankenkasse bei. Ich leitete die landesweit größte Reihe von Gesundheitssparkonten. Und buchstäblich hatte niemand in unserem Produkt- oder Marketingteam jemals einen Kunden getroffen. Als ich darüber sprach, wie wichtig es ist, mit Kunden zu sprechen, war das Feedback: „Jim, wir müssen nicht mit Kunden sprechen. Wir sind Kunden, also wissen wir, was Kunden wollen. Und solange Sie es schaffen können, dass unsere Kunden 8 bis 10 Stunden am Tag damit verbringen, über Gesundheitssparkonten nachzudenken, sind wir sehr repräsentativ für unseren Kundenstamm.“ Aber wenn wir davon ausgehen, dass die meisten unserer Kunden nicht so viel Zeit damit verbringen, darüber nachzudenken, übersehen wir wahrscheinlich etwas. Wir sind landesweit im Vertrieb führend. Wir sind auch landesweit bei der Kundenabwanderung führend. Go-Team, richtig? Wachstum verdeckt eine Vielzahl von Sünden. Und weil wir so viele neue Leute hinzufügen, hat niemand bemerkt, wie viele Leute hinten rausgesickert sind. Und hier bekam ich den Fehler, unsere Teams dazu zu bringen, direkt von Kunden zu hören und Ihr Geschäft auf einem soliden Verständnis der Bedürfnisse Ihrer Kunden aufzubauen.

Liam: Lassen Sie uns über Ihr neuestes Buch „Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience“ sprechen. Es ist ein interessanter Blickwinkel, denn oft sprechen wir im Podcast, wenn Leute über das Kundenerlebnis sprechen, von einem Verbraucher, aber was ist, wenn Ihr Verbraucher ein ganzes Unternehmen ist? Was hat Sie dazu gebracht, das Buch zu schreiben?

„Du gehst zu deinem CEO und sie hat zwei Projekte vor sich. Einer sagt: „Wir können den NPS um 10 Punkte verbessern.“ Der andere sagt: "Ich kann eine Million Dollar an Kosten sparen." Es ist keine schwere Wahl“

Jim: Vor drei Jahren veröffentlichte CustomerThink einen Bericht, der zeigte, dass drei von vier Programmen nicht wirklich zeigen können, dass die Arbeit, die sie leisten, zu einem Ergebnis führt, bei dem Kunden mehr bei Ihnen kaufen, länger bleiben oder interagieren möchten auf eine Weise, die weniger teuer zu bedienen ist. Als wir uns unseren Kundenstamm ansahen, konnten wir einige sehen, die tatsächlich eine direkte Linie ziehen könnten. Die meisten konnten es nicht. Wir wollten verstehen, was das, was wir schließlich die „Change Makers“ nannten, also diejenigen, die beweisen können, dass ein besseres Kundenerlebnis mit einem besseren Geschäft gleichzusetzen ist, von der großen Mehrheit unterscheidet, die wir „Hopefuls“ nennen. Sie sind „hoffnungsvoll“, weil sie gute Arbeit leisten und hoffen, dass es darauf ankommt, aber sie können es nicht beweisen.

Wenn es also um Budgetzeit geht, gehen Sie zu Ihrer CEO und sie hat zwei Projekte vor sich. Einer sagt: „Wir können den NPS um 10 Punkte verbessern.“ Der andere sagt: „Ich kann eine Million Dollar an Kosten sparen.“ Es ist keine schwierige Wahl. Aber wenn sie sagen können: „Wir werden den NPS um 10 Punkte erhöhen, aber was noch wichtiger ist, wir glauben, dass wir etwa eine Million Dollar an Einsparungen bei der Kundenbindung und 2 Millionen Dollar an Cross-Selling durch ein besseres Kundenerlebnis erzielen können.“ Jetzt muss der CEO eine andere Entscheidung treffen, und Sie sind im Spiel, weil Sie tatsächlich zeigen können, dass Ihre Arbeit wichtig ist. Leider ist das selten.

Ich habe eine besondere Leidenschaft für B2B, weil es das ungeliebte Kind der Customer Experience ist. Es gibt eine Milliarde Beispiele da draußen. Amazon, Best Buy, Target, E-Trade. Aber wenn Sie bei einem produzierenden Unternehmen arbeiten, sehen Sie sich das an und sagen: „Was ist mein Äquivalent zu einer freundlichen Begrüßung?“ Das habe ich nicht. Daher gibt es nur sehr wenige Beispiele für die B2B-Organisation. Und B2B2C ist noch seltener. In dem Buch habe ich vier wiederkehrende Fallstudien: Dow, der große Chemiehersteller, der erstaunliche Arbeit geleistet hat, um die Reife seiner Customer Experience zu beschleunigen. Da ist Hagerty, eine B2B2C-Organisation für Autoenthusiasten, die Versicherungen verkaufen. Es gibt UKG, eine SaaS-Softwareplattform, die HR-Gehaltsabrechnung und andere HR-bezogene Software durchführt. Und dann eine Gruppe, die in letzter Minute ihren Namen gezogen hat: „XYZ Software“.

Das Spielbuch des Change Makers

Liam: Wie würden Sie das Kundenerlebnisprogramm definieren?

Jim: Ich verwende die Definition von CXPA – der Customer Experience Professionals Association. Im Wesentlichen geht es darum, wie sich Kunden fühlen und wie sie auf der Grundlage aller Interaktionen mit Ihnen handeln. über Ihre Website, Ihre Verkäufer, Ihren Produktvertrieb, all das. Die kumulativen Auswirkungen davon führen zu unterschiedlichen Entscheidungen. Das Programm ist also eine kleine Gruppe von Menschen, die versucht, die gesamte Organisation dazu zu bringen, dagegen vorzugehen und es zu genehmigen. Dow hat ungefähr 35.000 Mitarbeiter, und mindestens zu der Zeit, als ich das Buch schrieb, hatten sie 15 Leute in ihrem CX-Programm. Und das ist ein großes CX-Programm. Unsere Umfrage ergab, dass etwa ein Drittel der Unternehmen null oder einen Verantwortlichen hat, ein Drittel zwei bis fünf und ein Drittel sechs oder mehr. Es handelt sich also um eine kleine Gruppe von Leuten, die Change Management nutzen, um hoffentlich die gesamte Organisation an Bord zu holen.

„Das ist das erste, was ein Change Maker tut. Sie sprechen mit der Finanzabteilung, verstehen, wie die Finanzabteilung den Erfolg misst, und verknüpfen ihre gesamte Arbeit mit diesen Kennzahlen.“

Liam: Sie haben mit Hunderten von CX-Führungskräften in B2B-Unternehmen gesprochen. Was unterscheidet Ihrer Meinung nach die Change Makers von den Hopefuls?

Jim: Wir haben vier Aktionen gefunden. Es beginnt damit, dass sie verstehen, wie das Unternehmen mit der Kundenerfahrung Geld verdient. Ich werde mit Leuten sprechen und sagen: „Nun, wie verdient Ihre Organisation Geld?“ und sie sehen mich verständnislos an. Einmal habe ich mit einer Krankenkasse gesprochen und gefragt: „Haben die Kunden, die Ihnen bei Ihrer Umfrage eine bessere Punktzahl geben, eine höhere Kundenbindung?“ "Ich weiß nicht." Nun, das ist das erste, was ein Change Maker tut. Sie sprechen mit der Finanzabteilung, verstehen, wie die Finanzabteilung den Erfolg misst, und verknüpfen ihre gesamte Arbeit mit diesen Kennzahlen. Dies kann der Customer Lifetime Value, die Nettoumsatzretention, die Bestellgeschwindigkeit oder der Share of Wallet sein.

Change Maker beziehen diese Finanzdaten in ihre Messung ein. Ich bin ein großer Fan von Daniel Kahneman. Er erhielt den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften und ist Autor des Buches „Thinking, Fast and Slow“ . Einer seiner Inhalte war: „What you see is all there is.“ Als ich wieder bei dieser Krankenkasse war, sahen sie nur Gesundheitssparkonten. Sie gingen davon aus, dass jeder genauso viel an sie dachte wie sie. Sie tun es nicht. Die meisten Customer-Experience-Organisationen schauen sich Umfrageergebnisse an und gehen davon aus, dass das alles ist. Aber die Change Maker bringen die Finanzdaten und beginnen mit: „Unsere Nettoumsatzerhaltung im letzten Jahr betrug 103 %. Hier ist, was uns die Umfragen über diejenigen sagen, die mehr Geschäft bringen und diejenigen, die dies nicht tun.“

„Ja, Ihr CEO kümmert sich um das Kundenerlebnis. Aber sie kümmern sich viel mehr um das Wachstum und die Gesundheit des Unternehmens. Wenn Sie Ihre Arbeit nicht damit verbinden können, werden Sie immer um Ihr Budget kämpfen.“

In Interviews würden wir fragen: „Wenn ich Sie fragen müsste, ob sich das Kundenerlebnis verbessert oder verschlechtert, wie würden Sie diese Frage beantworten?“ Sie würden normalerweise sagen: „Umfragen“. Ich sagte: „Okay, wie würde Ihr CEO dieselbe Frage beantworten?“ Einige würden sagen, die gleichen Umfragen, aber ich glaube nicht, dass der CEO viel Zeit damit verbringt, sich Umfragen anzusehen. Andere würden sagen: „Sie schauen auf Abnutzung und Beschwerden.“ Gut, viel besser. Aber dann würde ich sagen: „Wie würde Ihr Lieblingsfinanzexperte dieselbe Frage beantworten?“ Die Change Makers hatten eine Antwort, weil sie die Frage bereits gestellt hatten, aber die meisten waren ratlos. Ich erinnere mich an einen, der sagte: „Jim, du machst hier eine Vermutung. Sie gehen davon aus, dass ich mit Leuten aus der Finanzbranche gesprochen habe.“ Ja, okay, du hast mich erwischt. Das war eine Annahme, die ich gemacht habe. Und als ich anfing, immer mehr Leute zu untersuchen, hatten nur sehr wenige tatsächlich mit Finanzen gesprochen, um zu verstehen, wie sie das Kundenerlebnis monetarisieren.

IBM hat vor ein paar Jahren eine Umfrage durchgeführt, in der CEOs gefragt wurden: „Auf welches Mitglied Ihrer C-Suite werden Sie sich in den kommenden Jahren am meisten verlassen?“ Und die Pluralität war der CFO. Ihr CEO verbringt viel Zeit mit Ihrem CFO. Ja, Ihr CEO kümmert sich um Umfrageergebnisse, und er kümmert sich um das Kundenerlebnis. Aber sie kümmern sich viel mehr um das Wachstum und die Gesundheit des Unternehmens. Wenn Sie Ihre Arbeit nicht damit verbinden können, werden Sie immer um das Budget kämpfen.

Liam: Was die meisten Kundenerlebnisprogramme betrifft, können sie keine Wirkung zeigen, aber fortschrittliche Programme können das.

Jim: Genau. Es war überraschend, dass etwa die Hälfte der Change Maker den Net Promoter Score verwendet, der sehr beliebt ist. Fast alle Hopefuls taten es. Aber die meisten Hopefuls sagten: „Wir wollen Kundenerlebnisse machen, und es scheint, als würde jeder Net Promoter Score machen. Lass uns das auch tun.“ Die Change Maker fragen: „Sagt der Net Promoter Score irgendetwas voraus, was ich wissen möchte? Sagt es die Aufbewahrung voraus? Prognostiziert es Cross-Selling- und Upselling-Nettoeinnahmen? Customer Lifetime Value? Wenn ja, bin ich der größte Anhänger des NPS, der je existiert hat. Aber wenn nicht, möchte ich es nie wieder verwenden.“ Es muss etwas vorhersagen, was uns wichtig ist, und meistens weiß niemand, ob es das tut oder nicht.

Der Weg ins Herz des Kunden

Liam: Sie sprechen von etwas, das Sie das „CX Loyalty Flywheel“ nennen. Kannst du mir ein wenig darüber erzählen?

Jim: Sicher. Das Konzept ist im Grunde eine Art „no duh“, das heißt, wenn Sie in das Kundenerlebnis investieren – sagen wir zum Beispiel, Sie rationalisieren Ihren Bestellprozess oder verbessern den Umgang mit Beschwerden – wird das Kundenerlebnis besser. Kunden werden emotionaler mit Ihnen verbunden. Sie fühlen sich tatsächlich selbstbewusster und haben mehr Vertrauen in dich. Ihr Verhalten ändert sich, sie bestellen mehr bei Ihnen, bleiben länger, interagieren auf eine Weise, die kostengünstiger zu bedienen ist, und Ihr Unternehmen wird durch eine bessere Nettoumsatzerhaltung und einen besseren Kundenwert gesünder. Ich habe noch nie von jemandem gehört, der mit diesem Konzept nicht einverstanden ist. Das trennt die beiden nicht. Was sie unterscheidet, ist, dass ein Change Maker sie tatsächlich misst, und wenn sie die Beschwerdeerfahrung verbessern, können sie diese Daten zeigen.

„Emotionen sind die besten Prädiktoren für Verhalten“

Als wir mit Dow zusammenarbeiteten, verkürzten sie die Bearbeitungszeit für Beschwerden von 30 auf einen Tag. Das ist ziemlich beeindruckend. Aber die meisten würden nie zurückgehen und das messen. Sie messen die Verhaltensdaten. „Mussten Kunden uns weniger oft anrufen, weil wir den Prozess verbessert haben?“ Sie machen auch eine Umfrage, aber sie bringen viel mehr Daten ein. Sie messen Emotionen. Eine der merkwürdigsten Erkenntnisse aus dem Buch ist, dass Geschäftskunden tatsächlich Emotionen haben. Wer wusste?

Liam: Das ist so ein interessanter Aspekt Ihres Buches. Es ist fair zu sagen, dass die meisten Menschen glauben, dass B2B-Entscheidungen nur rational und preisbasiert sind, aber es gibt eine emotionale Komponente.

Jim: Oh ja. Emotionen sind die besten Prädiktoren für Verhalten. Ich werde hier ein wenig kontrovers werden. Ich weiß, dass Sie ein Podcast-Mitglied hatten, das über die Bedeutung einer mühelosen Erfahrung gesprochen hat. Meine Recherchen zeigen, dass das weitgehend irrelevant ist. Nicht völlig. Es ist wichtig. Aber wenn Sie auf das Buch The Effortless Experience zurückblicken, ist es ein großartiges Buch, aber seine Methodik konzentriert sich vollständig auf das Contact Center. Also, ja, wenn Sie ein Einzelhandelsgeschäft besitzen und Ihr POS ausgefallen ist, dann ist es das Wichtigste, dieses Problem mühelos zu beheben. Aber das Wichtigste, um bei dieser Organisation zu bleiben, ist: Haben Sie einen positiven Eindruck? Wenn Sie das Gefühl haben, dass dieser Point-of-Sale-Hersteller hinter Ihnen steht, er immer für Sie da ist, und es eines Tages ausfällt, denken Sie: „Oh, das ist bedauerlich, aber ich bin mir sicher, dass sie es bekommen werden sofort gelöst." Aber wenn Sie diese emotionale Verbindung nicht haben, dann tritt die Bestätigungsverzerrung ein: „Hier ist ein weiteres Beispiel für diese dumme Firma, die mein ganzes Geld nimmt und sich nicht um mich kümmert.“ Dieselbe rationale Erfahrung – der POS ist ausgefallen – aber es gibt sehr unterschiedliche Emotionen, je nachdem, wie Sie sich am Anfang über die Organisation gefühlt haben.

Liam: Kann man Emotionen messen?

„Wir sehen uns die treuesten und die am wenigsten treuen Kunden an, fragen sie nach ihren Emotionen und schauen, welche Emotionen am besten vorhersagen, was mir wichtig ist, welches die finanziellen Ergebnisse sind.“

Jim: Das XM Institute hat herausgefunden, dass Sie in 74 % der Fälle, wenn Sie eine positive emotionale Erfahrung mit der Organisation machen, dieser Person vergeben werden. Wenn es sich um eine negative emotionale Erfahrung handelt, vergeben wir ihnen nur in 19 % der Fälle. Negativ oder neutral. Es ist also wichtig. Aber kann man Emotionen messen? Und ja, das kannst du. Roxie Strominger mit UKG ist fabelhaft darin. Nancy Flowers, ehemals bei Hagerty, hat ebenfalls viel in diesem Bereich gearbeitet. Dow misst Genuss. Zuerst betrachten sie die treuesten Kunden gegenüber den weniger treuen Kunden. Das kann man nicht über den Umsatz definieren, denn per Definition wäre ein großes Unternehmen immer loyaler. Es geht um Share of Wallet, Nettoumsatzerhaltung, Servicekosten.

Wir sehen uns die treuesten und die am wenigsten treuen Kunden an, fragen sie nach ihren Gefühlen und schauen, welche Gefühle am besten vorhersagen, was mir wichtig ist, welches die finanziellen Ergebnisse sind. Wir haben mit einem SaaS-Softwareunternehmen zusammengearbeitet und mit ihm acht Emotionen gemessen. Kunden, die zuversichtlich sind, kaufen mehr Produkte von ihnen und haben eine höhere Kaufabsicht, während Kunden, die frustriert sind, eine viel geringere Kaufabsicht haben. Und wenn sie erschöpft sind, wollen sie ganz bewusst nie wieder Produkte dieser Firma kaufen.

Und auch hier verwenden wir Umfragen, um dies zu messen, und Sie können auch Text- und Sprachanalysen verwenden. Sie können dem also vorausgehen und sagen: „Das Wichtigste, was wir als Unternehmen tun können, ist, diesem Kunden zusätzliche Ressourcen zu schicken, um ihn aus dem Problem herauszuholen, bevor es eintritt.“ Denn sobald es einsetzt, setzt die Bestätigungsverzerrung ein und alles, was Sie tun, wird in einem negativen Licht gesehen.

Liam: Welche Umfragen sind für ein B2B-Unternehmen wichtig? Können Sie sich überhaupt einen Überblick über den wirtschaftlichen Entscheidungsträger verschaffen, der, wie Sie sagten, typischerweise eine überarbeitete Führungskraft ist?

Jim: Du kannst. Es kann nicht sein, dass Sie sollten. Oft gibt es bessere Methoden. Typischerweise ist es eher ein strukturiertes Interview. Sie geben die Daten also immer noch in die Umfrageplattform ein, verwenden jedoch einen anderen Mechanismus. Angenommen, Ihr Kunde ist der VP of Finance einer Fortune-100-Organisation und Sie erwarten, dass er Ihre Umfrage ausfüllt. Sie senden eine wirklich klare Botschaft, die lautet: „Ich habe nicht die Zeit, selbst mit Ihnen zu sprechen. Ich möchte nur, dass Sie mir dieses Feedback geben.“ Wenn Sie hingegen beispielsweise vor Ort auftauchen und sagen: „Hey, ich würde gerne mehr mit Ihnen über Ihre Erfahrungen sprechen“, senden Sie eine ganz andere Botschaft, nämlich: „Ihre Meinung ist mir wichtig .“ Sie können das nicht unbedingt für jeden Kunden tun, aber für Ihre wertvollsten Kunden sollten Sie sich wirklich fragen, ob eine E-Mail-Umfrage die beste Methode ist, um dieses Feedback zu erhalten.

Liam: In der Führung des Kundenerlebnisses gibt es immer das anhaltende Silo-Problem. Warum gibt es Ihrer Meinung nach einige dieser Silos im Kundenerlebnis und was können Führungskräfte tun, um sie zu überwinden?

„Im mittleren Management stirbt das Kundenerlebnis“

Jim: Silos sind unvermeidlich. Sogar meine Organisation mit 15 Personen hat Silos. Sobald Sie über fünf Personen skalieren, werden sie passieren. Der Unterschied besteht darin, dass die Change Maker sehr bewusst Change Management betreiben und es nicht so nennen. Niemand will verändert werden. Aber sie beginnen damit, zu verstehen, was ihr Publikum interessiert, und kommunizieren dann die Kundenerfahrung auf eine Weise, die ihnen hilft, ihre Ziele zu erreichen. Jen Zamora war Customer Experience Leader bei Dow. Sie wurde nun in eine globale Change-Management-Position befördert. Sie würde mit dem mittleren Management beginnen, denn im mittleren Management stirbt das Kundenerlebnis. Dazu gibt es eine Menge Forschung: Mittlere Manager arbeiten mit den KPIs, die sie befördert haben und erneut befördern werden. Das liegt ihnen am Herzen.

Ja, sie werden sagen, dass das Kundenerlebnis wichtig ist und so weiter, aber sie werden auf „Wie werde ich befördert?“ zurückkommen. Also verbindet sie das Kundenerlebnis bewusst mit dem, was ihnen wichtig ist. Zum Beispiel Lagerumschlag. Die meisten von uns denken nicht zusammen über Lagerumschlag und Kundenerlebnis. Aber wenn wir anfangen zu denken, dass es wichtig ist, denn wenn es ein besseres Kundenerlebnis ist, bestellen sie mehr, daher dreht sich der Lagerbestand schneller, kann sie diese direkte Linie ziehen. Großartige Programme brechen nicht alle Silos auf – sie verbinden die Silos, indem sie ihnen zuallererst helfen, zu verstehen, wie sie das Kundenerlebnis verbessern. Aber vor allem sollten Sie verstehen, wie ein besseres Kundenerlebnis ihr Leben verbessert.

Überbrückung der Umfragelücke mit KI

Liam: Bevor wir zum Abschluss kommen, möchte ich Ihre Meinung zu KI erfahren. Wie wird sich ChatGPT Ihrer Meinung nach in Zukunft auf CX auswirken?

Jim: Nun, es wird zuallererst einen großen Einfluss auf unser Verständnis haben. Heutzutage sehen die meisten unserer Kunden Rücklaufquoten von 5 bis 10 %, und sie konzentrieren sich nur auf die 5 bis 10 %. Sam Wegman von Univar hat hier großartige Arbeit geleistet. Sie sahen sich an: „Was wissen wir über diese 7 % der Kunden, die Umfragen ausfüllen? Sehen wir uns die Betriebsdaten, die Verhaltensdaten und die Finanzdaten an. Was wissen wir, was vor sich geht?“ Und wir können tatsächlich einen synthetischen Umfragewert erstellen, der auf dem basiert, was wir über den Rest der Erfahrung wissen. Während nur 5 bis 10 % Ihrer Kunden durch Umfragen mit Ihnen sprechen, sprechen alle durch ihr Verhalten mit Ihnen.

„Nehmen Sie zum Beispiel das Contact Center, Gespräche mit Ihrem Vertriebsteam, E-Mail-Kommunikation – KI kann das übernehmen und Ihnen helfen, ein Gefühl für Ihre wahren Probleme zu bekommen.“

Dinge wie die Anzahl der geöffneten Probleme, Beschwerden und pünktliche Lieferung variieren je nach Betriebsverhaltensdaten und Ihrer Branche, aber die KI hilft uns immer besser dabei, einige dieser Lücken zu schließen, die nicht geschlossen werden Umfragen aus. Noch besser ist es, diese unstrukturierten Daten zu nehmen und uns dabei zu helfen, in großem Umfang daraus zu lernen. Nehmen wir zum Beispiel das Contact Center, Gespräche mit Ihrem Vertriebsteam, E-Mail-Kommunikation – KI kann das übernehmen und Ihnen helfen, ein Gefühl für Ihre wahren Probleme zu bekommen, die oft Dinge sind, an die Sie nie denken würden Umfrage.

Daher sehe ich eine glänzende Zukunft für KI. Es gibt Software namens Journey Analytics and Orchestration, die tatsächlich KI verwendet, um das Erlebnis basierend auf den Daten zu ändern. Wenn wir also zum Beispiel sehen, dass Sie immer an einer bestimmten Schwelle bestellen und dann aufhören, kann es das erst einmal erkennen und sich melden. Es kann einen Verkäufer oder Kundendienst anweisen, sich zu melden oder eine automatisierte Mitteilung zu senden, um zu sagen: „Hey, wir haben festgestellt, dass Ihre Bestellung nicht bearbeitet wurde. Gab es irgendwelche Probleme?” Es kann Muster erkennen und tatsächlich Änderungen an der Erfahrung einleiten. Ich bin optimistisch, was die Zukunft von KI im Kundenerlebnis betrifft.

Liam: Ich weiß, dass dieses Buch erst vor einer Weile herausgekommen ist, aber was kommt als nächstes? Hast du irgendwelche Pläne oder Projekte für den Rest des Jahres?

Jim: Nun, ein paar. Zunächst haben wir mit der Veröffentlichung des Buches unsere erste „Do B2B Better“ -Konferenz abgehalten, und wir haben erstaunliches Feedback erhalten, weil nicht wir selbst gesprochen haben. Wir haben die sechs Führungskräfte eingeladen, die mich am meisten inspirieren – Ricardo von Dow, Nancy von Hagerty, Roxie Strominger von UKG… sechs wunderbare Redner, die speziell darüber sprechen, wie sie die vier Aktionen durchführen. Am 12. September haben wir also unser nächstes. Wir möchten auch eine Umfrage durchführen, um zu verstehen, was die B2B-Loyalität antreibt, und anstatt mit den Umfrageergebnissen zu beginnen, werden wir mit dem Share of Wallet beginnen – was in der Kundenerfahrung den Share of Wallet erhöht. Und wir erwarten, dass wir das für unsere nächste neue B2B-Konferenz herausbringen werden.

Liam: Brillant. Und schließlich, wo können die Leute mit Ihnen und Ihrer Arbeit Schritt halten?

Jim: Unsere Website ist heartofthecustomer.com. Ich bin auch sehr aktiv auf LinkedIn und freue mich, wenn sich Leute mit mir verbinden.

Liam: Brillant. Jim, vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Schätze es wirklich.

Jim: Danke, Liam.