如何證明客戶體驗計劃的價值——來自客戶體驗專家 Jim Tincher 的可行建議

推理非常簡單：如果您投資於客戶體驗，它就會得到改善。 但是多少呢？ 證據在哪裡？

假設您是客戶體驗主管。 您正在與其他高級管理人員開預算會議，確定來年戰略的優先級，並且您提出了一個您認為將顯著改善整個客戶旅程的客戶體驗的項目——甚至可能將 CSAT 或 NPS 提高幾個點。 客戶體驗很重要； 每個人都知道。 但是當一個難以捉摸的計劃和一個具體的建議之間的區別是一百萬美元的保留成本時，你可能會猜到他們會選擇什麼。

公司越來越多地投資於客戶體驗計劃，但很少有人能證明這種投資有切實的成果。 因此，CX 項目通常最終會被削減。 正如客戶體驗專家 Jim Tincher 所說，這就是“變革者”的與眾不同之處。 在他最近的一本書中，做更好的 B2B：通過改變遊戲規則的客戶體驗推動增長，他著手了解那些可以證明更好的客戶體驗等於更好的業務的人與那些只是希望它會發生的人之間的區別.

在開始他的諮詢公司 Heart of the Customer 之前，Jim Tincher 在 Best Buy 和 UnitedHealth Group 領導客戶體驗工作，幾十年來，他了解到圍繞客戶建立業務的重要性。 沒有半途而廢，沒有捷徑——只要傾聽他們的意見並創造滿足他們需求的體驗。

在今天的節目中，我們採訪了吉姆，討論了 B2B 和 B2B2C 企業如何衡量影響並展示其客戶體驗計劃的價值。

時間緊嗎？ 以下是一些要點：

• 要經營一家成功的企業，直接與客戶接觸並圍繞了解他們的需求制定增長戰略非常重要。
• 真正的變革者掌握財務指標，並將客戶體驗工作與公司的發展以及推動業務決策的 KPI 聯繫起來。
• Change Makers 不僅僅依靠調查——他們使用運營、行為、情緒和財務數據來全面了解客戶及其行為的影響。
• 情緒是行為的關鍵預測因素——對一家公司的正面印象會導致購買意向增加，甚至會在體驗不佳時產生寬恕。
• 通常，只有 5% 到 10% 的客戶會響應調查。 AI 可以獲取客戶數據，填補這些空白，甚至揭示調查最初未捕獲的問題。

如果您喜歡討論，請查看我們播客的更多劇集。 您可以關注 Apple 播客、Spotify、YouTube 或在您選擇的播放器中獲取 RSS 提要。 以下是該劇集經過輕微編輯的文字記錄。

備份它

Liam Geraghty： Jim，歡迎來到 Inside Intercom。

Jim Tincher：哦，謝謝邀請我。

利亞姆：我們很高興你能來。 在我們開始之前，您能否介紹一下您在職業生涯中的發展歷程？

吉姆：在我大學畢業後的第一份工作中，我要去康涅狄格州看望我的女朋友，現在是我的妻子。 我去找我的老闆說，“當我在那裡的時候，我想拜訪一位客戶。” 他用一種奇怪的表情看著我說：“為什麼？ 去度假。” 我無法回答他關於為什麼的問題，但從一開始，我只是認為這就是人們所做的，花時間與他們的客戶一起了解如何創造更好的產品和服務。 從那裡，我進入了小企業。 從那裡，我去了百思買。 所有這些都是非常以客戶為中心的組織。

“成長掩蓋了許多罪惡”

然後，我加入了一家大型健康保險組織。 我領導著全國最大的健康儲蓄賬戶。 從字面上看，我們的產品或營銷團隊中沒有人見過客戶。 當我談到與客戶交談的重要性時，反饋是，“吉姆，我們不需要與客戶交談。 我們是客戶，所以我們知道客戶想要什麼。 只要你能讓我們的客戶每天花 8 到 10 個小時考慮健康儲蓄賬戶，我們就非常能代表我們的客戶群。” 但是，假設我們的大多數客戶不會花那麼多時間考慮它，我們可能會遺漏一些東西。 我們在銷售方面領先全國。 我們還在全國領先客戶流失率。 去組隊吧？ 成長掩蓋了許多罪惡。 而且因為我們增加了這麼多新人，所以沒有人注意到所有的人都從後面漏了出來。 這就是我遇到錯誤的地方，讓我們的團隊直接聽取客戶的意見，並圍繞對客戶需求的深入了解來建立您的業務。

利亞姆：讓我們談談您的最新著作， 《更好地開展 B2B：通過改變遊戲規則的客戶體驗推動增長》 。 這是一個有趣的角度，因為通常在播客上，當人們談論客戶體驗時，我們談論的是一個消費者，但如果您的消費者是整個企業怎麼辦？ 是什麼讓你寫了這本書？

“你去找你的首席執行官，她面前有兩個項目。 有人說，“我們可以將 NPS 提高 10 個百分點。” 另一個說，“我可以節省一百萬美元的成本。” 這不是一個艱難的選擇”

吉姆：三年前，CustomerThink 發布的一份報告顯示，四分之三的項目實際上無法表明他們所做的工作正在創造一種結果，即客戶希望從您那裡購買更多產品、停留更長時間或進行互動以更便宜的方式服務。 當我們審視我們的客戶群時，我們可以看到一些實際上可以畫一條直線的客戶群。 大多數不能。 我們想了解我們最終稱之為“變革者”的人有何不同，他們可以證明更好的客戶體驗等於更好的業務，與我們稱之為“希望者”的絕大多數人相比。 他們“充滿希望”，因為他們做得很好，希望這很重要，但他們無法證明這一點。

所以，當談到預算時間時​​，你去找你的首席執行官，她面前有兩個項目。 有人說，“我們可以將 NPS 提高 10 個百分點。” 另一個說，“我可以節省一百萬美元的成本。” 這不是一個艱難的選擇。 但如果他們可以說，“我們將 NPS 提高 10 個百分點，但更重要的是，我們認為我們可以節省大約 100 萬美元的保留費用，並通過更好的客戶體驗增加 200 萬美元的交叉銷售。” 現在 CEO 有一個不同的決定要做，而你參與其中是因為你可以真正展示你的工作很重要。 不幸的是，這種情況很少見。

我對 B2B 特別感興趣，因為它是客戶體驗中不受歡迎的產物。 那裡有十億個例子。 亞馬遜、百思買、塔吉特、電子貿易。 但如果你在一家製造公司工作，你會看著它說，“我的友好問候有什麼等價物？” 我沒有那個。 因此，B2B 組織的例子很少。 而B2B2C就更少見了。 在這本書中，我有四個重複的案例研究：陶氏，這家大型化學品製造商在加速其客戶體驗成熟度方面做得非常出色。 有 Hagerty，一個面向汽車愛好者的 B2B2C 組織，銷售保險。 有 UKG，一個 SaaS 軟件平台，可以處理人力資源——工資單和其他人力資源相關的軟件。 然後，一群人在最後一刻取了他們的名字：“XYZ Software”。

變革者的劇本

利亞姆：您如何定義客戶體驗計劃？

Jim：我將使用 CXPA 的定義——客戶體驗專業協會。 從本質上講，這是客戶的感受以及他們基於與您的所有互動而採取的行動； 通過您的網站、您的銷售人員、您的產品分銷，所有這些。 其累積影響導致不同的決定。 那麼，這個項目就是一小群人試圖讓整個組織反對並批准它。 陶氏大約有 35,000 名員工，至少在我寫這本書的時候，他們的 CX 計劃中有 15 人。 這是一個大型的 CX 程序。 我們的調查顯示，大約三分之一的公司有零個或一個負責人，三分之一有兩到五個，三分之一有六個或更多。 因此，希望只有一小部分人使用變革管理來讓整個組織參與進來。

“這是變革者要做的第一件事。 他們與財務部門交談，了解財務部門如何衡量成功，並將他們的所有工作與這些指標聯繫起來”

利亞姆：您已經與數百名 B2B 公司的客戶體驗領導者交談過。 您認為將變革者與希望者區分開來的是什麼？

吉姆：我們發現了四個動作。 首先是他們了解公司如何從客戶體驗中獲利。 我會和人們交談並說，“嗯，你們的組織是如何賺錢的？” 他們給了我一個茫然的表情。 有一次，我在和一家健康保險機構交談時問道，“那麼，那些在你的調查中給你更高分數的客戶保留率更高嗎？” “我不知道。” 好吧，這是變革者要做的第一件事。 他們與財務部門交談，了解財務部門如何衡量成功，並將他們的所有工作與這些指標聯繫起來。 它可能是客戶生命週期價值、淨收入保留、訂單速度、錢包份額。

變革者將財務數據納入他們的衡量標準。 我是丹尼爾·卡尼曼 (Daniel Kahneman) 的忠實粉絲。 他獲得了諾貝爾經濟學獎，並撰寫了《思考，快與慢》一書。 他的一篇內容是：“所見即所得”。 當我回到那個健​​康保險組織時，他們看到的只是健康儲蓄賬戶。 他們假設每個人都和他們一樣關心他們。 他們沒有。 大多數客戶體驗組織都會查看調查分數，並假設僅此而已。 但變革者帶來了財務數據，並開始說道，“我們去年的淨收入保留率為 103%。 以下是調查告訴我們的關於那些帶來了更多業務的人和那些沒有帶來更多業務的人。”

“是的，你們的 CEO 關心客戶體驗。 但他們更關心公司的成長和健康。 如果你不能將你的工作與此聯繫起來，你將永遠為預算而苦苦掙扎”

在採訪中，我們會問，“如果我問你客戶體驗是變好還是變差，你會如何回答這個問題？” 他們通常會說“調查”。 我說，“好吧，你的首席執行官會如何回答同樣的問題？” 有些人會說同樣的調查，但我認為首席執行官不會花很多時間看調查。 其他人會說，“他們關注人員流失和投訴。” 好的，好多了。 但是，我會說，“你最喜歡的財務人員會如何回答同樣的問題？” Change Makers 有答案，因為他們已經問過這個問題，但大多數人都被難住了。 我記得有人說，“吉姆，你在這裡做了一個假設。 你假設我已經和金融界的人談過了。” 是的，好吧，你抓住了我。 那是我做的一個假設。 當我開始調查越來越多的人時，很少有人真正與財務部門交談以了解他們如何通過客戶體驗獲利。

幾年前，IBM 進行了一項調查，詢問 CEO：“在未來幾年中，您將最依賴哪位最高管理層成員？” 多數是首席財務官。 您的 CEO 花費大量時間與您的 CFO 交流。 是的，您的 CEO 關心調查分數，他們關心客戶體驗。 但他們更關心公司的成長和健康。 如果你不能將你的工作與此聯繫起來，你將永遠為預算而苦苦掙扎。

利亞姆：就大多數客戶體驗計劃而言，它們無法顯示出影響，但高級計劃可以。

吉姆：沒錯。 令人驚訝的是，大約一半的 Change Makers 使用非常受歡迎的淨推薦值。 幾乎所有的希望者都這樣做了。 但大多數希望者表示，“我們想做客戶體驗，似乎每個人都在做淨推薦值。 我們也這樣做吧。” Change Makers 會問：“淨推薦值能預測我感興趣的任何事情嗎？ 它能預測保留率嗎？ 它是否預測交叉銷售和追加銷售的淨收入保留？ 客戶終身價值？ 如果是這樣，我是有史以來最相信 NPS 的人。 但如果沒有，我再也不想使用它了。” 它必須預測我們關心的事情，而且大多數時候，沒有人知道它是否會。

通往客戶心之​​道

利亞姆：你談到了你稱之為“CX Loyalty Flywheel”的東西。 你能告訴我一點嗎？

吉姆：當然。 這個概念的基礎有點像“不行”，也就是說，當你投資於客戶體驗時——比方說，你簡化了你的訂購流程或改進了你管理投訴的方式——客戶體驗會變得更好。 客戶與您的關係更加密切。 他們實際上感到更加自信並且更加信任您。 他們的行為發生了變化，他們向您訂購了更多產品，停留時間更長，以更便宜的服務方式進行互動，並且您的公司通過更好的淨收入保留和客戶生命週期價值變得更健康。 我從來沒有聽說過有人不同意這個概念。 這不是將兩者分開的原因。 他們的不同之處在於，變革者實際上會對其進行衡量，當他們改善投訴體驗時，他們可以展示該數據。

“情緒是行為的最佳預測指標”

當我們與陶氏合作時，他們將投訴周轉時間從 30 天縮短為 1 天。 這令人印象深刻。 但大多數人永遠不會回過頭來衡量這一點。 他們測量行為數據。 “客戶打電話給我們的次數是否因為我們改進了流程而減少了？” 他們也做了一項調查，但他們帶來了更多的數據。 他們衡量情緒。 這本書最奇怪的發現之一是商業客戶實際上有情緒。 誰知道？

利亞姆：這是你書中非常有趣的一個方面。 可以公平地說，大多數人認為 B2B 決策只是理性的和基於價格的，但它有一個情感成分。

吉姆：哦，是的。 情緒是行為的最佳預測指標。 我要在這裡引起一點爭議。 我知道您有一位播客成員談到輕鬆體驗的重要性。 我的研究表明這在很大程度上是無關緊要的。 不完全是。 這很重要。 但是，如果您回顧一下《毫不費力的體驗》這本書，它是一本很棒的書，但它的方法論完全集中在聯絡中心上。 所以，是的，如果您擁有一家零售店並且您的 POS 出現故障，那麼是的，毫不費力地解決該問題是最重要的事情。 但留在那個組織最重要的是：你有積極的印象嗎？ 如果你覺得這個銷售點製造商有你的支持，他們總是在你身邊，有一天它出現故障，你會說，“哦，這很不幸，但我相信他們會得到它馬上解決。” 但如果你沒有那種情感聯繫，那麼確認偏差就會出現：“這是這家愚蠢公司的另一個例子，它拿走了我所有的錢而且不關心我。” 同樣的理性體驗——POS 宕機了——但根據你一開始對組織的感受，圍繞它會有截然不同的情緒。

利亞姆：你能測量情緒嗎？

“我們觀察最忠誠的客戶和最不忠誠的客戶，詢問他們的情緒，看看哪種情緒最能預測我關心的事情，即那些財務結果”

Jim： XM Institute 發現，當你對組織有積極的情感體驗時，74% 的情況下，你會原諒他們。 如果是負面的情緒體驗，我們只會在 19% 的情況下原諒他們。 消極或中性。 所以，這很重要。 但是你能衡量情緒嗎？ 是的，你可以。 UKG 的 Roxie Strominger 在這方面做得非常出色。 Nancy Flowers，以前在哈格蒂工作，也在這個領域做了很多工作。 道指衡量愉悅度。 首先，他們比較忠誠度最高的客戶和忠誠度較低的客戶。 這不能用收入來定義，因為根據定義，大公司總是更忠誠。 它圍繞著錢包份額、淨收入保留、服務成本。

我們觀察最忠誠的客戶和最不忠誠的客戶，詢問他們的情緒，看看哪種情緒最能預測我關心的事情，即那些財務結果。 我們與一家 SaaS 軟件公司合作，並與他們一起測量了八種情緒。 有信心的客戶會從他們那裡購買更多產品並且有更高的購買意願，而沮喪的客戶購買更多產品的意願要低得多。 如果他們筋疲力盡，他們會非常刻意地打算不再從該公司購買任何產品。

同樣，我們使用調查來衡量這一點，您也可以使用文本和語音分析。 所以，你可以提前說，“作為一家公司，我們能做的最重要的事情就是向客戶提供額外的資源，讓他們在它開始之前就擺脫它。” 因為一旦它開始出現，確認偏見就會開始，你所做的一切都會被負面看待。

利亞姆：哪些調查對 B2B 公司很重要？ 您甚至可以調查經濟決策者嗎，正如您所說，他們通常是過度勞累的高管？

吉姆：可以。 這可能不是你應該做的。 通常有更好的方法。 通常，它更像是結構化面試。 所以，你還是把數據放到調查平台上，但是你用的是不同的機制。 假設您的客戶是一家財富 100 強組織的財務副總裁，您希望他們填寫您的調查問卷。 你發出了一個非常明確的信息，那就是，“我沒有時間親自和你交談。 我只是想讓你把那個反饋給我。” 而如果你出現在現場，例如，說，“嘿，我想和你多談談你的經歷，”你傳遞的是一個截然不同的信息，即：“你的意見對我很重要” 你不一定對每個客戶都這樣做，但對於你最有價值的客戶，你真的應該懷疑通過電子郵件發送調查是否是獲得反饋的最佳方法。

利亞姆：在客戶體驗領導力中，始終存在持續存在的孤島問題。 為什麼您認為其中一些孤島會發生在客戶體驗中，領導者可以做些什麼來克服這些孤島？

“中層管理是客戶體驗消亡的地方”

吉姆：孤島是不可避免的。 即使我的組織有 15 個人，也有孤島。 一旦你的規模超過五個人，它們就會發生。 不同之處在於，變革者使用非常慎重的變革管理，但並不這麼稱呼它。 沒有人願意被改變。 但他們首先了解他們的受眾關心什麼，然後他們以幫助他們實現目標的方式傳達客戶體驗。 Jen Zamora 是陶氏公司的客戶體驗負責人。 她現在已晉升為全球變革管理職位。 她將從中層管理人員開始，因為中層管理人員是客戶體驗消亡的地方。 對此有很多研究：中層管理人員與讓他們晉升並將再次晉升的 KPI 一起工作。 這就是他們關心的。

是的，他們會說客戶體驗很重要等等，但他們會回到“我如何獲得晉升？”。 因此，她故意將客戶體驗與他們關心的事情聯繫起來。 例如，庫存周轉。 我們大多數人不會同時考慮庫存周轉和客戶體驗。 但是當我們開始認為這確實很重要時，因為如果這是更好的客戶體驗，他們會訂購更多，因此庫存周轉更快，她可以畫出那條直線。 偉大的計劃不會打破所有孤島——它們首先通過幫助他們了解如何改善客戶體驗來連接孤島。 但最重要的是，了解更好的客戶體驗如何改善他們的生活。

用人工智能彌合調查差距

利亞姆：在我們結束之前，我想听聽你對人工智能的看法。 您認為 ChatGPT 將如何影響 CX 的發展？

吉姆：嗯，首先，它會對我們的理解產生巨大影響。 今天，我們的大多數客戶看到的調查響應率為 5% 到 10%，而他們只關注這 5% 到 10%。 Univar 的 Sam Wegman 在這方面做得很好。 他們看著，“我們對那 7% 的填寫調查的客戶了解多少？ 讓我們看看運營數據、行為數據和財務數據。 我們知道發生了什麼事嗎？” 我們實際上可以根據我們對其餘體驗的了解來創建綜合調查分數。 雖然只有 5% 到 10% 的客戶通過調查與您交談，但所有客戶都通過他們的行為與您交談。

“例如，聯絡中心、與銷售團隊的對話、電子郵件通信——AI 可以利用這些並幫助您了解真正的問題”

諸如打開的問題數量、投訴和準時交付等因素因運營行為數據和您所在的行業而異，但人工智能在幫助我們填補那些未填補的空白方面做得越來越好出調查。 更好的是獲取非結構化數據並幫助我們大規模地從中學習。 因此，例如，聯絡中心、與您的銷售團隊的對話、電子郵件通信——人工智能可以利用這些並幫助您了解您的實際問題，這些問題通常是您從未想過的民意調查。

因此，我看到了 AI 的光明未來。 有一種名為 Journey Analytics and Orchestration 的軟件，它實際上將使用 AI 根據數據改變體驗。 因此，例如，如果我們看到您總是在某個閾值下訂購然後停止，那麼它首先可以識別並伸出援手。 它可以告訴銷售人員或客戶服務聯繫或發送自動通信說“嘿，我們注意到您的訂單沒有通過。 你有什麼問題嗎？ 它可以識別模式並真正開始改變體驗。 我看好人工智能在客戶體驗方面的未來。

利亞姆：我知道這本書剛剛出版不久，但接下來呢？ 今年剩下的時間你有什麼計劃或項目嗎？

吉姆：嗯，一對。 首先，隨著這本書的發行，我們舉行了第一次Do B2B Better會議，我們得到了驚人的反饋，因為這不是我們在發言。 我們請來了最能激勵我的六位領導者——來自陶氏化學的里卡多、來自哈格蒂的南希、來自 UKG 的 Roxie Strominger……六位出色的演講者專門講述了他們如何執行這四項行動。 因此，我們將在 9 月 12 日舉行下一場。 我們還希望進行一項調查，以了解推動 B2B 忠誠度的因素，而不是從調查結果開始，我們將從錢包份額開始——客戶體驗中增加錢包份額的因素。 我們希望在下一次新的 B2B 會議上解決這個問題。

利亞姆：太棒了。 最後，人們可以去哪裡跟上您和您的工作？

吉姆：我們的網站是 heartofthecustomer.com。 我在 LinkedIn 上也很活躍，喜歡讓人們與我聯繫。

利亞姆：太棒了。 吉姆，非常感謝你今天加入我們。 真的很感激。

吉姆：謝謝，利亞姆。