Jak udowodnić wartość programów obsługi klienta — praktyczne porady od eksperta CX, Jima Tinchera

Rozumowanie jest dość proste: jeśli zainwestujesz w doświadczenie klienta, poprawi się ono. Ale o ile? A gdzie dowód?

Załóżmy, że jesteś szefem działu Customer Experience. Jesteś na spotkaniu budżetowym z resztą kadry kierowniczej, ustalasz priorytety strategii na nadchodzący rok i przedstawiasz projekt, który Twoim zdaniem znacznie poprawi jakość obsługi klienta na całej ścieżce klienta – może nawet poprawi CSAT lub NPS o kilka zwrotnica. Doświadczenie klienta jest ważne; każdy to wie. Ale kiedy różnica między nieuchwytnym planem a konkretną propozycją wynosi milion dolarów kosztów utrzymania, prawdopodobnie możesz się domyślić, co wybiorą.

Firmy coraz więcej inwestują w programy obsługi klienta, ale niewiele z nich może pokazać, że ta inwestycja przynosi wymierne rezultaty. Dlatego programy CX często kończą się wycięciem. To właśnie wyróżnia „Change Makers”, jak nazywa ich ekspert ds. obsługi klienta, Jim Tincher. W swojej najnowszej książce Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience postanowił zrozumieć różnice między tymi, którzy potrafią udowodnić, że lepsza obsługa klienta równa się lepszemu biznesowi, a tymi, którzy po prostu mają nadzieję, że tak się stanie. .

Przed założeniem firmy konsultingowej Heart of the Customer Jim Tincher kierował działaniami w zakresie obsługi klienta w Best Buy i UnitedHealth Group, a przez dziesięciolecia nauczył się, jak ważne jest budowanie biznesu wokół klienta. Żadnych półśrodków, żadnych skrótów – wystarczy ich słuchać i tworzyć doświadczenia odpowiadające ich potrzebom.

W dzisiejszym odcinku spotkaliśmy się z Jimem, aby porozmawiać o tym, jak firmy B2B i B2B2C mogą mierzyć wpływ i pokazywać wartość swoich programów obsługi klienta.

Brak czasu? Oto kilka kluczowych wniosków:

• Aby odnieść sukces w biznesie, ważne jest bezpośrednie nawiązywanie kontaktów z klientami i opracowywanie strategii rozwoju wokół zrozumienia ich potrzeb.
• Prawdziwy twórca zmian wychwytuje wskaźniki finansowe i wiąże wysiłki na rzecz obsługi klienta z rozwojem firmy i kluczowymi wskaźnikami efektywności, które kierują decyzjami biznesowymi.
• Twórcy zmian nie polegają tylko na ankietach — wykorzystują dane operacyjne, behawioralne, nastrojowe i finansowe, aby uzyskać kompleksowy obraz klienta i wpływu jego zachowania.
• Emocje są kluczowymi predyktorami zachowań – pozytywne wrażenia na temat firmy skutkują zwiększonym zamiarem zakupu, a nawet wybaczeniem, gdy ma miejsce złe doświadczenie.
• Zazwyczaj tylko 5 do 10% klientów odpowiada na ankiety. Sztuczna inteligencja może zbierać dane klientów, wypełniać te luki, a nawet ujawniać problemy, które nie zostały uwzględnione w ankietach.

Jeśli podoba Ci się dyskusja, obejrzyj więcej odcinków naszego podcastu. Możesz śledzić w Apple Podcasts, Spotify, YouTube lub pobrać kanał RSS w wybranym odtwarzaczu. Poniżej znajduje się lekko zredagowana transkrypcja odcinka.

Tworzenie kopii zapasowych

Liam Geraghty: Jim, witaj w Inside Intercom.

Jim Tincher: Och, dzięki za przyjęcie mnie.

Liam: Cieszymy się, że tu jesteś. Zanim zaczniemy, czy mógłbyś przybliżyć nam swoją podróż do tego punktu w karierze?

Jim: W mojej pierwszej pracy po studiach zamierzałem odwiedzić moją dziewczynę, obecnie moją żonę, w Connecticut. Poszedłem do szefa i powiedziałem: „Skoro tam jestem, chciałbym odwiedzić klienta”. Posłał mi to dziwne spojrzenie i powiedział: „Dlaczego? Iść na urlop." Nie mogłem odpowiedzieć na jego pytanie, dlaczego, ale od początku myślałem, że ludzie właśnie to robią, spędzają czas ze swoimi klientami, aby zrozumieć, jak tworzyć lepsze produkty i usługi. Stamtąd poszedłem do małego biznesu. Stamtąd poszedłem do Best Buy. Wszystkie są organizacjami bardzo zorientowanymi na klienta.

„Wzrost zakrywa mnóstwo grzechów”

Potem dołączyłem do dużej organizacji zajmującej się ubezpieczeniami zdrowotnymi. Prowadziłem największą w kraju linię kont oszczędnościowych dla zdrowia. I dosłownie nikt w naszym zespole produktowym ani marketingowym nigdy nie spotkał klienta. Kiedy mówiłem o znaczeniu rozmów z klientami, opinie brzmiały: „Jim, nie musimy rozmawiać z klientami. Jesteśmy klientami, więc wiemy, czego chcą klienci. I dopóki możesz sprawić, aby nasi klienci spędzali od 8 do 10 godzin dziennie na myśleniu o zdrowotnych kontach oszczędnościowych, jesteśmy bardzo reprezentatywni dla naszej bazy klientów. Ale przyjmując szalone założenie, że większość naszych klientów nie spędza tyle czasu na myśleniu o tym, prawdopodobnie coś nam umknęło. Prowadziliśmy naród w sprzedaży. Prowadziliśmy również naród pod względem odpływu klientów. Idź drużyno, prawda? Wzrost zakrywa mnóstwo grzechów. A ponieważ dodajemy tak wiele nowych osób, nikt nie zauważył, że wszyscy ludzie wyciekają z tyłu. I stąd mój błąd polegający na wysyłaniu naszych zespołów, aby bezpośrednio kontaktowali się z klientami i budowaniu firmy wokół solidnego zrozumienia potrzeb klientów.

Liam: Porozmawiajmy o Twojej najnowszej książce „Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience” . To ciekawy punkt widzenia, ponieważ często w podcaście, kiedy ludzie mówią o doświadczeniu klienta, mówimy o jednym kliencie, ale co, jeśli twój konsument to cała firma? Co skłoniło cię do napisania książki?

„Idziesz do swojej CEO, a ona ma przed sobą dwa projekty. Jeden mówi: „Możemy poprawić NPS o 10 punktów”. Drugi mówi: „Mogę zaoszczędzić milion dolarów na kosztach”. To nie jest trudny wybór”

Jim: Trzy lata temu CustomerThink opublikował raport, z którego wynika, że ​​trzy z czterech programów nie są w stanie wykazać, że ich praca prowadzi do tego, że klienci chcą kupować od Ciebie więcej, zostać dłużej lub wchodzić w interakcje w sposób tańszy w obsłudze. Kiedy przyjrzeliśmy się naszej bazie klientów, zauważyliśmy kilku, którzy rzeczywiście mogli nakreślić prostą linię. Większość nie mogła. Chcieliśmy zrozumieć, co różni tych, których ostatecznie nazwaliśmy „twórcami zmian”, czyli tych, którzy mogą udowodnić, że lepsza obsługa klienta równa się lepszemu biznesowi, w porównaniu z ogromną większością, którą nazywamy „pełnymi nadziei”. Są „pełni nadziei”, ponieważ wykonują dobrą robotę i mają nadzieję, że to ma znaczenie, ale nie mogą tego udowodnić.

Tak więc, jeśli chodzi o czas budżetowy, idziesz do swojej CEO, a ona ma przed sobą dwa projekty. Jeden mówi: „Możemy poprawić NPS o 10 punktów”. Drugi mówi: „Mogę zaoszczędzić milion dolarów na kosztach”. To nie jest trudny wybór. Ale jeśli mogą powiedzieć: „Zamierzamy zwiększyć NPS o 10 punktów, ale co ważniejsze, uważamy, że możemy uzyskać około miliona dolarów oszczędności związanych z retencją i dodać 2 miliony dolarów ze sprzedaży krzyżowej dzięki lepszej obsłudze klienta”. Teraz dyrektor generalny ma inną decyzję do podjęcia, a ty jesteś w grze, ponieważ możesz pokazać, że twoja praca jest ważna. Niestety, to rzadkość.

Mam szczególną pasję do B2B, ponieważ jest to niekochane dziecko doświadczenia klienta. Istnieją miliardy przykładów. Amazon, Best Buy, Target, E-Trade. Ale jeśli pracujesz w firmie produkcyjnej, patrzysz na to i mówisz: „Jaki jest mój odpowiednik przyjaznego powitania?” nie mam tego. Tak więc przykładów organizacji B2B jest bardzo mało. A B2B2C jest jeszcze rzadsze. W książce mam cztery powtarzające się studia przypadków: Dow, duży producent chemikaliów, który wykonał niesamowitą robotę, przyspieszając dojrzałość obsługi klienta. Jest Hagerty, organizacja B2B2C dla entuzjastów samochodów, którzy sprzedają ubezpieczenia. Istnieje UKG, platforma oprogramowania SaaS, która zajmuje się kadrami i płacami oraz innym oprogramowaniem związanym z HR. A potem grupa, która w ostatniej chwili wybrała swoją nazwę: „XYZ Software”.

Poradnik twórcy zmian

Liam: Jak zdefiniowałbyś program obsługi klienta?

Jim: Posłużę się definicją CXPA – Stowarzyszenia Profesjonalistów ds. Doświadczeń Klienta. Zasadniczo jest to sposób, w jaki czują się klienci i ich działania oparte na wszystkich interakcjach z Tobą; poprzez Twoją stronę internetową, sprzedawców, dystrybucję produktów, wszystko to. Skumulowany wpływ tego prowadzi do różnych decyzji. Program to zatem mała grupa ludzi próbujących skłonić całą organizację do działania przeciwko temu i zatwierdzenia go. Dow zatrudnia około 35 000 pracowników i przynajmniej w czasie, gdy pisałem tę książkę, ich program CX obejmował 15 osób. A to duży program CX. Nasze badanie wykazało, że około jedna trzecia firm ma zero lub jedną osobę na czele, jedna trzecia ma od dwóch do pięciu osób, a jedna trzecia ma sześciu lub więcej. Mamy więc nadzieję, że jest to niewielka grupa ludzi korzystających z zarządzania zmianą, aby zaangażować całą organizację.

„To pierwsza rzecz, jaką robi Change Maker. Rozmawiają z finansami, rozumieją, w jaki sposób finanse mierzą sukces i łączą całą swoją pracę z tymi wskaźnikami”

Liam: Rozmawiałeś z setkami liderów CX w firmach B2B. Jak myślisz, co odróżnia twórców zmian od tych, którzy mają nadzieję?

Jim: Znaleźliśmy cztery działania. Zaczyna się od zrozumienia, w jaki sposób firma zarabia na doświadczeniach klientów. Będę rozmawiał z ludźmi i mówił: „A jak twoja organizacja zarabia pieniądze?” i patrzą na mnie pustym wzrokiem. Kiedyś rozmawiałem z organizacją zajmującą się ubezpieczeniami zdrowotnymi i zapytałem: „Czy ci klienci, którzy dają ci lepszy wynik w ankiecie, mają wyższy poziom retencji?” "Nie wiem." Cóż, to pierwsza rzecz, którą robi Change Maker. Rozmawiają z finansami, rozumieją, jak finanse mierzą sukces i łączą całą swoją pracę z tymi wskaźnikami. Może to być wartość życiowa klienta, zatrzymanie przychodów netto, szybkość składania zamówień, udział w portfelu.

Twórcy zmian wprowadzają te dane finansowe do swoich pomiarów. Jestem wielkim fanem Daniela Kahnemana. Zdobył Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii i jest autorem książki Thinking, Fast and Slow . Jedna z jego treści brzmiała: „To, co widzisz, to wszystko, co jest”. Kiedy wróciłem do tej organizacji ubezpieczeń zdrowotnych, wszystko, co widzieli, to konta oszczędnościowe. Zakładali, że wszyscy myślą o nich tak samo jak oni. oni nie. Większość organizacji zajmujących się obsługą klienta patrzy na wyniki ankiet i zakłada, że ​​to wszystko. Ale Twórcy Zmian przynoszą dane finansowe i zaczynają od: „Nasze zatrzymanie przychodów netto w zeszłym roku wyniosło 103%. Oto, co ankiety mówią nam o tych, którzy przynoszą więcej biznesu, i tych, którzy tego nie robią”.

„Tak, twój CEO dba o doświadczenie klienta. Ale bardziej zależy im na rozwoju i kondycji firmy. Jeśli nie możesz połączyć swojej pracy z tym, zawsze będziesz walczył o budżet”

W wywiadach pytaliśmy: „Gdybym zapytał, czy doświadczenie klienta poprawia się czy pogarsza, jak odpowiedziałbyś na to pytanie?” Zwykle mówili: „Ankiety”. Powiedziałem: „Dobra, jak twój dyrektor generalny odpowiedziałby na to samo pytanie?” Niektórzy powiedzieliby to samo w ankietach, ale nie sądzę, aby dyrektor generalny spędzał dużo czasu na przeglądaniu ankiet. Inni powiedzieliby: „Patrzą na wyczerpanie i skargi”. Ok, dużo lepiej. Ale wtedy powiedziałbym: „Jak twoja ulubiona osoba zajmująca się finansami odpowiedziałaby na to samo pytanie?” Twórcy Zmian mieli odpowiedź, ponieważ zadali już to pytanie, ale większość była zakłopotana. Pamiętam jednego, który powiedział: „Jim, zakładasz tutaj. Zakładasz, że rozmawiałem z ludźmi z branży finansowej. Tak, okej, złapałeś mnie. To było założenie, które przyjąłem. A kiedy zacząłem sondować coraz więcej osób, bardzo niewielu rozmawiało z finansami, aby zrozumieć, w jaki sposób zarabiają na doświadczeniach klientów.

IBM przeprowadził ankietę kilka lat temu, pytając dyrektorów generalnych: „Na którym członku swojego kierownictwa będziesz polegać najbardziej w nadchodzących latach?” A pluralizm był dyrektorem finansowym. Twój CEO spędza dużo czasu z Twoim CFO. Tak, Twój CEO dba o wyniki ankiet i dba o wrażenia klientów. Ale bardziej zależy im na rozwoju i kondycji firmy. Jeśli nie możesz połączyć swojej pracy z tym, zawsze będziesz walczył o budżet.

Liam: Jeśli chodzi o większość programów obsługi klienta, nie mogą one wykazywać wpływu, ale zaawansowane programy mogą.

Jim: Dokładnie. Zaskakujące było to, że około połowa twórców zmian korzysta z bardzo popularnej oceny netto promotora. Prawie wszyscy Hopefullowie to zrobili. Ale większość Hopefuls powiedziała: „Chcemy zająć się doświadczeniem klienta i wygląda na to, że wszyscy robią wynik promotora netto. Zróbmy i to”. Twórcy zmian pytają: „Czy wynik netto promotora przewiduje coś, co chciałbym wiedzieć? Czy przewiduje retencję? Czy prognozuje utrzymanie przychodów netto w sprzedaży krzyżowej i dodatkowej? Dożywotnia wartość klienta? Jeśli tak, jestem największym zwolennikiem NPS, jaki kiedykolwiek istniał. Ale jeśli nie, nigdy więcej nie chcę go używać”. Musi przewidywać coś, na czym nam zależy, a przez większość czasu nikt nie wie, czy tak jest, czy nie.

Droga do serca klienta

Liam: Mówisz o czymś, co nazywasz „kołem zamachowym lojalności CX”. Możesz mi trochę o tym opowiedzieć?

Jim: Jasne. Koncepcja opiera się na zasadzie „no duh”, czyli gdy inwestujesz w doświadczenie klienta – powiedzmy na przykład, usprawniasz proces zamawiania lub poprawiasz sposób zarządzania reklamacjami – doświadczenie klienta staje się lepsze. Klienci stają się bardziej zaangażowani emocjonalnie w kontakt z Tobą. W rzeczywistości czują się bardziej pewni siebie i mają do ciebie większe zaufanie. Zmieniają się ich zachowania, zamawiają u Ciebie więcej, zostają dłużej, wchodzą w interakcje w sposób tańszy w obsłudze, a Twoja firma staje się zdrowsza dzięki lepszej retencji przychodów netto i długoterminowej wartości klienta. Nigdy nie słyszałem o kimś, kto nie zgadzałby się z tą koncepcją. Nie to dzieli tych dwoje. To, co ich różni, to fakt, że Change Maker faktycznie to mierzy, a kiedy poprawia obsługę reklamacji, może pokazać te dane.

„Emocje są najlepszymi predyktorami zachowania”

Kiedy współpracowaliśmy z Dow, skrócili czas rozpatrywania reklamacji z 30 dni do jednego. To imponujące. Ale większość nigdy nie cofnęłaby się i nie zmierzyła tego. Mierzą dane behawioralne. „Czy klienci musieli do nas dzwonić rzadziej, ponieważ usprawniliśmy proces?” Robią też ankietę, ale przynoszą o wiele więcej danych. Mierzą emocje. Jednym z najdziwniejszych wniosków z tej książki jest to, że klienci biznesowi rzeczywiście mają emocje. Kto wiedział?

Liam: To taki interesujący aspekt twojej książki. Można śmiało powiedzieć, że większość ludzi uważa, że ​​podejmowanie decyzji B2B jest po prostu racjonalne i oparte na cenie, ale jest w tym element emocjonalny.

Jim: O tak. Emocje są najlepszymi predyktorami zachowań. Pozwolę sobie tutaj na odrobinę kontrowersji. Wiem, że miałeś członka podcastu, który mówił o znaczeniu bezwysiłkowego doświadczenia. Z moich badań wynika, że ​​jest to w dużej mierze nieistotne. Nie całkiem. To ma znaczenie. Ale jeśli spojrzysz wstecz na książkę The Effortless Experience , jest to świetna książka, ale jej metodologia jest całkowicie scentralizowana w centrum kontaktowym. Więc tak, jeśli jesteś właścicielem sklepu detalicznego i Twój punkt sprzedaży nie działa, to tak, najważniejsze jest bezproblemowe rozwiązanie tego problemu. Ale najważniejsze dla pozostania w tej organizacji jest: Czy masz pozytywne wrażenie? Jeśli czujesz, że ten producent punktów sprzedaży cię wspiera, zawsze jest do twojej dyspozycji, a pewnego dnia nie działa, mówisz: „Och, to niefortunne, ale jestem pewien, że to dostaną rozwiązane od razu”. Ale jeśli nie masz tego emocjonalnego związku, wtedy pojawia się efekt potwierdzenia: „Oto kolejny przykład tej głupiej firmy, która zabiera wszystkie moje pieniądze i nie dba o mnie”. To samo racjonalne doświadczenie – POS nie działa – ale towarzyszą temu bardzo różne emocje, w zależności od tego, jak na początku odnosiłeś się do organizacji.

Liam: Czy potrafisz zmierzyć emocje?

„Patrzymy na najbardziej lojalnych i najmniej lojalnych klientów, pytamy ich o emocje i patrzymy, które emocje najlepiej przewidują to, na czym mi zależy, jakie są te wyniki finansowe”

Jim: XM Institute odkrył, że kiedy masz pozytywne emocjonalne doświadczenia z organizacją, w 74% przypadków wybaczysz im. Jeśli jest to negatywne przeżycie emocjonalne, wybaczamy im tylko w 19% przypadków. Negatywne lub neutralne. Więc to ma znaczenie. Ale czy można mierzyć emocje? I tak, możesz. Roxie Strominger z UKG jest w tym fantastyczna. Nancy Flowers, wcześniej pracująca w Hagerty, również wykonała wiele pracy w tej przestrzeni. Dow mierzy przyjemność. Po pierwsze, patrzą na najbardziej lojalnych klientów w porównaniu z mniej lojalnymi klientami. Nie można tego określić przychodami, ponieważ z definicji duża firma zawsze byłaby bardziej lojalna. Chodzi o udział w portfelu, zatrzymanie przychodów netto, koszt obsługi.

Przyglądamy się najbardziej lojalnym i najmniej lojalnym klientom, pytamy ich o emocje i patrzymy, które emocje najlepiej przewidują to, na czym mi zależy, jakie są te wyniki finansowe. Współpracowaliśmy z firmą zajmującą się oprogramowaniem SaaS i zmierzyliśmy z nią osiem emocji. Klienci, którzy są pewni siebie, kupują od nich więcej produktów i mają wyższy zamiar zakupu, podczas gdy klienci, którzy są sfrustrowani, mają znacznie mniejszy zamiar zakupu. A jeśli są wyczerpani, bardzo celowo zamierzają nigdy więcej nie kupować produktów tej firmy.

I znowu używamy ankiet, aby to zmierzyć, a ty możesz również użyć analizy tekstów i głosu. Możesz więc wyprzedzić to i powiedzieć: „Najważniejszą rzeczą, jaką możemy zrobić jako firma, jest wysłanie dodatkowych zasobów do tego klienta, aby wyciągnąć go z tego, zanim się to stanie”. Ponieważ gdy już się pojawi, pojawia się efekt potwierdzenia i wszystko, co robisz, jest postrzegane w negatywnym świetle.

Liam: Które ankiety mają znaczenie dla firmy B2B? Czy możesz chociaż zbadać decydenta gospodarczego, który, jak powiedziałeś, jest zazwyczaj przepracowanym dyrektorem?

Jim: Możesz. Może nie być tak, że powinieneś. Często są lepsze metody. Zazwyczaj jest to bardziej ustrukturyzowany wywiad. Tak więc nadal umieszczasz dane na platformie ankietowej, ale używasz innego mechanizmu. Załóżmy, że Twój klient jest wiceprezesem ds. finansów w organizacji z listy Fortune 100 i oczekujesz od niego wypełnienia ankiety. Wysyłasz naprawdę wyraźną wiadomość, która brzmi: „Nie mam czasu, aby osobiście z tobą rozmawiać. Chcę tylko, żebyś przekazał mi tę informację zwrotną”. Natomiast jeśli na przykład pojawisz się na miejscu i powiesz: „Hej, chciałbym porozmawiać z tobą więcej o twoich doświadczeniach”, wysyłasz zupełnie inną wiadomość, która brzmi: „Twoja opinia ma dla mnie znaczenie ”. Niekoniecznie możesz to zrobić w przypadku każdego klienta, ale w przypadku najbardziej wartościowych klientów naprawdę powinieneś się zastanowić, czy ankieta wysłana pocztą elektroniczną jest najlepszą metodą uzyskania takiej informacji zwrotnej.

Liam: W ramach przywództwa w zakresie obsługi klienta zawsze istnieje uporczywy problem silosu. Jak myślisz, dlaczego niektóre z tych silosów mają miejsce w doświadczeniach klientów i co mogą zrobić liderzy, aby przez nie przejść?

„Kierownictwo średniego szczebla to miejsce, w którym doświadczenie klienta umiera”

Jim: Silosy są nieuniknione. Nawet moja organizacja, licząca 15 osób, ma silosy. Kiedy skalujesz się poza około pięć osób, to się stanie. Różnica polega na tym, że twórcy zmian stosują bardzo celowe zarządzanie zmianami i nie nazywają tego w ten sposób. Nikt nie chce być zmieniony. Ale zaczynają od zrozumienia, na czym zależy ich odbiorcom, a następnie komunikują wrażenia klientów w sposób, który pomaga im osiągnąć ich cele. Jen Zamora była liderem obsługi klienta w firmie Dow. Awansowała teraz na stanowisko globalnego zarządzania zmianą. Zaczęłaby od menedżerów średniego szczebla, ponieważ to na nich kończy się doświadczenie klienta. Istnieje wiele badań na ten temat: menedżerowie średniego szczebla pracują z KPI, które zapewniły im awans i sprawią, że awansują ponownie. O to im chodzi.

Tak, powiedzą, że doświadczenie klienta ma znaczenie i tak dalej, ale wrócą do pytania: „Jak mogę awansować?”. Dlatego celowo łączy doświadczenia klientów z tym, na czym im zależy. Na przykład obrót inwentarza. Większość z nas nie myśli o rotacji zapasów i doświadczeniach klientów razem. Ale kiedy zaczynamy myśleć, że ma to znaczenie, ponieważ jeśli jest to lepsze doświadczenie klienta, zamawiają więcej, a zatem zapasy obracają się szybciej, może narysować tę bezpośrednią granicę. Świetne programy nie niszczą wszystkich silosów – łączą silosy, przede wszystkim pomagając im zrozumieć, w jaki sposób poprawiają doświadczenie klienta. Ale przede wszystkim zrozum, jak lepsze wrażenia klientów poprawiają ich życie.

Wypełnienie luki w ankietach dzięki sztucznej inteligencji

Liam: Zanim zakończymy, chcę poznać twoją opinię na temat sztucznej inteligencji. Jak myślisz, jak ChatGPT wpłynie na CX w przyszłości?

Jim: Cóż, przede wszystkim będzie to miało ogromny wpływ na nasze zrozumienie. Obecnie większość naszych klientów widzi wskaźniki odpowiedzi na ankiety od 5 do 10%, a oni skupiają się tylko na tych 5 do 10%. Sam Wegman z Univar wykonał świetną robotę. Przyjrzeli się: „Co wiemy o tych 7% klientów, którzy wypełniają ankiety? Przyjrzyjmy się danym operacyjnym, behawioralnym i finansowym. Co wiemy, że się dzieje? I faktycznie możemy stworzyć syntetyczny wynik ankiety na podstawie tego, co wiemy o reszcie doświadczenia. Podczas gdy tylko 5 do 10% Twoich klientów rozmawia z Tobą poprzez ankiety, wszyscy rozmawiają z Tobą poprzez swoje zachowanie.

„Biorąc na przykład contact center, rozmowy z zespołem sprzedaży, komunikację e-mailową – sztuczna inteligencja może to wziąć i pomóc ci zrozumieć prawdziwe problemy”

Rzeczy takie jak liczba otwieranych spraw, reklamacji i terminowej dostawy różnią się w zależności od operacyjnych danych behawioralnych i branży, ale sztuczna inteligencja coraz lepiej pomaga nam wypełnić niektóre luki w stosunku do tych, które nie wypełniają ankiety. Jeszcze lepsze jest zbieranie tych nieustrukturyzowanych danych i pomaganie nam uczyć się na ich podstawie na dużą skalę. I tak, biorąc na przykład contact center, rozmowy z zespołem sprzedaży, komunikację e-mailową – sztuczna inteligencja może to wziąć i pomóc ci zrozumieć twoje prawdziwe problemy, które często są rzeczami, o których nigdy nie myślisz ankieta.

Widzę więc świetlaną przyszłość dla AI. Istnieje oprogramowanie o nazwie Journey Analytics and Orchestration, które faktycznie wykorzystuje sztuczną inteligencję do zmiany doświadczenia w oparciu o dane. Więc jeśli widzimy na przykład, że zawsze zamawiasz na pewnym progu, a potem przestajesz, może to przede wszystkim rozpoznać i wyciągnąć rękę. Może powiedzieć sprzedawcy lub obsłudze klienta, aby skontaktował się lub wysłał automatyczną wiadomość o treści „Hej, zauważyliśmy, że Twoje zamówienie nie zostało zrealizowane. Czy miałeś jakieś problemy? Może rozpoznawać wzorce i faktycznie wprowadzać zmiany w doświadczeniu. Jestem optymistycznie nastawiony do przyszłości sztucznej inteligencji w zakresie obsługi klienta.

Liam: Wiem, że ta książka wyszła jakiś czas temu, ale co dalej? Czy masz jakieś plany lub projekty na resztę roku?

Jim: Cóż, parę. Po pierwsze, wraz z premierą książki, zorganizowaliśmy naszą pierwszą konferencję Do B2B Better i otrzymaliśmy niesamowite opinie, ponieważ to nie my przemawialiśmy. Sprowadziliśmy sześciu liderów, którzy najbardziej mnie inspirują – Ricardo z Dow, Nancy z Hagerty, Roxie Strominger z UKG… sześciu wspaniałych mówców, aby opowiedzieli konkretnie o tym, jak wykonują cztery działania. Tak więc, zbliżając się 12 września, będziemy mieli następny. Chcemy również przeprowadzić ankietę, aby zrozumieć, co napędza lojalność B2B, i zamiast zaczynać od wyników ankiety, zaczniemy od udziału w portfelu – co w doświadczeniu klienta zwiększa udział w portfelu. I spodziewamy się, że przedstawimy to podczas naszej następnej nowej konferencji B2B.

Liam: Wspaniale. I na koniec, gdzie ludzie mogą się udać, aby nadążyć za Tobą i Twoją pracą?

Jim: Nasza strona internetowa to heartofthecustomer.com. Jestem również bardzo aktywny na LinkedIn i uwielbiam kontaktować się ze mną.

Liam: Wspaniale. Jim, bardzo Ci dziękuję, że byłeś dzisiaj z nami. Naprawdę to doceniam.

Jim: Dzięki, Liam.