고객 경험 프로그램의 가치를 입증하는 방법 - CX 전문가 Jim Tincher의 실행 가능한 조언

이유는 매우 간단합니다. 고객 경험에 투자하면 개선될 것입니다. 하지만 얼마나? 그리고 증거는 어디에 있습니까?

당신이 고객 경험 책임자라고 가정해 봅시다. 나머지 C-suite와 함께 예산 회의에 참석하여 향후 전략의 우선순위를 정하고 고객 여정 전반에서 고객 경험을 크게 개선할 것이라고 생각하는 프로젝트를 발표합니다. 어쩌면 CSAT 또는 NPS를 몇 배 향상시킬 수도 있습니다. 포인트들. 고객 경험이 중요합니다. 모두 알고 있습니다. 그러나 파악하기 어려운 계획과 구체적인 제안의 차이가 백만 달러의 유지 비용이라면 그들이 무엇을 선택할지 짐작할 수 있을 것입니다.

기업들은 고객 경험 프로그램에 점점 더 많은 투자를 하고 있지만, 이 투자가 가시적인 결과를 가져온다는 것을 보여줄 수 있는 사람은 거의 없습니다. 그래서 CX 프로그램은 종종 잘리게 됩니다. 고객 경험 전문가인 짐 틴처(Jim Tincher)는 이를 "체인지 메이커"라고 부릅니다. 가장 최근 저서인 Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience에서 그는 더 나은 고객 경험이 더 나은 비즈니스와 같다는 것을 증명할 수 있는 사람과 그것이 일어나기를 바라는 사람 사이의 차이점을 이해하기 시작했습니다. .

Heart of the Customer 컨설팅을 시작하기 전에 Jim Tincher는 Best Buy와 UnitedHealth Group에서 고객 경험 노력을 주도했으며 수십 년 동안 고객 중심으로 비즈니스를 구축하는 것이 얼마나 중요한지 배웠습니다. 불완전한 조치나 지름길은 없습니다. 그냥 귀를 기울이고 그들의 요구를 충족하는 경험을 만드십시오.

오늘 에피소드에서는 Jim을 만나 B2B 및 B2B2C 비즈니스가 고객 경험 프로그램의 영향을 측정하고 가치를 보여줄 수 있는 방법에 대해 이야기했습니다.

시간이 부족하십니까? 다음은 몇 가지 주요 내용입니다.

• 성공적인 비즈니스를 운영하려면 고객과 직접 소통하고 고객의 요구 사항을 이해하여 성장 전략을 구성하는 것이 중요합니다.
• 진정한 Change Maker는 재무 지표를 파악하고 고객 경험 노력을 비즈니스 의사 결정을 주도하는 회사 및 KPI의 성장과 연결합니다.
• 체인지메이커는 설문조사에만 의존하지 않고 운영, 행동, 정서 및 재무 데이터를 사용하여 고객과 고객 행동의 영향에 대한 종합적인 시각을 얻습니다.
• 감정은 행동의 주요 예측 변수입니다. 회사에 대한 긍정적인 인상은 구매 의도를 높이고 심지어 나쁜 경험이 있을 때 용서하는 결과를 가져옵니다.
• 일반적으로 고객의 5~10%만이 설문조사에 응답합니다. AI는 고객 데이터를 가져와 이러한 격차를 메우고 애초에 설문 조사에서 포착하지 못한 문제를 드러낼 수도 있습니다.

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백업

Liam Geraghty: Jim, Inside Intercom에 오신 것을 환영합니다.

Jim Tincher: 오, 초대해주셔서 감사합니다.

Liam: 당신을 모시게 되어 기쁩니다. 시작하기 전에 경력에서 이 시점까지의 여정에 대해 알려주실 수 있습니까?

짐: 대학 졸업 후 첫 직장에서 코네티컷에 있는 여자친구, 지금은 아내를 만나러 가려고 했어요. 나는 상사에게 가서 “내가 거기 있는 동안 고객을 방문하고 싶습니다.”라고 말했습니다. 그리고 그는 저에게 이상한 표정을 지으며 말했습니다. “왜요? 휴가를 떠나다." 이유에 대한 그의 질문에 대답할 수는 없었지만 처음부터 저는 사람들이 더 나은 제품과 서비스를 만드는 방법을 이해하기 위해 고객과 시간을 보내는 것이 사람들이 하는 일이라고 생각했습니다. 거기서부터 중소기업에 뛰어들었습니다. 거기에서 나는 Best Buy에 갔다. 모두 매우 고객 중심적인 조직입니다.

“성장은 허다한 죄를 덮는다”

그런 다음 대규모 건강 보험 조직에 가입했습니다. 저는 미국 최대의 의료 저축 계좌를 이끌었습니다. 그리고 문자 그대로 우리 제품이나 마케팅 팀의 어느 누구도 고객을 만난 적이 없습니다. 고객과의 대화의 중요성에 대해 이야기했을 때 피드백은 “짐, 우리는 고객과 대화할 필요가 없습니다. 우리는 고객이므로 고객이 원하는 것을 알고 있습니다. 그리고 고객이 하루 8~10시간 동안 건강 저축 계좌에 대해 생각하도록 만들 수 있는 한 우리는 우리 고객 기반을 대표하는 것입니다.” 그러나 대부분의 고객이 그것에 대해 생각하는 데 그렇게 많은 시간을 소비하지 않는다는 무모한 가정에 따르면 우리는 아마도 무언가를 놓치고 있을 것입니다. 우리는 판매에서 국가를 이끌었습니다. 우리는 또한 고객 이탈에서 국가를 이끌었습니다. 팀 가세요, 그렇죠? 성장은 수많은 죄를 덮습니다. 그리고 우리는 너무 많은 새로운 사람들을 추가하고 있기 때문에 아무도 모든 사람들이 뒤에서 새는 것을 눈치채지 못했습니다. 바로 여기에서 고객의 의견을 직접 듣고 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지에 대한 확실한 이해를 바탕으로 비즈니스를 구축하기 위해 팀을 불러오는 버그가 발생했습니다.

Liam: 최신 저서인 Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience에 대해 이야기해 보겠습니다. 팟캐스트에서 종종 사람들이 고객 경험에 대해 이야기할 때 우리는 한 소비자에 대해 이야기하기 때문에 흥미로운 각도입니다. 하지만 만약 당신의 소비자가 전체 기업이라면 어떨까요? 책을 쓰게 된 계기는?

“CEO에게 가면 그녀 앞에 두 가지 프로젝트가 있습니다. 하나는 'NPS를 10포인트 향상시킬 수 있습니다.'라고 말합니다. 다른 사람은 '100만 달러의 비용을 절약할 수 있습니다.'라고 말합니다. 어려운 선택 아니다”

Jim: 3년 전, CustomerThink는 프로그램 4개 중 3개는 그들이 수행하는 작업이 고객이 귀하로부터 더 많이 구매하고, 더 오래 머물고, 상호 작용하기를 원하는 결과를 창출하고 있음을 실제로 보여줄 수 없다는 보고서를 발표했습니다. 제공하는 데 비용이 덜 드는 방식으로. 고객 기반을 살펴보면 실제로 직선을 그릴 수 있는 몇 가지를 볼 수 있습니다. 대부분은 할 수 없었습니다. 우리는 더 나은 고객 경험이 더 나은 비즈니스와 같다는 것을 증명할 수 있는 "체인지 메이커"라고 부르는 사람들과 우리가 "희망적인 사람들"이라고 부르는 대다수의 사람들의 차이점이 무엇인지 이해하고 싶었습니다. 그들은 좋은 일을 하고 있고 그것이 중요하기를 바라지만 그것을 증명할 수는 없기 때문에 "희망적"입니다.

그래서 예산을 짜야 할 때 CEO에게 가면 그녀 앞에 두 가지 프로젝트가 있습니다. “NPS를 10포인트 향상시킬 수 있습니다.” 다른 사람은 "비용을 백만 달러 절약할 수 있습니다."라고 말합니다. 어려운 선택이 아닙니다. 그러나 그들이 "NPS를 10포인트 높일 것입니다. 하지만 더 중요한 것은 더 나은 고객 경험을 통해 약 100만 달러의 유지 비용을 절감하고 200만 달러의 교차 판매를 추가할 수 있다고 생각합니다."라고 말할 수 있습니다. 이제 CEO는 다른 결정을 내려야 하며 실제로 업무의 중요성을 보여줄 수 있기 때문에 게임에 참여하고 있습니다. 불행히도 그런 경우는 드뭅니다.

B2B는 사랑받지 못하는 고객 경험의 자식이기 때문에 저는 B2B에 특별한 열정을 가지고 있습니다. 거기에는 10억 개의 예가 있습니다. 아마존, 베스트바이, 타겟, 이트레이드. 하지만 당신이 제조 회사에 있다면, 당신은 그것을 보고 “친절한 인사에 해당하는 것이 무엇입니까?”라고 말합니다. 나는 그것을 가지고 있지 않습니다. 따라서 B2B 조직의 예는 거의 없습니다. 그리고 B2B2C는 훨씬 더 드뭅니다. 이 책에는 네 가지 반복되는 사례 연구가 있습니다. Dow는 고객 경험 성숙도를 가속화하는 데 놀라운 일을 해낸 대형 화학 제조업체입니다. 보험을 판매하는 자동차 애호가를 위한 B2B2C 조직인 Hagerty가 있습니다. HR – 급여 및 기타 HR 관련 소프트웨어를 수행하는 SaaS 소프트웨어 플랫폼인 UKG가 있습니다. 그리고 마지막 순간에 이름을 뽑은 그룹은 "XYZ 소프트웨어"입니다.

체인지메이커 플레이북

Liam: 고객 경험 프로그램을 어떻게 정의하시겠습니까?

Jim: 고객 경험 전문가 협회(Customer Experience Professionals Association)인 CXPA의 정의를 사용하겠습니다. 기본적으로 고객과의 모든 상호 작용을 기반으로 고객이 느끼는 방식과 행동입니다. 귀하의 웹 사이트, 영업 사원, 제품 유통, 그 모든 것을 통해. 그 누적 영향은 다른 결정으로 이어집니다. 따라서 프로그램은 전체 조직이 이에 반대하는 조치를 취하고 승인하도록 하는 소규모 그룹입니다. Dow는 약 35,000명의 직원이 있으며 적어도 내가 이 책을 쓸 당시에는 CX 프로그램에 15명의 직원이 있었습니다. 그리고 그것은 대규모 CX 프로그램입니다. 설문 조사에 따르면 약 3분의 1의 회사는 책임자가 없거나 1명, 3분의 1은 2~5명, 3분의 1은 6명 이상이었습니다. 따라서 변경 관리를 사용하는 소수의 사람들이 조직 전체를 참여시키기를 바랍니다.

“체인지메이커가 하는 첫 번째 일입니다. 그들은 재무와 대화하고, 재무가 성공을 측정하는 방법을 이해하고, 모든 작업을 이러한 메트릭과 연결합니다.”

Liam: B2B 회사의 수백 명의 CX 리더와 이야기를 나눴습니다. Change Makers와 Hopefuls의 차이점은 무엇이라고 생각하십니까?

Jim: 네 가지 작업을 찾았습니다. 회사가 고객 경험을 통해 어떻게 수익을 창출하는지 이해하는 것부터 시작합니다. 저는 사람들과 이야기를 나누고 "음, 당신의 조직은 어떻게 돈을 버나요?"라고 물을 것입니다. 그리고 그들은 나에게 멍한 표정을 짓습니다. 한 번은 건강 보험 기관과 이야기를 나누다가 “설문 조사에서 더 좋은 점수를 준 고객이 더 높은 유지율을 가지고 있습니까?”라고 물었습니다. "모르겠습니다." 음, 그것이 Change Maker가 하는 첫 번째 일입니다. 그들은 재무와 대화하고 재무가 성공을 측정하는 방법을 이해하고 모든 작업을 이러한 메트릭과 연결합니다. 고객 평생 가치, 순수익 유지, 주문 속도, 지갑 점유율일 수 있습니다.

체인지메이커는 재무 데이터를 측정에 반영합니다. 저는 Daniel Kahneman의 열렬한 팬입니다. 그는 노벨 경제학상을 수상했으며 Thinking, Fast and Slow라는 책을 저술했습니다. 그의 콘텐츠 중 하나는 "당신이 보는 것이 전부입니다."였습니다. 내가 그 건강 보험 조직으로 돌아왔을 때 그들이 본 것은 건강 저축 계좌뿐이었습니다. 그들은 모두가 그들만큼 그들에 대해 생각한다고 가정했습니다. 그들은하지 않습니다. 대부분의 고객 경험 조직은 설문 조사 점수를 보고 그것이 전부라고 가정합니다. 그러나 Change Makers는 재무 데이터를 가져와 “작년 순수익 보유율은 103%였습니다. 다음은 더 많은 비즈니스를 가져오는 사람과 그렇지 않은 사람에 대한 설문조사 결과입니다.”

“예, CEO는 고객 경험에 관심이 있습니다. 그러나 그들은 회사의 성장과 건강에 훨씬 더 많은 관심을 가지고 있습니다. 당신의 일을 그것과 연결할 수 없다면, 당신은 항상 예산에 어려움을 겪게 될 것입니다.”

인터뷰에서 우리는 "고객 경험이 좋아지고 있는지 또는 나빠지고 있는지 묻는다면 그 질문에 어떻게 대답하시겠습니까?"라고 묻습니다. 그들은 보통 "설문 조사"라고 말합니다. 나는 "좋아요, 당신의 CEO는 같은 질문에 어떻게 대답할까요?"라고 말했습니다. 혹자는 같은 설문조사라고 하시겠지만 CEO가 설문조사를 보는 데 많은 시간을 할애하지 않는 것 같습니다. 다른 사람들은 "그들은 감소와 불만을 봅니다. "라고 말할 것입니다. 좋아, 훨씬 나아. 하지만 그때 저는 "당신이 가장 좋아하는 재무 담당자가 같은 질문에 어떻게 대답하겠습니까?"라고 물었습니다. Change Makers는 이미 질문을 했기 때문에 답을 얻었지만 대부분은 당황했습니다. “짐, 당신은 여기서 추측을 하고 있습니다. 당신은 내가 금융 분야 사람들과 이야기를 나눴다고 가정하고 있습니다.” 그래, 알았어, 날 잡았어. 그것은 내가 한 가정이었습니다. 그리고 점점 더 많은 사람들을 조사하기 시작하면서 실제로 고객 경험을 통해 수익을 창출하는 방법을 이해하기 위해 재무와 대화한 사람은 거의 없었습니다.

IBM은 몇 년 전에 CEO들에게 다음과 같은 질문을 한 설문 조사를 실시했습니다. 그리고 다수는 CFO였습니다. CEO가 CFO와 많은 시간을 보내고 있습니다. 예, CEO는 설문 조사 점수에 관심이 있고 고객 경험에 관심이 있습니다. 그러나 그들은 회사의 성장과 건강에 훨씬 더 많은 관심을 가지고 있습니다. 당신의 일을 그것과 연결할 수 없다면, 당신은 항상 예산 때문에 고군분투하게 될 것입니다.

Liam: 대부분의 고객 경험 프로그램은 영향력을 발휘할 수 없지만 고급 프로그램은 영향력을 발휘할 수 있습니다.

짐: 맞습니다. Change Makers의 절반 정도가 매우 인기 있는 Net Promoter Score를 사용한다는 사실이 놀라웠습니다. 거의 모든 희망자들이 그랬습니다. 하지만 대부분의 희망자들은 “우리는 고객 경험을 하고 싶고, 모두가 Net Promoter Score를 하고 있는 것 같습니다. 우리도 그렇게 합시다.” Change Makers는 다음과 같이 묻습니다. 유지를 예측합니까? 교차 판매 및 상향 판매 순수익 유지를 예측합니까? 고객평생가치? 그렇다면 저는 지금까지 존재했던 NPS의 가장 큰 신봉자입니다. 하지만 그렇지 않다면 다시는 사용하고 싶지 않습니다.” 그것은 우리가 관심을 갖는 것을 예측해야 하고, 대부분의 경우 그것이 예측되는지 아닌지는 아무도 모릅니다.

고객의 마음으로 가는 길

Liam: "CX Loyalty Flywheel"이라고 부르는 것에 대해 말씀하셨습니다. 그것에 대해 조금 말씀해 주시겠습니까?

짐: 물론이죠. 고객 경험에 투자할 때(예를 들어 주문 프로세스를 간소화하거나 불만 사항을 관리하는 방법을 개선하는 경우) 고객 경험이 더 좋아진다는 개념입니다. 고객은 귀하와 더욱 감정적으로 교류하게 됩니다. 그들은 실제로 더 자신감을 느끼고 당신을 더 신뢰합니다. 그들의 행동이 변하고, 더 많이 주문하고, 더 오래 머무르고, 서비스 비용이 덜 드는 방식으로 상호 작용하고, 더 나은 순수익 유지 및 고객 평생 가치를 통해 회사가 더 건강해집니다. 나는 그것을 개념으로 동의하지 않는 사람에 대해 들어 본 적이 없습니다. 그것이 둘을 갈라놓는 것이 아니다. 차이점은 Change Maker가 실제로 이를 측정하고 불만 경험을 개선할 때 해당 데이터를 표시할 수 있다는 것입니다.

"감정은 행동의 가장 좋은 예측 변수입니다"

우리가 Dow와 협력했을 때 그들은 불만 처리 시간을 30일에서 1일로 단축했습니다. 꽤 인상적입니다. 그러나 대부분은 결코 돌아가서 그것을 측정하지 않을 것입니다. 그들은 행동 데이터를 측정합니다. "프로세스를 개선했기 때문에 고객이 덜 자주 전화해야 했습니까?" 그들도 설문조사를 하지만 훨씬 더 많은 데이터를 가져옵니다. 그들은 감정을 측정합니다. 이 책에서 가장 이상한 발견 중 하나는 비즈니스 고객이 실제로 감정을 가지고 있다는 것입니다. 누가 알았 겠어?

Liam: 당신 책의 흥미로운 부분이에요. 대부분의 사람들이 B2B 의사 결정이 합리적이고 가격 기반이라고 믿는 것이 타당하지만 여기에는 감정적인 요소가 있습니다.

짐: 오 그래. 감정은 행동을 가장 잘 예측하는 요인입니다. 나는 여기서 약간의 논란이 있을 것이다. 힘들이지 않는 경험의 중요성에 대해 이야기한 팟캐스트 멤버가 있다는 것을 알고 있습니다. 내 연구에 따르면 그것은 대체로 관련이 없습니다. 완전히는 아닙니다. 그것은 중요. 하지만 The Effortless Experience라는 책을 다시 보면 훌륭한 책이지만 그 방법론은 전적으로 컨택 센터에 집중되어 있습니다. 예, 소매점을 소유하고 있고 POS가 다운된 경우 예, 그 문제를 쉽게 해결하는 것이 가장 중요합니다. 하지만 그 조직에 머물기 위해 가장 중요한 것은 긍정적인 인상을 갖고 있는가? 이 판매 시점 관리 제조업체가 지원을 받고 있다고 느끼면 그들은 항상 당신을 위해 있고 언젠가는 다운됩니다. "오, 안타깝지만 그들이 그것을 얻을 것이라고 확신합니다. 바로 해결" 그러나 그러한 감정적 연결이 없다면 확증 편향이 시작됩니다. 동일한 합리적 경험(POS가 다운됨)이지만 처음에 조직에 대해 어떻게 느꼈는지에 따라 주변에 매우 다른 감정이 있습니다.

Liam: 감정을 측정할 수 있나요?

"우리는 가장 충성도가 높은 고객과 가장 충성도가 낮은 고객을 살펴보고 그들의 감정에 대해 질문하고 어떤 감정이 내가 관심을 갖는 것, 즉 재정적 결과를 가장 잘 예측하는지 확인합니다."

짐: XM 연구소는 당신이 조직에 대해 긍정적인 감정적 경험을 할 때 74%의 시간 동안 그들을 용서할 것이라는 것을 발견했습니다. 부정적인 감정 경험이라면 19%만 용서합니다. 부정적이거나 중립적입니다. 그래서 중요합니다. 하지만 감정을 측정할 수 있습니까? 그리고 네, 할 수 있습니다. UKG의 Roxie Strominger는 이것에 대해 훌륭합니다. 이전에 Hagerty에서 일했던 Nancy Flowers도 이 분야에서 많은 일을 했습니다. Dow는 즐거움을 측정합니다. 첫째, 충성도가 가장 높은 고객과 충성도가 낮은 고객을 비교합니다. 수익으로 정의할 수는 없습니다. 정의에 따라 대기업은 항상 충성도가 더 높기 때문입니다. 지갑 점유율, 순수익 보유, 서비스 비용에 관한 것입니다.

우리는 가장 충성도가 높은 고객과 가장 충성도가 낮은 고객을 살펴보고 그들의 감정에 대해 물어보고 어떤 감정이 내가 관심을 갖는 것, 즉 재정적 결과를 가장 잘 예측하는지 살펴봅니다. 우리는 SaaS 소프트웨어 회사와 협력하여 그들과 함께 8가지 감정을 측정했습니다. 자신감이 있는 고객은 더 많은 제품을 구매하고 구매 의향이 높은 반면, 좌절한 고객은 더 많이 구매할 의향이 훨씬 낮습니다. 그리고 지치면 다시는 그 회사에서 더 이상 제품을 구매하지 않으려고 매우 고의적으로 의도합니다.

그리고 다시 설문조사를 사용하여 이를 측정하고 텍스트 및 음성 분석을 사용할 수도 있습니다. 따라서 앞서 나가서 이렇게 말할 수 있습니다. "회사로서 우리가 할 수 있는 가장 중요한 일은 해당 고객에게 추가 리소스를 보내서 고객이 시작하기 전에 고객을 구출하는 것입니다." 일단 시작되면 확증 편향이 시작되고 당신이 하는 모든 일이 부정적인 관점에서 보이기 때문입니다.

Liam: B2B 회사에 중요한 설문조사는 무엇인가요? 당신이 말했듯이 일반적으로 과로한 경영진인 경제 의사 결정권자를 조사할 수 있습니까?

짐: 할 수 있습니다. 당신이해야 할 일이 아닐 수도 있습니다. 종종 더 나은 방법이 있습니다. 일반적으로 구조화 된 인터뷰에 가깝습니다. 따라서 여전히 설문조사 플랫폼에 데이터를 입력하지만 다른 메커니즘을 사용합니다. 고객이 Fortune지 선정 100대 기업의 재무 부사장이고 고객이 설문 조사를 작성하기를 기대한다고 가정해 보겠습니다. 당신은 아주 분명한 메시지를 보내고 있습니다. “당신과 직접 이야기할 시간이 없어요. 나는 당신이 나에게 그 피드백을 해주기를 바랍니다.” 예를 들어 당신이 현장에 나타나서 "이봐, 당신의 경험에 대해 더 이야기하고 싶습니다"라고 말한다면 당신은 매우 다른 메시지를 보내는 것입니다. .” 모든 고객에게 반드시 그렇게 할 수는 없지만 가장 소중한 고객의 경우 이메일 설문조사가 피드백을 받는 가장 좋은 방법인지 정말로 궁금해해야 합니다.

Liam: 고객 경험 리더십에는 항상 지속적인 사일로 문제가 있습니다. 고객 경험에서 이러한 사일로가 발생하는 이유는 무엇이며 리더는 이를 극복하기 위해 무엇을 할 수 있습니까?

"중간 경영진은 고객 경험이 죽는 곳입니다."

Jim: 사일로는 불가피합니다. 직원이 15명인 우리 조직에도 사일로가 있습니다. 약 5명 이상으로 규모를 확장하면 그 일이 일어날 것입니다. 다른 점은 Change Makers가 매우 신중한 변경 관리를 사용하고 그렇게 부르지 않는다는 것입니다. 누구도 변화를 원하지 않습니다. 하지만 청중이 무엇에 관심이 있는지 이해하는 것부터 시작한 다음 목표를 달성하는 데 도움이 되는 방식으로 고객 경험을 전달합니다. Jen Zamora는 Dow의 고객 경험 리더였습니다. 그녀는 이제 글로벌 변경 관리 직책으로 승진했습니다. 그녀는 중간 관리자부터 시작할 것입니다. 왜냐하면 중간 관리자는 고객 경험이 사라지는 곳이기 때문입니다. 이에 대한 많은 연구가 있습니다. 중간 관리자는 자신을 승진시킨 KPI와 함께 일하고 다시 승진하게 할 것입니다. 그것이 그들이 걱정하는 것입니다.

예, 그들은 고객 경험이 중요하다고 말할 것입니다. 하지만 그들은 "승진하려면 어떻게 해야 합니까?"로 돌아갈 것입니다. 그래서 그녀는 의도적으로 고객 경험을 고객이 관심을 갖는 것과 연결합니다. 예를 들어, 재고 회전. 우리 대부분은 재고 회전과 고객 경험을 함께 생각하지 않습니다. 그러나 우리가 그것이 중요하다고 생각하기 시작할 때 그것이 더 나은 고객 경험이라면 그들은 더 많이 주문하고 따라서 재고가 더 빨리 회전하기 때문에 그녀는 그 직선을 그릴 수 있습니다. 훌륭한 프로그램이 모든 사일로를 무너뜨리지는 않습니다. 먼저 사일로를 연결하여 고객 경험을 개선하는 방법을 이해하도록 돕습니다. 그러나 무엇보다도 더 나은 고객 경험이 고객의 삶을 어떻게 개선하는지 이해해야 합니다.

AI로 설문조사 격차 해소

Liam: 마무리하기 전에 AI에 대한 여러분의 생각을 듣고 싶습니다. ChatGPT가 앞으로 CX에 어떤 영향을 미칠 것이라고 생각하십니까?

짐: 음, 우선 우리의 이해에 큰 영향을 미칠 것입니다. 오늘날 대부분의 고객은 5~10%의 설문 응답률을 보고 있으며 5~10%에만 집중하고 있습니다. Univar의 Sam Wegman은 이에 대해 훌륭한 일을 했습니다. 그들은 “설문 조사를 작성하는 고객의 7%에 대해 무엇을 알고 있습니까? 운영 데이터, 행동 데이터 및 재무 데이터를 살펴보겠습니다. 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 있습니까?” 그리고 우리는 나머지 경험에 대해 알고 있는 것을 기반으로 실제로 합성 설문 조사 점수를 만들 수 있습니다. 고객의 5~10%만이 설문조사를 통해 귀하와 대화하고 있지만 모두 행동을 통해 귀하와 대화하고 있습니다.

"예를 들어, 컨택 센터, 영업 팀과의 대화, 이메일 통신 등을 취하면 AI가 이를 처리하여 실제 문제를 파악하는 데 도움을 줄 수 있습니다."

공개된 문제의 수, 불만 사항, 정시 배송 등은 운영 행동 데이터와 업계에 따라 다르지만, AI는 채워지지 않는 부분과 부족한 부분을 채우는 데 점점 더 도움이 되고 있습니다. 아웃 설문 조사. 더 나은 것은 구조화되지 않은 데이터를 가져와서 규모에 맞게 학습하도록 돕는 것입니다. 예를 들어 컨택 센터, 영업 팀과의 대화, 이메일 커뮤니케이션 등을 살펴보면 AI가 이를 처리하여 실제 문제를 파악할 수 있도록 도와줍니다. 조사.

그래서 저는 AI의 밝은 미래를 봅니다. 실제로 AI를 사용하여 데이터를 기반으로 경험을 변경하는 Journey Analytics and Orchestration이라는 소프트웨어가 있습니다. 따라서 예를 들어 사용자가 항상 특정 임계값에서 주문하는 것을 확인하고 멈추면 먼저 이를 인식하고 도달할 수 있습니다. 영업 사원이나 고객 서비스에 연락하거나 “주문이 처리되지 않은 것을 확인했습니다. 문제가 있었나요?” 패턴을 인식하고 실제로 경험에 대한 변경을 시작할 수 있습니다. 저는 고객 경험에서 AI의 미래에 대해 낙관적입니다.

Liam: 이 책이 나온 지 얼마 안 된 걸로 아는데, 다음은 뭐지? 남은 한 해 동안 계획이나 프로젝트가 있으신가요?

짐: 글쎄요. 우선 책 출간과 함께 첫 번째 Do B2B Better 컨퍼런스를 열었는데, 우리가 말하는 것이 아니어서 놀라운 피드백을 받았습니다. 우리는 Dow의 Ricardo, Hagerty의 Nancy, UKG의 Roxie Strominger 등 저에게 가장 영감을 주는 여섯 명의 리더를 데려왔습니다. 여섯 명의 훌륭한 연사가 그들이 네 가지 행동을 어떻게 하는지 구체적으로 이야기했습니다. 그래서 9월 12일에 우리는 다음 것을 가질 것입니다. 우리는 또한 무엇이 B2B 충성도를 이끌어내는지 이해하기 위한 설문조사를 실시할 예정이며, 설문조사 결과로 시작하는 대신 지갑 점유율(고객 경험에서 지갑 점유율을 높이는 것)부터 시작할 것입니다. 그리고 우리는 다음 새로운 B2B 컨퍼런스에서 이를 발표할 것으로 기대합니다.

리암: 훌륭해. 그리고 마지막으로, 사람들이 당신과 당신의 작업을 따라잡기 위해 어디로 갈 수 있습니까?

짐: 저희 웹사이트는 heartofthecustomer.com입니다. 나는 또한 LinkedIn에서 매우 활동적이며 사람들이 나와 연결되는 것을 좋아합니다.

리암: 훌륭해. 짐, 오늘 우리와 함께 해주셔서 정말 감사합니다. 정말 감사합니다.

짐: 고마워, 리암.