Come dimostrare il valore dei tuoi programmi di esperienza del cliente: consigli pratici dell'esperto di CX Jim Tincher

Il ragionamento è piuttosto semplice: se investi nell'esperienza del cliente, migliorerà. Ma di quanto? E dov'è la prova?

Supponiamo che tu sia il responsabile dell'esperienza del cliente. Sei in una riunione sul budget con il resto del C-suite, dando la priorità alle strategie per l'anno a venire, e presenti un progetto che ritieni migliorerà in modo significativo l'esperienza del cliente lungo tutto il percorso del cliente, magari migliorando CSAT o NPS di un paio di punti. L'esperienza del cliente è importante; lo sanno tutti. Ma quando la differenza tra un piano sfuggente e una proposta concreta è di un milione di dollari in costi di conservazione, puoi probabilmente indovinare cosa sceglieranno.

Le aziende stanno investendo sempre di più in programmi di customer experience, ma pochi possono dimostrare che questo investimento ha risultati tangibili. E così, i programmi CX spesso finiscono per essere tagliati. Questo è ciò che distingue i "Change Makers", come li chiama l'esperto di esperienza del cliente Jim Tincher. Nel suo libro più recente, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience , ha deciso di comprendere le differenze tra coloro che possono dimostrare che una migliore esperienza del cliente equivale a un business migliore rispetto a quelli che sperano solo che accada .

Prima di iniziare la sua attività di consulenza, Heart of the Customer, Jim Tincher ha guidato gli sforzi per l'esperienza del cliente presso Best Buy e UnitedHealth Group e, nel corso dei decenni, ha imparato quanto sia importante costruire un business attorno al cliente. Niente mezze misure, niente scorciatoie, basta ascoltarli e creare esperienze che soddisfino le loro esigenze.

Nell'episodio di oggi, abbiamo incontrato Jim per parlare di come le aziende B2B e B2B2C possono misurare l'impatto e mostrare il valore dei loro programmi di esperienza del cliente.

Poco tempo? Ecco alcuni punti chiave:

• Per gestire un'attività di successo, è importante interagire direttamente con i clienti e strutturare una strategia di crescita in base alla comprensione delle loro esigenze.
• Un vero Change Maker coglie le metriche finanziarie e lega gli sforzi dell'esperienza del cliente alla crescita dell'azienda e ai KPI che guidano le decisioni aziendali.
• I responsabili del cambiamento non si affidano solo ai sondaggi: utilizzano dati operativi, comportamentali, di opinione e finanziari per ottenere una visione completa del cliente e dell'impatto del suo comportamento.
• Le emozioni sono predittori chiave del comportamento: le impressioni positive di un'azienda si traducono in un aumento dell'intenzione di acquisto e persino nel perdono quando c'è una brutta esperienza.
• In genere, solo il 5-10% dei clienti risponde ai sondaggi. L'intelligenza artificiale può prendere i dati dei clienti, colmare tali lacune e persino rivelare problemi che non sono stati rilevati dai sondaggi in primo luogo.

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Sostenendolo

Liam Geraghty: Jim, benvenuto su Inside Intercom.

Jim Tincher: Oh, grazie per avermi ospitato.

Liam: Siamo lieti di averti qui. Prima di iniziare, potresti darci un'idea del tuo viaggio fino a questo punto della tua carriera?

Jim: Nel mio primo lavoro dopo il college, andavo a trovare la mia ragazza, ora mia moglie, nel Connecticut. Sono andato dal mio capo e ho detto: "Mentre sono lì, mi piacerebbe visitare un cliente". E lui mi ha lanciato uno sguardo strano e ha detto: “Perché? Vai in vacanza. Non potevo rispondere alla sua domanda sul perché, ma fin dall'inizio ho pensato che fosse quello che fanno le persone, passare del tempo con i propri clienti per capire come creare prodotti e servizi migliori. Da lì, sono entrato in una piccola impresa. Da lì, sono andato a Best Buy. Sono tutte organizzazioni molto incentrate sul cliente.

“La crescita copre una moltitudine di peccati”

Poi, sono entrato a far parte di una grande organizzazione di assicurazioni sanitarie. Ho guidato la più grande linea di conti di risparmio sanitario della nazione. E letteralmente, nessuno nel nostro team di prodotto o marketing aveva mai incontrato un cliente. Quando ho parlato dell'importanza di parlare con i clienti, il feedback è stato: “Jim, non abbiamo bisogno di parlare con i clienti. Siamo clienti, quindi sappiamo cosa vogliono i clienti. E fintanto che riesci a fare in modo che i nostri clienti trascorrano dalle 8 alle 10 ore al giorno pensando ai conti di risparmio sanitario, siamo molto rappresentativi della nostra base di clienti ". Ma partendo dal presupposto selvaggio che la maggior parte dei nostri clienti non passa così tanto tempo a pensarci, probabilmente ci stiamo perdendo qualcosa. Abbiamo guidato la nazione nelle vendite. Abbiamo anche guidato la nazione nel tasso di abbandono dei clienti. Forza squadra, giusto? La crescita copre una moltitudine di peccati. E poiché stiamo aggiungendo così tante nuove persone, nessuno si è accorto di tutte le persone che uscivano dal retro. Ed è qui che ho avuto il bug di portare i nostri team fuori per ascoltare direttamente i clienti e costruire la tua attività attorno a una solida comprensione di ciò di cui i tuoi clienti hanno bisogno.

Liam: Parliamo del tuo ultimo libro, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience . È un punto di vista interessante perché spesso, nel podcast, quando le persone parlano dell'esperienza del cliente, stiamo parlando di un consumatore, ma cosa succede se il tuo consumatore è un'intera azienda? Cosa ti ha spinto a scrivere il libro?

“Vai dal tuo CEO e lei ha due progetti davanti a sé. Uno dice: "Possiamo migliorare l'NPS di 10 punti". L'altro dice: "Posso risparmiare un milione di dollari di costi". Non è una scelta difficile"

Jim: Tre anni fa, CustomerThink è uscito con un rapporto che mostrava che tre programmi su quattro non possono effettivamente dimostrare che il lavoro che stanno facendo sta creando un risultato in cui i clienti vogliono acquistare di più da te, rimanere più a lungo o interagire in modi meno costosi da servire. Quando abbiamo esaminato la nostra base di clienti, abbiamo potuto vederne alcuni che potrebbero effettivamente tracciare una linea diretta. La maggior parte non poteva. Volevamo capire cosa c'è di diverso in quelli che abbiamo finito per chiamare i "Change Makers", coloro che possono dimostrare che una migliore esperienza del cliente equivale a un business migliore, rispetto alla stragrande maggioranza, quelli che chiamiamo "Hopeful". Sono "fiduciosi" perché stanno facendo un buon lavoro e sperano che sia importante, ma non possono provarlo.

Quindi, quando arriva il momento del budget, vai dal tuo CEO e lei ha due progetti davanti a sé. Uno dice: "Possiamo migliorare l'NPS di 10 punti". L'altro dice: "Posso risparmiare un milione di dollari di costi". Non è una scelta difficile. Ma se possono dire: "Aumenteremo l'NPS di 10 punti, ma, cosa più importante, riteniamo di poter ottenere circa un milione di dollari in risparmi sulla fidelizzazione e aggiungere 2 milioni di dollari di vendite incrociate attraverso una migliore esperienza del cliente". Ora il CEO ha una decisione diversa da prendere e tu sei nel gioco perché puoi effettivamente dimostrare che il tuo lavoro è importante. Sfortunatamente, è raro.

Ho una passione particolare per il B2B perché è il figlio non amato della customer experience. Ci sono un miliardo di esempi là fuori. Amazon, Best Buy, Target, E-Trade. Ma se lavori con un'azienda manifatturiera, lo guardi e dici: "Qual è il mio equivalente di un saluto amichevole?" Non ce l'ho. E così, ci sono pochissimi esempi di organizzazione B2B. E B2B2C è ancora più raro. Nel libro, ho quattro casi di studio ricorrenti: Dow, il grande produttore di sostanze chimiche che ha svolto un lavoro straordinario nell'accelerare la maturità della sua esperienza del cliente. C'è Hagerty, un'organizzazione B2B2C per gli appassionati di auto che vendono assicurazioni. C'è UKG, una piattaforma software SaaS che si occupa di risorse umane: buste paga e altri software relativi alle risorse umane. E poi, un gruppo che ha tirato fuori il proprio nome all'ultimo minuto: "XYZ Software".

Il playbook del Change Maker

Liam: Come definiresti il ​​programma di esperienza del cliente?

Jim: Userò la definizione di CXPA – la Customer Experience Professionals Association. In sostanza, è come si sentono i clienti e le loro azioni in base a tutte le interazioni con te; attraverso il tuo sito web, i tuoi venditori, la distribuzione dei tuoi prodotti, tutto questo. L'impatto cumulativo di ciò porta a decisioni diverse. Il programma, quindi, è un piccolo gruppo di persone che cerca di convincere l'intera organizzazione ad agire contro questo e ad approvarlo. Dow ha circa 35.000 dipendenti e, almeno quando ho scritto il libro, avevano 15 persone nel loro programma CX. E questo è un grande programma CX. Il nostro sondaggio ha mostrato che circa un terzo delle aziende ha zero o un responsabile, un terzo ne ha da due a cinque e un terzo ne ha sei o più. Quindi è un piccolo gruppo di persone che utilizza la gestione del cambiamento, si spera, per coinvolgere l'intera organizzazione.

“Questa è la prima cosa che fa un Change Maker. Parlano con la finanza, capiscono come la finanza misura il successo e collegano tutto il loro lavoro a queste metriche"

Liam: Hai parlato con centinaia di leader CX nelle aziende B2B. Cosa pensi che distingua i Change Makers dagli Hopefuls?

Jim: Abbiamo trovato quattro azioni. Inizia con loro che capiscono come l'azienda guadagna dall'esperienza del cliente. Parlerò con le persone e dirò: "Bene, come fa la tua organizzazione a fare soldi?" e mi danno uno sguardo vuoto. Una volta, stavo parlando con un'organizzazione di assicurazione sanitaria e ho chiesto: "Quindi, quei clienti che ti danno un punteggio migliore nel tuo sondaggio hanno una maggiore fidelizzazione?" "Non lo so." Bene, questa è la prima cosa che fa un Change Maker. Parlano con la finanza, capiscono come la finanza misura il successo e collegano tutto il loro lavoro a queste metriche. Potrebbe essere il lifetime value del cliente, la ritenzione dei ricavi netti, la velocità degli ordini, la quota di portafoglio.

I responsabili del cambiamento inseriscono questi dati finanziari nelle loro misurazioni. Sono un grande fan di Daniel Kahneman. Ha vinto il premio Nobel per l'economia ed è autore del libro Thinking, Fast and Slow . Uno dei suoi contenuti era: "Quello che vedi è tutto quello che c'è". Quando sono tornato con quell'organizzazione di assicurazione sanitaria, tutto ciò che vedevano erano conti di risparmio sanitario. Presumevano che tutti pensassero a loro tanto quanto loro. Non lo fanno. La maggior parte delle organizzazioni di customer experience esamina i punteggi dei sondaggi e presume che sia tutto quello che c'è. Ma i responsabili del cambiamento portano i dati finanziari e iniziano con: “La nostra ritenzione dei ricavi netti lo scorso anno è stata del 103%. Ecco cosa ci dicono i sondaggi su chi porta più affari e chi no”.

“Sì, il tuo CEO si preoccupa dell'esperienza del cliente. Ma si preoccupano molto di più della crescita e della salute dell'azienda. Se non riesci a collegare il tuo lavoro a questo, farai sempre fatica a mantenere il budget"

Nelle interviste, chiedevamo: "Se dovessi chiederti se l'esperienza del cliente sta migliorando o peggiorando, come risponderesti a questa domanda?" Di solito dicevano "Sondaggi". Ho detto: "Va bene, come risponderebbe il tuo CEO alla stessa domanda?" Alcuni direbbero gli stessi sondaggi, ma non credo che il CEO passi molto tempo a guardare i sondaggi. Altri direbbero: "Guardano l'attrito e le lamentele". Ok, molto meglio. Ma poi, direi: "Come risponderebbe la tua persona finanziaria preferita alla stessa domanda?" I Change Maker avevano una risposta perché avevano già posto la domanda, ma la maggior parte era perplessa. Ricordo uno che disse: “Jim, stai facendo un'ipotesi qui. Presumi che abbia parlato con gente della finanza.» Sì, ok, mi hai beccato. Era un'ipotesi che avevo fatto. E quando ho iniziato a sondare sempre più persone, pochissime avevano effettivamente parlato con la finanza per capire come monetizzano l'esperienza del cliente.

IBM ha condotto un sondaggio un paio di anni fa chiedendo ai CEO: "Su quale membro della tua C-suite ti affiderai maggiormente nei prossimi anni?" E la pluralità era il CFO. Il tuo CEO trascorre molto tempo con il tuo CFO. Sì, il tuo CEO si preoccupa dei punteggi dei sondaggi e si preoccupa dell'esperienza del cliente. Ma si preoccupano molto di più della crescita e della salute dell'azienda. Se non riesci a collegare il tuo lavoro a quello, dovrai sempre lottare per il budget.

Liam: In termini di maggior parte dei programmi di esperienza del cliente, non possono mostrare un impatto, ma i programmi avanzati sì.

Jim: Esattamente. È stato sorprendente che circa la metà dei responsabili del cambiamento utilizzi il punteggio del promotore netto, che è molto popolare. Quasi tutti gli Hopeful lo hanno fatto. Ma la maggior parte di Hopefuls ha detto: “Vogliamo fare l'esperienza del cliente, e sembra che tutti stiano facendo un punteggio da promotore netto. Facciamolo anche noi". I responsabili del cambiamento chiedono: “Il punteggio del promotore netto prevede qualcosa che mi interessa sapere? Prevede la ritenzione? Prevede la ritenzione dei ricavi netti di cross-sell e upsell? Valore a vita del cliente? Se lo fa, sono il più grande sostenitore dell'NPS che sia mai esistito. Ma se non lo fa, non voglio usarlo mai più. Deve prevedere qualcosa a cui teniamo, e il più delle volte nessuno sa se lo fa o no.

La strada per il cuore del cliente

Liam: Parli di qualcosa che chiami "CX Loyalty Flywheel". Puoi parlarmi un po' di questo?

Jim: Certo. Il concetto è una specie di "no duh" alla base, ovvero quando investi nell'esperienza del cliente - diciamo, ad esempio, semplifichi il processo di ordinazione o migliori il modo in cui gestisci i reclami - l'esperienza del cliente migliora. I clienti diventano più coinvolti emotivamente con te. In realtà si sentono più sicuri e hanno più fiducia in te. I loro comportamenti cambiano, ordinano di più da te, rimangono più a lungo, interagiscono in modi meno costosi da servire e la tua azienda diventa più sana grazie a una migliore conservazione del fatturato netto e al valore della vita del cliente. Non ho mai sentito di nessuno che non sia d'accordo con questo concetto. Non è questo che separa i due. Ciò che li separa è che un Change Maker lo misura effettivamente e, quando migliorano l'esperienza dei reclami, possono mostrare quei dati.

“Le emozioni sono i migliori predittori del comportamento”

Quando abbiamo lavorato con Dow, hanno ridotto i tempi di risposta ai reclami da 30 giorni a uno. È piuttosto impressionante. Ma la maggior parte non tornerebbe mai indietro e non lo misurerebbe. Misurano i dati comportamentali. "I clienti dovevano chiamarci meno spesso perché abbiamo migliorato il processo?" Fanno anche un sondaggio, ma portano molti più dati. Misurano le emozioni. Una delle scoperte più strane del libro è che i clienti aziendali hanno effettivamente delle emozioni. Chi lo sapeva?

Liam: È un aspetto così interessante del tuo libro. È giusto dire che la maggior parte delle persone crede che il processo decisionale B2B sia solo razionale e basato sul prezzo, ma c'è una componente emotiva.

Jim: Oh sì. Le emozioni sono i migliori predittori del comportamento. Diventerò un po' controverso qui. So che hai avuto un membro del podcast che ha parlato dell'importanza di un'esperienza senza sforzo. La mia ricerca mostra che è in gran parte irrilevante. Non totalmente. Importa. Ma se guardi indietro al libro The Effortless Experience , è un ottimo libro, ma la sua metodologia è interamente incentrata sul contact center. Quindi, sì, se possiedi un negozio al dettaglio e il tuo POS non funziona, allora sì, risolvere il problema senza sforzo è la cosa più importante. Ma la cosa più importante per rimanere con quell'organizzazione è: hai un'impressione positiva? Se ritieni che questo produttore di punti vendita ti copra le spalle, sono sempre lì per te e un giorno è sceso, sei tipo "Oh, è un peccato, ma sono sicuro che lo capiranno risolto subito”. Ma se non hai quella connessione emotiva, allora entra in gioco il pregiudizio di conferma: "Ecco un altro esempio di questa stupida azienda che sta prendendo tutti i miei soldi e non gli importa di me". Stessa esperienza razionale - il POS è inattivo - ma ci sono emozioni molto diverse intorno ad esso in base a come ti sei sentito riguardo all'organizzazione all'inizio.

Liam: Sai misurare le emozioni?

"Osserviamo i clienti più fedeli e quelli meno fedeli, chiediamo loro quali sono le loro emozioni e cerchiamo di vedere quali emozioni predicono meglio ciò che mi interessa, quali sono quei risultati finanziari"

Jim: XM Institute ha scoperto che quando hai un'esperienza emotiva positiva con l'organizzazione, il 74% delle volte, li perdonerai. Se si tratta di un'esperienza emotiva negativa, li perdoniamo solo il 19% delle volte. Negativo o neutro. Quindi, è importante. Ma puoi misurare le emozioni? E sì, puoi. Roxie Strominger con UKG è favolosa in questo. Anche Nancy Flowers, ex Hagerty, ha lavorato molto in questo spazio. Dow misura la piacevolezza. In primo luogo, guardano i clienti più fedeli rispetto ai clienti meno fedeli. Questo non può essere definito dalle entrate perché, per definizione, una grande azienda sarebbe sempre più fedele. Riguarda la quota di portafoglio, la ritenzione delle entrate nette, il costo di servizio.

Osserviamo i clienti più fedeli e quelli meno fedeli, chiediamo loro quali sono le loro emozioni e cerchiamo di vedere quali emozioni predicono meglio ciò che mi interessa, quali sono quei risultati finanziari. Abbiamo lavorato con una società di software SaaS e abbiamo misurato otto emozioni con loro. I clienti fiduciosi acquistano più prodotti da loro e hanno un'intenzione di acquisto maggiore, mentre i clienti frustrati hanno un'intenzione molto inferiore di acquistare di più. E se sono esausti, intendono deliberatamente non acquistare mai più prodotti da quella società.

E ancora, utilizziamo sondaggi per misurarlo e puoi anche utilizzare testi e analisi vocali. Quindi, puoi anticiparlo e dire: "La cosa più importante che possiamo fare come azienda è inviare risorse extra a quel cliente per tirarlo fuori prima che inizi". Perché una volta che si instaura, il pregiudizio di conferma entra in gioco e tutto ciò che fai viene visto sotto una luce negativa.

Liam: Quali sondaggi contano per un'azienda B2B? Puoi persino esaminare il decisore economico, che, come dicevi, è tipicamente un dirigente oberato di lavoro?

Jim: Puoi. Potrebbe non essere che dovresti. Ci sono spesso metodi migliori. In genere, è più un'intervista strutturata. Quindi, inserisci ancora i dati nella piattaforma del sondaggio, ma usi un meccanismo diverso. Supponiamo che il tuo cliente sia il vicepresidente finanziario di un'organizzazione Fortune 100 e ti aspetti che compili il tuo sondaggio. Stai inviando un messaggio molto chiaro, che è: “Non ho tempo per parlarti personalmente. Voglio solo che tu mi dia quel feedback. Considerando che se ti presenti sul posto, ad esempio, e dici "Ehi, mi piacerebbe parlarti di più della tua esperienza", stai inviando un messaggio molto diverso, che è: "La tua opinione è importante per me .” Non puoi necessariamente farlo per ogni cliente, ma per i tuoi clienti più preziosi, dovresti davvero chiederti se un sondaggio via e-mail sia il metodo migliore per ottenere quel feedback.

Liam: All'interno della leadership dell'esperienza del cliente, c'è sempre il persistente problema del silo. Perché pensi che alcuni di questi silos si verifichino nell'esperienza del cliente e cosa possono fare i leader per superarli?

"Il middle management è dove l'esperienza del cliente va a morire"

Jim: I silos sono inevitabili. Anche la mia organizzazione, con 15 persone, ha dei silos. Una volta che sarai andato oltre le cinque persone, accadranno. Ciò che è diverso è che i Change Maker usano una gestione del cambiamento molto deliberata e non la chiamano così. Nessuno vuole essere cambiato. Ma iniziano con la comprensione di ciò che interessa al loro pubblico e quindi comunicano l'esperienza del cliente in un modo che li aiuti a raggiungere i loro obiettivi. Jen Zamora era il leader dell'esperienza del cliente in Dow. Ora è stata promossa a una posizione di gestione del cambiamento globale. Inizierebbe con i quadri intermedi perché i quadri intermedi sono il luogo in cui l'esperienza del cliente va a morire. Ci sono molte ricerche su questo: i quadri intermedi lavorano con i KPI che li hanno promossi e li faranno promuovere di nuovo. Questo è ciò che gli interessa.

Sì, diranno che l'esperienza del cliente è importante e così via, ma torneranno a "Come posso essere promosso?". Quindi, collega deliberatamente l'esperienza del cliente a ciò a cui tiene. Ad esempio, turno di inventario. La maggior parte di noi non pensa insieme alla rotazione dell'inventario e all'esperienza del cliente. Ma quando iniziamo a pensare che sia importante perché se si tratta di una migliore esperienza del cliente, ordinano di più, quindi l'inventario gira più velocemente, può tracciare quella linea diretta. I grandi programmi non abbattono tutti i silos: collegano i silos, prima di tutto, aiutandoli a capire come migliorare l'esperienza del cliente. Ma soprattutto, capire come una migliore esperienza del cliente migliora la loro vita.

Colmare il divario del sondaggio con l'intelligenza artificiale

Liam: Prima di concludere, voglio conoscere le tue opinioni sull'IA. In che modo pensi che ChatGPT influenzerà la CX in futuro?

Jim: Beh, avrà un enorme impatto sulla nostra comprensione, prima di tutto. Oggi, la maggior parte dei nostri clienti vede tassi di risposta ai sondaggi dal 5 al 10% e si concentrano solo sul 5-10%. Sam Wegman di Univar ha fatto un ottimo lavoro su questo. Hanno esaminato: “Cosa sappiamo di quel 7% di clienti che compilano sondaggi? Diamo un'occhiata ai dati operativi, ai dati comportamentali e ai dati finanziari. Cosa sappiamo che sta succedendo?" E possiamo effettivamente creare un punteggio sintetico del sondaggio basato su ciò che sappiamo sul resto dell'esperienza. Mentre solo il 5-10% dei tuoi clienti ti parla attraverso i sondaggi, tutti ti parlano attraverso il loro comportamento.

"Prendendo, ad esempio, il contact center, le conversazioni con il tuo team di vendita, le comunicazioni via e-mail: l'IA può prenderlo e aiutarti a farti un'idea dei tuoi problemi reali"

Cose come il numero di problemi aperti, i reclami e la consegna puntuale variano a seconda dei dati comportamentali operativi e del settore, ma l'intelligenza artificiale sta migliorando nell'aiutarci a colmare alcune di queste lacune rispetto a quelle che non colmano sondaggi. Ancora meglio è prendere quei dati non strutturati e aiutarci a imparare da essi su larga scala. E così, prendendo, ad esempio, il contact center, le conversazioni con il tuo team di vendita, le comunicazioni e-mail: l'intelligenza artificiale può prenderli e aiutarti a farti un'idea dei tuoi problemi reali, che spesso sono cose che non pensi mai di mettere su un sondaggio.

E così, vedo un futuro luminoso per l'IA. C'è un software là fuori chiamato Journey Analytics and Orchestration che utilizzerà effettivamente l'IA per cambiare l'esperienza in base ai dati. Quindi, se vediamo, ad esempio, che ordini sempre a una certa soglia e poi ti fermi, può, prima di tutto, riconoscerlo e raggiungere. Può dire a un venditore o al servizio clienti di contattare o inviare una comunicazione automatica per dire "Ehi, abbiamo notato che il tuo ordine non è andato a buon fine. Hai avuto problemi?" Può riconoscere i modelli e dare effettivamente il via alle modifiche all'esperienza. Sono ottimista sul futuro dell'IA nell'esperienza del cliente.

Liam: So che questo libro è appena uscito poco fa, ma cosa c'è dopo? Hai piani o progetti per il resto dell'anno?

Jim: Beh, un paio. Prima di tutto, con il lancio del libro, abbiamo tenuto la nostra prima conferenza Do B2B Better e abbiamo ricevuto un feedback straordinario perché non eravamo noi a parlare. Abbiamo portato i sei leader che mi ispirano di più: Ricardo di Dow, Nancy di Hagerty, Roxie Strominger di UKG... sei meravigliosi relatori per parlare specificamente di come fanno le quattro azioni. Quindi, in arrivo il 12 settembre, avremo il nostro prossimo. Stiamo anche cercando di condurre un sondaggio per capire cosa guida la fedeltà B2B e, invece di iniziare con i risultati del sondaggio, inizieremo con la quota di portafoglio: ciò che nell'esperienza del cliente aumenta la quota di portafoglio. E ci aspettiamo di pubblicarlo per la nostra prossima nuova conferenza B2B.

Liam: Fantastico. E infine, dove possono andare le persone per stare al passo con te e il tuo lavoro?

Jim: Il nostro sito web è heartofthecustomer.com. Sono anche molto attivo su LinkedIn e mi piace che le persone si connettano con me.

Liam: Fantastico. Jim, grazie mille per esserti unito a noi oggi. Lo apprezzo davvero.

Jim: Grazie, Liam.