Как доказать ценность ваших программ обслуживания клиентов — практические советы от эксперта по CX Джима Тинчера

Причина довольно проста: если вы инвестируете в качество обслуживания клиентов, оно улучшится. Но насколько? И где доказательство?

Допустим, вы руководитель отдела клиентского опыта. Вы находитесь на совещании по бюджету с остальным высшим руководством, расставляете приоритеты в стратегиях на год вперед и представляете проект, который, по вашему мнению, значительно улучшит качество обслуживания клиентов на протяжении всего пути клиента — возможно, даже улучшит CSAT или NPS на пару точки. Опыт клиента важен; все это знают. Но когда разница между неуловимым планом и конкретным предложением составляет миллион долларов затрат на удержание, вы, вероятно, можете догадаться, что они выберут.

Компании вкладывают все больше и больше в программы повышения качества обслуживания клиентов, но немногие могут показать, что эти инвестиции приносят ощутимые результаты. Таким образом, программы CX часто заканчиваются сокращением. Вот что отличает «Change Makers», как называет их эксперт по работе с клиентами Джим Тинчер. В своей последней книге «Сделайте B2B лучше: стимулируйте рост за счет кардинального изменения клиентского опыта » он решил понять разницу между теми, кто может доказать, что лучший клиентский опыт означает лучший бизнес, и теми, кто просто надеется, что это произойдет. .

Прежде чем начать свою консалтинговую компанию Heart of the Customer, Джим Тинчер руководил работой с клиентами в Best Buy и UnitedHealth Group, и за десятилетия он понял, насколько важно строить бизнес вокруг клиента. Никаких полумер, никаких ярлыков — просто прислушивайтесь к ним и создавайте опыт, отвечающий их потребностям.

В сегодняшнем выпуске мы встретились с Джимом, чтобы поговорить о том, как предприятия B2B и B2B2C могут измерить влияние и показать ценность своих программ обслуживания клиентов.

Короткий срок? Вот несколько ключевых выводов:

• Для успешного ведения бизнеса важно напрямую взаимодействовать с клиентами и строить стратегию роста на основе понимания их потребностей.
• Настоящий создатель изменений понимает финансовые показатели и связывает усилия по улучшению качества обслуживания клиентов с ростом компании и ключевыми показателями эффективности, которые определяют принятие бизнес-решений.
• Создатели изменений не просто полагаются на опросы — они используют операционные, поведенческие, эмоциональные и финансовые данные, чтобы получить всестороннее представление о клиенте и влиянии его поведения.
• Эмоции являются ключевыми предикторами поведения: положительные впечатления о компании приводят к усилению покупательского намерения и даже прощению, когда есть плохой опыт.
• Обычно только от 5 до 10% клиентов отвечают на опросы. ИИ может собирать данные о клиентах, заполнять эти пробелы и даже выявлять проблемы, которые изначально не были учтены в опросах.

Если вам нравится обсуждение, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на Apple Podcasts, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Резервное копирование

Лайам Джерати: Джим, добро пожаловать в Inside Intercom.

Джим Тинчер: О, спасибо, что пригласили меня.

Лиам: Мы рады видеть вас здесь. Прежде чем мы начнем, не могли бы вы рассказать нам о вашем путешествии к этому этапу вашей карьеры?

Джим: На своей первой работе после окончания колледжа я собирался навестить свою девушку, а теперь и жену, в Коннектикут. Я подошел к своему боссу и сказал: «Пока я там, я хотел бы навестить клиента». И он одарил меня таким странным взглядом и сказал: «Почему? Пойти в отпуск." Я не мог ответить на его вопрос, почему, но с самого начала я просто думал, что это то, что люди делают, проводят время со своими клиентами, чтобы понять, как создавать лучшие продукты и услуги. Оттуда я пошел в малый бизнес. Оттуда я пошел в Best Buy. Все организации очень клиентоориентированы.

«Рост покрывает множество грехов»

Затем я присоединился к крупной организации медицинского страхования. Я возглавлял крупнейшую в стране сеть медицинских сберегательных счетов. И буквально никто из нашей продуктовой или маркетинговой команды никогда не встречался с клиентом. Когда я говорил о важности общения с клиентами, мне ответили: «Джим, нам не нужно разговаривать с клиентами. Мы клиенты, поэтому мы знаем, чего хотят клиенты. И пока вы можете сделать так, чтобы наши клиенты тратили от 8 до 10 часов в день на размышления о сберегательных счетах для здоровья, мы очень хорошо представляем нашу клиентскую базу». Но если исходить из дикого предположения, что большинство наших клиентов не тратят столько времени на размышления об этом, мы, вероятно, что-то упускаем. Мы возглавили страну по продажам. Мы также лидировали в стране по оттоку клиентов. Команда Go, верно? Рост покрывает множество грехов. И поскольку мы добавляем так много новых людей, никто не замечал, что все люди просачиваются сзади. И именно здесь я получил ошибку, когда наши команды выслушивали клиентов напрямую и строили свой бизнес на четком понимании того, что нужно вашим клиентам.

Лиам: Давайте поговорим о вашей последней книге «Улучшайте B2B: стимулируйте рост за счет кардинального изменения качества обслуживания клиентов» . Это интересный ракурс, потому что часто в подкасте, когда люди говорят об опыте работы с клиентами, мы говорим об одном потребителе, но что, если ваш потребитель — это целая компания? Что заставило вас написать книгу?

«Вы идете к своему генеральному директору, и у нее есть два проекта. Один говорит: «Мы можем улучшить NPS на 10 пунктов». Другой говорит: «Я могу сэкономить миллион долларов на расходах». Это не сложный выбор»

Джим: Три года назад CustomerThink опубликовал отчет, в котором показано, что три из четырех программ не могут на самом деле показать, что работа, которую они выполняют, приводит к тому, что клиенты хотят покупать у вас больше, оставаться дольше или взаимодействовать с вами. способами менее дорогими в обслуживании. Когда мы посмотрели на нашу клиентскую базу, мы увидели нескольких, которые действительно могли бы провести прямую линию. Большинство не смогло. Мы хотели понять, чем отличаются те, кого мы в конечном итоге назвали «создателями перемен», т. е. те, кто может доказать, что лучший клиентский опыт означает лучший бизнес, по сравнению с подавляющим большинством, которых мы называем «надеющимися». Они «надеются», потому что делают хорошую работу и надеются, что это важно, но они не могут этого доказать.

Итак, когда дело доходит до бюджета, вы идете к своему генеральному директору, и у него есть два проекта. Один говорит: «Мы можем улучшить NPS на 10 пунктов». Другой говорит: «Я могу сэкономить миллион долларов на расходах». Это не сложный выбор. Но если они могут сказать: «Мы собираемся увеличить NPS на 10 пунктов, но, что более важно, мы чувствуем, что можем сэкономить около миллиона долларов на удержании клиентов и добавить 2 миллиона долларов на перекрестные продажи за счет лучшего обслуживания клиентов». Теперь генеральный директор должен принять другое решение, и вы в игре, потому что вы действительно можете показать свою работу. К сожалению, это редкость.

Я питаю особую страсть к B2B, потому что это нелюбимое детище клиентского опыта. Есть миллиард примеров. Amazon, Best Buy, Target, E-Trade. Но если вы работаете в производственной компании, вы смотрите на это и говорите: «Что эквивалентно дружескому приветствию?» У меня этого нет. Итак, примеров организации B2B очень мало. А B2B2C еще реже. В книге у меня есть четыре повторяющихся тематических исследования: Dow, крупный производитель химикатов, который проделал потрясающую работу по ускорению развития клиентского опыта. Есть Hagerty, организация B2B2C для автолюбителей, которые продают страховки. Есть UKG, программная платформа SaaS, которая занимается HR — расчетом заработной платы и другим программным обеспечением, связанным с HR. А затем группа, которая в последний момент отозвала свое имя: «XYZ Software».

Сценарий создателя перемен

Лиам: Как бы вы определили программу клиентского опыта?

Джим: Я буду использовать определение CXPA — Ассоциации профессионалов в области клиентского опыта. По сути, это то, что чувствуют клиенты, и их действия, основанные на всех взаимодействиях с вами; через ваш веб-сайт, ваших продавцов, распространение вашей продукции и все такое. Совокупное воздействие этого приводит к различным решениям. Таким образом, программа представляет собой небольшую группу людей, пытающихся заставить всю организацию действовать против этого и одобрить это. В Dow работает около 35 000 сотрудников, и, по крайней мере, на момент написания книги в их программе CX было 15 человек. И это большая программа CX. Наш опрос показал, что около трети компаний имеют от нуля до одного руководителя, в третьей – от двух до пяти, а в третьей – от шести и более. Итак, мы надеемся, что небольшая группа людей использует управление изменениями, чтобы привлечь к работе всю организацию.

«Это первое, что делает Создатель Перемен. Они разговаривают с финансами, понимают, как финансы измеряют успех, и связывают всю свою работу с этими показателями».

Лиам: Вы разговаривали с сотнями руководителей CX в компаниях B2B. Как вы думаете, что отличает творцов перемен от тех, кто надеется?

Джим: Мы нашли четыре действия. Все начинается с того, что они понимают, как компания зарабатывает на клиентском опыте. Я буду разговаривать с людьми и говорить: «Ну, а как ваша организация зарабатывает деньги?» и они смотрят на меня пустым взглядом. Однажды я разговаривал с организацией медицинского страхования и спросил: «Итак, у тех клиентов, которые дают вам более высокие баллы в вашем опросе, больше удержания?» "Я не знаю." Что ж, это первое, что делает Изменщик. Они разговаривают с финансами, понимают, как финансы измеряют успех, и связывают всю свою работу с этими показателями. Это может быть пожизненная ценность клиента, удержание чистого дохода, скорость выполнения заказов, доля кошелька.

Создатели изменений используют эти финансовые данные в своих измерениях. Я большой поклонник Даниэля Канемана. Он получил Нобелевскую премию по экономике и написал книгу «Думай быстро и медленно» . Одним из его фрагментов контента было: «То, что вы видите, — это все, что есть». Когда я вернулся в эту организацию медицинского страхования, они увидели только сберегательные счета. Они предполагали, что все думают о них так же, как и они. Они не делают. Большинство организаций, занимающихся обслуживанием клиентов, смотрят на результаты опросов и предполагают, что это все, что есть. Но Создатели изменений приносят финансовые данные и начинают с того, что «удержание чистой прибыли в прошлом году составило 103%. Вот что говорят нам опросы о тех, кто приносит больше бизнеса, и о тех, кто нет».

«Да, ваш генеральный директор заботится о клиентском опыте. Но они гораздо больше заботятся о росте и здоровье компании. Если вы не можете связать с этим свою работу, у вас всегда будут проблемы с бюджетом».

Во время интервью мы спрашивали: «Если бы я спросил вас, улучшается или ухудшается качество обслуживания клиентов, как бы вы ответили на этот вопрос?» Обычно они говорили: «Опросы». Я сказал: «Хорошо, как бы ваш генеральный директор ответил на тот же вопрос?» Кто-то сказал бы, что одни и те же опросы, но я не думаю, что генеральный директор тратит много времени на изучение опросов. Другие сказали бы: «Они смотрят на истощение и жалобы». Хорошо, намного лучше. Но затем я спрашивал: «Как бы ответил на тот же вопрос ваш любимый финансист?» У создателей изменений был ответ, потому что они уже задавали вопрос, но большинство из них были в тупике. Я помню одного, кто сказал: «Джим, ты делаешь предположение. Вы предполагаете, что я разговаривал с людьми из финансового отдела. Да, хорошо, ты поймал меня. Это было предположение, которое я сделал. И когда я начал опрашивать все больше и больше людей, очень немногие действительно разговаривали с финансистами, чтобы понять, как они монетизируют качество обслуживания клиентов.

Пару лет назад IBM провела опрос, в котором спрашивала руководителей: «На кого из топ-менеджеров вы будете больше всего полагаться в ближайшие годы?» И множество было финансовым директором. Ваш генеральный директор проводит много времени с вашим финансовым директором. Да, ваш генеральный директор заботится о результатах опросов, и он заботится об опыте работы с клиентами. Но они гораздо больше заботятся о росте и здоровье компании. Если вы не можете связать свою работу с этим, вы всегда будете бороться за бюджет.

Лайам: Что касается большинства программ по работе с клиентами, то они не могут показать влияние, но продвинутые программы могут.

Джим: Точно. Удивительно, что около половины творцов изменений используют очень популярную чистую оценку промоутера. Почти все надежды так и сделали. Но большинство подающих надежды сказали: «Мы хотим повысить качество обслуживания клиентов, и похоже, что все делают чистую оценку промоутера. Сделаем и это». Создатели изменений спрашивают: «Предсказывает ли показатель Net Promoter что-либо, что мне интересно знать? Это предсказывает удержание? Предсказывает ли он удержание чистого дохода от перекрестных продаж и дополнительных продаж? Значение жизни клиентов? Если это так, то я больше всего верю в NPS из когда-либо существовавших. Но если это не так, я никогда не захочу использовать его снова». Он должен предсказывать то, что нас волнует, и в большинстве случаев никто не знает, делает он это или нет.

Путь к сердцу клиента

Лиам: Вы говорите о том, что называете «маховиком лояльности CX». Можете ли вы рассказать мне немного об этом?

Джим: Конечно. В основе этой концепции лежит своего рода «нет», а именно: когда вы инвестируете в качество обслуживания клиентов — скажем, например, вы оптимизируете процесс заказа или улучшаете работу с жалобами — качество обслуживания клиентов становится лучше. Клиенты становятся более эмоционально вовлеченными с вами. Они на самом деле чувствуют себя более уверенно и больше доверяют вам. Их поведение меняется, они заказывают у вас больше, остаются дольше, взаимодействуют менее затратными способами, а ваша компания становится более здоровой благодаря лучшему удержанию чистого дохода и пожизненной ценности клиента. Я никогда не слышал ни о ком, кто не согласен с этим как с концепцией. Это не то, что разделяет их. Что их отличает, так это то, что создатель изменений фактически измеряет это, и когда они улучшают работу с жалобами, они могут показать эти данные.

«Эмоции — лучшие предсказатели поведения»

Когда мы работали с Dow, они сократили время обработки своих жалоб с 30 дней до одного. Это довольно впечатляет. Но большинство никогда не вернется и не измерит это. Они измеряют поведенческие данные. «Приходилось ли клиентам звонить нам реже, потому что мы улучшили процесс?» Они тоже проводят опрос, но приносят намного больше данных. Они измеряют эмоции. Один из самых странных выводов из книги заключается в том, что бизнес-клиенты на самом деле испытывают эмоции. Кто знал?

Лиам: Это такой интересный аспект вашей книги. Справедливо сказать, что большинство людей считают, что принятие решений в B2B просто рационально и основано на цене, но в этом есть эмоциональный компонент.

Джим: О да. Эмоции являются лучшими предикторами поведения. Я собираюсь немного поспорить здесь. Я знаю, что у вас был участник подкаста, который говорил о важности легкого опыта. Мои исследования показывают, что это в значительной степени не имеет значения. Не полностью. Это важно. Но если вы вернетесь к книге The Effortless Experience , это отличная книга, но ее методология полностью сосредоточена на контакт-центре. Итак, да, если у вас есть розничный магазин, и ваш POS не работает, то да, решить эту проблему без особых усилий — это самое главное. Но самое главное для пребывания в этой организации: есть ли у вас положительное впечатление? Если вы чувствуете, что этот производитель торговых точек прикрывает вашу спину, они всегда рядом с вами, и однажды он не работает, вы говорите: «О, это прискорбно, но я уверен, что они это получат». решается сразу». Но если у вас нет этой эмоциональной связи, тогда срабатывает предвзятость подтверждения: «Вот еще один пример этой глупой компании, которая забирает все мои деньги и не заботится обо мне». Тот же рациональный опыт — POS не работает — но вокруг него очень разные эмоции, основанные на том, как вы относились к организации в начале.

Лиам: Ты умеешь измерять эмоции?

«Мы смотрим на самых лояльных и наименее лояльных клиентов, спрашиваем их об их эмоциях и смотрим, какие эмоции лучше всего предсказывают то, что меня волнует, каковы эти финансовые результаты».

Джим: Институт XM обнаружил, что когда у вас есть положительный эмоциональный опыт общения с организацией, в 74% случаев вы прощаете их. Если это негативный эмоциональный опыт, мы прощаем их только в 19% случаев. Отрицательный или нейтральный. Итак, это важно. Но можно ли измерить эмоции? И да, вы можете. Рокси Строминджер из UKG великолепно справляется с этим. Нэнси Флауэрс, ранее работавшая в Hagerty, также много работала в этом направлении. Dow измеряет удовольствие. Во-первых, они смотрят на самых лояльных клиентов по сравнению с менее лояльными клиентами. Это не может быть определено выручкой, потому что по определению большая компания всегда будет более лояльной. Речь идет о доле кошелька, удержании чистого дохода, стоимости обслуживания.

Мы смотрим на самых лояльных и наименее лояльных клиентов, спрашиваем их об их эмоциях и смотрим, какие эмоции лучше всего предсказывают то, что меня волнует, то есть финансовые результаты. Мы работали с компанией-разработчиком программного обеспечения SaaS и измерили с ними восемь эмоций. Уверенные клиенты покупают у них больше товаров и имеют более высокое намерение совершить покупку, в то время как разочарованные клиенты имеют гораздо меньшее намерение купить больше. И если они истощены, они намеренно никогда больше не будут покупать продукцию этой компании.

И опять же, мы используем опросы, чтобы измерить это, и вы также можете использовать текстовую и голосовую аналитику. Таким образом, вы можете опередить это и сказать: «Самое важное, что мы можем сделать как компания, — это направить дополнительные ресурсы этому клиенту, чтобы вытащить их из этого, прежде чем оно наступит». Потому что, как только она возникает, срабатывает предвзятость подтверждения, и все, что вы делаете, рассматривается в негативном свете.

Лиам: Какие опросы важны для B2B-компании? Можете ли вы хотя бы провести опрос лица, принимающего экономические решения, которое, как вы сказали, обычно является перегруженным работой руководителем?

Джим: Можешь. Может быть, вы и не должны. Часто есть лучшие методы. Как правило, это более структурированное интервью. Итак, вы по-прежнему загружаете данные в платформу для опросов, но используете другой механизм. Предположим, ваш клиент — вице-президент по финансам в компании из списка Fortune 100, и вы ожидаете, что он заполнит ваш опрос. Вы посылаете очень четкое сообщение: «У меня нет времени разговаривать с вами самому. Я просто хочу, чтобы вы дали мне эту обратную связь». В то время как, если вы, например, появляетесь на сайте и говорите: «Эй, я хотел бы поговорить с вами подробнее о вашем опыте», вы отправляете совсем другое сообщение, а именно: «Ваше мнение важно для меня». ». Вы не обязательно можете сделать это для каждого клиента, но для ваших самых ценных клиентов вы действительно должны задаться вопросом, является ли опрос по электронной почте лучшим способом получения такой обратной связи.

Лайам: В руководстве по работе с клиентами всегда существует постоянная проблема разрозненности. Как вы думаете, почему в клиентском опыте возникают такие разрозненности и что лидеры могут сделать, чтобы преодолеть их?

«Руководство среднего звена — это место, где клиентский опыт умирает»

Джим: Силосы неизбежны. Даже в моей организации, состоящей из 15 человек, есть бункеры. Как только вы выйдете за пределы примерно пяти человек, они произойдут. Отличие заключается в том, что создатели изменений используют очень обдуманное управление изменениями и не называют это так. Никто не хочет меняться. Но они начинают с понимания того, что волнует их аудиторию, а затем сообщают об опыте клиентов таким образом, который помогает им достичь своих целей. Джен Замора была руководителем службы поддержки клиентов в Dow. Теперь ее повысили до должности глобального менеджера по изменениям. Она бы начала с менеджеров среднего звена, потому что менеджеры среднего звена — это то место, где клиентский опыт умирает. На эту тему есть много исследований: менеджеры среднего звена работают с ключевыми показателями эффективности, благодаря которым их повысили, и они снова получат повышение. Это то, о чем они заботятся.

Да, они скажут, что качество обслуживания клиентов имеет значение и так далее, но они вернутся к вопросу «Как мне получить повышение?». Таким образом, она намеренно связывает опыт клиентов с тем, что их волнует. Например, оборот запасов. Большинство из нас не думают об обороте запасов и клиентском опыте вместе. Но когда мы начинаем думать, что это имеет значение, потому что, если это улучшает качество обслуживания клиентов, они заказывают больше, поэтому запасы оборачиваются быстрее, она может провести прямую линию. Хорошие программы не разрушают все разрозненные структуры — они соединяют разрозненные структуры, прежде всего, помогая им понять, как они улучшают качество обслуживания клиентов. Но, прежде всего, поймите, как лучший клиентский опыт улучшает их жизнь.

Преодоление разрыва в опросах с помощью ИИ

Лиам: Прежде чем мы закончим, я хочу узнать, что вы думаете об ИИ. Как вы думаете, как ChatGPT повлияет на CX в будущем?

Джим: Ну, во-первых, это окажет огромное влияние на наше понимание. Сегодня большинство наших клиентов видят процент ответов на опросы от 5 до 10%, и они сосредоточены только на этих 5-10%. Сэм Вегман из Univar отлично поработал над этим. Они посмотрели на: «Что мы знаем об этих 7% клиентов, которые заполняют опросы? Давайте посмотрим на операционные данные, поведенческие данные и финансовые данные. Что мы знаем, что происходит?» И мы действительно можем создать синтетическую оценку опроса на основе того, что мы знаем об остальном опыте. Хотя только от 5 до 10% ваших клиентов общаются с вами через опросы, все они общаются с вами через свое поведение.

«Возьмем, к примеру, контакт-центр, разговоры с вашим отделом продаж, общение по электронной почте — ИИ может взять это и помочь вам понять ваши настоящие проблемы».

Такие вещи, как количество открытых проблем, жалоб и своевременная доставка, варьируются в зависимости от операционных поведенческих данных и вашей отрасли, но ИИ все лучше помогает нам заполнить некоторые из этих пробелов по сравнению с теми, которые не заполняют. выездные опросы. Еще лучше брать эти неструктурированные данные и помогать нам учиться на них в масштабе. Итак, взяв, к примеру, контакт-центр, разговоры с вашим отделом продаж, общение по электронной почте — ИИ может взять это и помочь вам понять ваши настоящие проблемы, которые часто являются вещами, которые вы никогда не думаете выставить напоказ. опрос.

Итак, я вижу светлое будущее для ИИ. Существует программное обеспечение под названием Journey Analytics and Orchestration, которое фактически использует ИИ для изменения опыта на основе данных. Итак, если мы видим, например, что вы всегда заказываете на определенном пороге, а затем останавливаетесь, он может, прежде всего, распознать это и протянуть руку. Он может сообщить продавцу или службе поддержки клиентов, чтобы они связались, или отправить автоматическое сообщение, чтобы сказать: «Эй, мы заметили, что ваш заказ не был выполнен. Были ли у вас проблемы?» Он может распознавать шаблоны и фактически запускать изменения в опыте. Я с оптимизмом смотрю в будущее ИИ в сфере клиентского опыта.

Лиам: Я знаю, что эта книга вышла совсем недавно, но что дальше? Есть ли у вас планы или проекты на оставшуюся часть года?

Джим: Ну, парочка. Во-первых, с выходом книги мы провели первую конференцию Do B2B Better и получили потрясающие отзывы, потому что говорили не мы. Мы пригласили шестерых лидеров, которые больше всего меня вдохновляют: Рикардо из Dow, Нэнси из Hagerty, Рокси Строминджер из UKG… шесть замечательных спикеров, чтобы рассказать конкретно о том, как они выполняют четыре действия. Итак, 12 сентября у нас будет следующий. Мы также собираемся провести опрос, чтобы понять, что влияет на лояльность B2B, и вместо того, чтобы начинать с результатов опроса, мы собираемся начать с доли кошелька — что в опыте клиента увеличивает долю кошелька. И мы ожидаем, что это будет на нашей следующей новой конференции B2B.

Лиам: Великолепно. И, наконец, куда люди могут пойти, чтобы не отставать от вас и вашей работы?

Джим: Наш сайт — heartofthecustomer.com. Я также очень активен в LinkedIn и люблю, когда люди связываются со мной.

Лиам: Великолепно. Джим, большое спасибо, что присоединился к нам сегодня. Действительно ценю это.

Джим: Спасибо, Лиам.