Cara membuktikan nilai program pengalaman pelanggan Anda – saran yang dapat ditindaklanjuti dari pakar CX Jim Tincher

Alasannya cukup mudah: Jika Anda berinvestasi dalam pengalaman pelanggan, itu akan meningkat. Tapi seberapa banyak? Dan di mana buktinya?

Katakanlah Anda adalah Kepala Pengalaman Pelanggan. Anda sedang rapat anggaran dengan C-suite lainnya, memprioritaskan strategi untuk tahun depan, dan Anda mempresentasikan proyek yang Anda yakini akan secara signifikan meningkatkan pengalaman pelanggan di sepanjang perjalanan pelanggan – bahkan mungkin meningkatkan CSAT atau NPS beberapa kali poin. Pengalaman pelanggan itu penting; semua orang tahu itu. Tetapi ketika perbedaan antara rencana yang sulit dipahami dan proposal yang konkret adalah biaya retensi satu juta dolar, Anda mungkin dapat menebak apa yang akan mereka pilih.

Perusahaan semakin banyak berinvestasi dalam program pengalaman pelanggan, tetapi hanya sedikit yang dapat menunjukkan bahwa investasi ini memberikan hasil yang nyata. Jadi, program CX sering berakhir dengan pemotongan. Itulah yang membedakan "Pembuat Perubahan", sebagaimana pakar pengalaman pelanggan Jim Tincher menyebutnya. Dalam buku terbarunya, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience , dia mulai memahami perbedaan antara mereka yang dapat membuktikan bahwa pengalaman pelanggan yang lebih baik sama dengan bisnis yang lebih baik versus mereka yang hanya berharap hal itu akan terjadi. .

Sebelum memulai konsultasinya, Heart of the Customer, Jim Tincher memimpin upaya pengalaman pelanggan di Best Buy dan UnitedHealth Group, dan selama beberapa dekade, dia belajar betapa pentingnya membangun bisnis di sekitar pelanggan. Tidak setengah-setengah, tidak ada jalan pintas – hanya mendengarkan mereka dan menciptakan pengalaman yang memenuhi kebutuhan mereka.

Dalam episode hari ini, kami bertemu dengan Jim untuk membahas tentang bagaimana bisnis B2B dan B2B2C dapat mengukur dampak dan menunjukkan nilai dari program pengalaman pelanggan mereka.

Singkat waktu? Berikut adalah beberapa takeaways utama:

• Untuk menjalankan bisnis yang sukses, penting untuk terlibat langsung dengan pelanggan dan menyusun strategi pertumbuhan untuk memahami kebutuhan mereka.
• Pembuat Perubahan sejati menangkap metrik keuangan dan menghubungkan upaya pengalaman pelanggan dengan pertumbuhan perusahaan dan KPI yang mendorong keputusan bisnis.
• Pembuat Perubahan tidak hanya mengandalkan survei – mereka menggunakan data operasional, perilaku, sentimen, dan keuangan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh tentang pelanggan dan dampak dari perilaku mereka.
• Emosi adalah prediktor utama dari perilaku – kesan positif dari sebuah perusahaan menghasilkan peningkatan niat beli dan bahkan pengampunan saat ada pengalaman buruk.
• Biasanya, hanya 5 hingga 10% pelanggan yang menanggapi survei. AI dapat mengambil data pelanggan, mengisi celah tersebut, dan bahkan mengungkapkan masalah yang tidak ditangkap oleh survei sejak awal.

Jika Anda menikmati diskusinya, lihat lebih banyak episode podcast kami. Anda dapat mengikuti Apple Podcasts, Spotify, YouTube, atau mengambil umpan RSS di pemutar pilihan Anda. Berikut ini adalah transkrip episode yang diedit ringan.

Mencadangkannya

Liam Geraghty: Jim, selamat datang di Inside Intercom.

Jim Tincher: Oh, terima kasih sudah menerima saya.

Liam: Kami senang Anda ada di sini. Sebelum kita mulai, bisakah Anda memberi kami gambaran tentang perjalanan Anda hingga titik ini dalam karier Anda?

Jim: Dalam pekerjaan pertama saya setelah lulus kuliah, saya akan mengunjungi pacar saya, sekarang istri saya, di Connecticut. Saya pergi ke bos saya dan berkata, "Sementara saya di sana, saya ingin mengunjungi pelanggan." Dan dia menatapku aneh dan berkata, “Kenapa? Pergi berlibur." Saya tidak dapat menjawab pertanyaannya tentang mengapa, tetapi sejak awal, saya hanya berpikir itulah yang dilakukan orang, menghabiskan waktu bersama pelanggan mereka untuk memahami cara membuat produk dan layanan yang lebih baik. Dari sana, saya terjun ke bisnis kecil-kecilan. Dari sana, saya pergi ke Best Buy. Semuanya adalah organisasi yang sangat berfokus pada pelanggan.

“Pertumbuhan menutupi banyak sekali dosa”

Kemudian, saya bergabung dengan organisasi asuransi kesehatan besar. Saya memimpin barisan rekening tabungan kesehatan terbesar di negara ini. Dan secara harfiah, tidak seorang pun di tim produk atau pemasaran kami yang pernah bertemu klien. Ketika saya berbicara tentang pentingnya berbicara dengan pelanggan, umpan baliknya adalah, “Jim, kita tidak perlu berbicara dengan pelanggan. Kami adalah pelanggan, jadi kami tahu apa yang diinginkan pelanggan. Dan selama Anda dapat membuatnya agar pelanggan kami menghabiskan 8 hingga 10 jam sehari memikirkan tentang rekening tabungan kesehatan, kami sangat mewakili basis pelanggan kami.” Tetapi dengan asumsi liar bahwa sebagian besar pelanggan kami tidak menghabiskan banyak waktu untuk memikirkannya, kami mungkin kehilangan sesuatu. Kami memimpin negara dalam penjualan. Kami juga memimpin negara dalam hal churn pelanggan. Pergi tim, kan? Pertumbuhan menutupi banyak sekali dosa. Dan karena kami menambahkan begitu banyak orang baru, tidak ada yang memperhatikan semua orang yang keluar dari belakang. Dan di situlah saya mendapatkan bug membawa tim kami keluar untuk mendengar dari pelanggan secara langsung dan membangun bisnis Anda dengan pemahaman yang kuat tentang apa yang dibutuhkan pelanggan Anda.

Liam: Mari kita bicara tentang buku terbaru Anda, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience . Ini sudut yang menarik karena sering kali, di podcast, ketika orang berbicara tentang pengalaman pelanggan, kita berbicara tentang satu konsumen, tetapi bagaimana jika konsumen Anda adalah seluruh bisnis? Apa yang membuatmu menulis buku itu?

“Anda pergi ke CEO Anda dan dia memiliki dua proyek di depannya. Seseorang berkata, 'Kita dapat meningkatkan NPS sebesar 10 poin.' Yang lain berkata, 'Saya dapat menghemat biaya satu juta dolar.' Itu bukan pilihan yang sulit”

Jim: Tiga tahun lalu, CustomerThink mengeluarkan laporan yang menunjukkan bahwa tiga dari empat program tidak dapat benar-benar menunjukkan bahwa pekerjaan yang mereka lakukan menghasilkan hasil di mana pelanggan ingin membeli lebih banyak dari Anda, tinggal lebih lama, atau berinteraksi dengan cara yang lebih murah untuk disajikan. Ketika kami melihat basis pelanggan kami, kami dapat melihat beberapa yang benar-benar dapat menarik garis lurus. Kebanyakan tidak bisa. Kami ingin memahami apa yang berbeda dari apa yang akhirnya kami sebut sebagai "Pembuat Perubahan", mereka yang dapat membuktikan bahwa pengalaman pelanggan yang lebih baik sama dengan bisnis yang lebih baik, versus sebagian besar, apa yang kami sebut "Harapan". Mereka "berharap" karena mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan berharap itu penting, tetapi mereka tidak dapat membuktikannya.

Jadi, dalam hal waktu anggaran, Anda pergi ke CEO Anda dan dia memiliki dua proyek di depannya. Seseorang berkata, "Kami dapat meningkatkan NPS sebesar 10 poin." Yang lain berkata, "Saya dapat menghemat biaya satu juta dolar." Ini bukan pilihan yang sulit. Tetapi jika mereka dapat mengatakan, "Kami akan meningkatkan NPS sebesar 10 poin, tetapi yang lebih penting, kami merasa kami dapat memperoleh penghematan retensi sekitar satu juta dolar dan menambahkan penjualan silang sebesar $2 juta melalui pengalaman pelanggan yang lebih baik." Sekarang CEO memiliki keputusan yang berbeda untuk dibuat, dan Anda berada dalam permainan karena Anda benar-benar dapat menunjukkan masalah pekerjaan Anda. Sayangnya, itu jarang.

Saya memiliki hasrat khusus untuk B2B karena ini adalah pengalaman pelanggan yang tidak disukai. Ada satu miliar contoh di luar sana. Amazon, Pembelian Terbaik, Target, E-Trade. Namun jika Anda bekerja di perusahaan manufaktur, Anda melihatnya dan berkata, "Apa persamaan saya dengan sapaan ramah?" Saya tidak punya itu. Jadi, hanya ada sedikit contoh organisasi B2B. Dan B2B2C bahkan lebih jarang. Dalam buku tersebut, saya memiliki empat studi kasus berulang: Dow, produsen bahan kimia besar yang telah melakukan pekerjaan luar biasa dalam mempercepat kematangan pengalaman pelanggannya. Ada Hagerty, sebuah organisasi B2B2C untuk penggemar mobil yang menjual asuransi. Ada UKG, platform perangkat lunak SaaS yang melakukan HR – penggajian dan perangkat lunak terkait SDM lainnya. Dan kemudian, grup yang menarik nama mereka di menit terakhir: "Perangkat Lunak XYZ".

Pedoman Pembuat Perubahan

Liam: Bagaimana Anda mendefinisikan program pengalaman pelanggan?

Jim: Saya akan menggunakan definisi CXPA – Asosiasi Profesional Pengalaman Pelanggan. Intinya, bagaimana perasaan pelanggan dan tindakan mereka berdasarkan semua interaksi dengan Anda; melalui situs web Anda, tenaga penjualan Anda, distribusi produk Anda, semua itu. Dampak kumulatif dari itu mengarah pada keputusan yang berbeda. Programnya, kemudian, adalah sekelompok kecil orang yang mencoba membuat seluruh organisasi bertindak menentangnya dan menyetujuinya. Dow memiliki sekitar 35.000 karyawan, dan setidaknya pada saat saya menulis buku ini, mereka memiliki 15 orang dalam program CX mereka. Dan itu adalah program CX yang besar. Survei kami menunjukkan bahwa sekitar sepertiga perusahaan memiliki nol atau satu orang yang bertanggung jawab, sepertiga memiliki dua hingga lima, dan sepertiga memiliki enam atau lebih. Jadi ini adalah sekelompok kecil orang yang menggunakan manajemen perubahan, mudah-mudahan, untuk melibatkan seluruh organisasi.

“Itulah hal pertama yang dilakukan oleh Pembuat Perubahan. Mereka berbicara tentang keuangan, memahami bagaimana keuangan mengukur kesuksesan, dan menghubungkan semua pekerjaan mereka dengan metrik tersebut”

Liam: Anda telah berbicara dengan ratusan pemimpin CX di perusahaan B2B. Menurut Anda apa yang membedakan Pembuat Perubahan dari Harapan?

Jim: Kami menemukan empat tindakan. Ini dimulai dengan mereka memahami bagaimana perusahaan menghasilkan uang dari pengalaman pelanggan. Saya akan berbicara dengan orang-orang dan berkata, "Bagaimana organisasi Anda menghasilkan uang?" dan mereka menatapku kosong. Suatu kali, saya berbicara dengan organisasi asuransi kesehatan dan bertanya, "Jadi, apakah pelanggan yang memberi skor lebih baik pada survei Anda memiliki retensi yang lebih tinggi?" "Aku tidak tahu." Ya, itulah hal pertama yang dilakukan oleh Pembuat Perubahan. Mereka berbicara tentang keuangan, memahami bagaimana keuangan mengukur kesuksesan, dan menghubungkan semua pekerjaan mereka dengan metrik tersebut. Mungkin nilai seumur hidup pelanggan, retensi pendapatan bersih, kecepatan pesanan, pangsa dompet.

Pembuat Perubahan membawa data keuangan tersebut ke dalam pengukuran mereka. Saya penggemar berat Daniel Kahneman. Dia memenangkan Hadiah Nobel di bidang ekonomi dan menulis buku Thinking, Fast and Slow . Salah satu kontennya adalah: "Apa yang Anda lihat adalah semua yang ada." Ketika saya kembali dengan organisasi asuransi kesehatan itu, yang mereka lihat hanyalah rekening tabungan kesehatan. Mereka menganggap semua orang memikirkan mereka sama seperti mereka. Mereka tidak. Sebagian besar organisasi pengalaman pelanggan melihat skor survei dan menganggap hanya itu yang ada. Namun para Pembuat Perubahan membawa data keuangan dan memulai dengan, “Retensi pendapatan bersih kami tahun lalu adalah 103%. Inilah yang dikatakan survei kepada kami tentang mereka yang membawa lebih banyak bisnis dan mereka yang tidak.”

“Ya, CEO Anda peduli dengan pengalaman pelanggan. Tetapi mereka lebih peduli dengan pertumbuhan dan kesehatan perusahaan. Jika Anda tidak dapat menghubungkan pekerjaan Anda dengan itu, Anda akan selalu berjuang untuk anggaran”

Dalam wawancara, kami akan bertanya, "Jika saya bertanya kepada Anda apakah pengalaman pelanggan menjadi lebih baik atau lebih buruk, bagaimana Anda menjawab pertanyaan itu?" Mereka biasanya mengatakan, "Survei." Saya berkata, "Oke, bagaimana CEO Anda akan menjawab pertanyaan yang sama?" Beberapa orang akan mengatakan survei yang sama, tetapi menurut saya CEO tidak menghabiskan banyak waktu untuk melihat survei. Yang lain akan berkata, "Mereka melihat gesekan dan keluhan." Oke, jauh lebih baik. Tapi kemudian, saya akan berkata, "Bagaimana orang keuangan favorit Anda menjawab pertanyaan yang sama?" Para Pembuat Perubahan punya jawaban karena mereka sudah mengajukan pertanyaan, tetapi sebagian besar bingung. Saya ingat seseorang yang berkata, “Jim, Anda membuat asumsi di sini. Anda menganggap saya telah berbicara dengan orang-orang di bidang keuangan.” Ya, oke, Anda menangkap saya. Itu adalah asumsi yang saya buat. Dan ketika saya mulai menyelidiki semakin banyak orang, sangat sedikit yang benar-benar berbicara dengan bagian keuangan untuk memahami bagaimana mereka memonetisasi pengalaman pelanggan.

IBM melakukan survei beberapa tahun yang lalu dengan bertanya kepada CEO: "Anggota C-suite mana yang paling Anda andalkan di tahun-tahun mendatang?" Dan pluralitasnya adalah CFO. CEO Anda menghabiskan banyak waktu dengan CFO Anda. Ya, CEO Anda peduli dengan skor survei, dan mereka peduli dengan pengalaman pelanggan. Tetapi mereka lebih peduli dengan pertumbuhan dan kesehatan perusahaan. Jika Anda tidak dapat menghubungkan pekerjaan Anda dengan itu, Anda akan selalu berjuang untuk anggaran.

Liam: Dalam hal sebagian besar program pengalaman pelanggan, program tersebut tidak dapat menunjukkan dampak, tetapi program tingkat lanjut bisa.

Jim: Tepat sekali. Mengejutkan bahwa sekitar setengah dari Pembuat Perubahan menggunakan skor promotor bersih, yang sangat populer. Hampir semua Hopefuls melakukannya. Tetapi sebagian besar Calon Harapan berkata, “Kami ingin melakukan pengalaman pelanggan, dan sepertinya semua orang melakukan skor promotor bersih. Mari kita lakukan itu juga.” Pembuat Perubahan bertanya, “Apakah skor net promotor memprediksi sesuatu yang ingin saya ketahui? Apakah ini memprediksi retensi? Apakah itu memprediksi retensi pendapatan bersih cross-sell dan upsell? Nilai seumur hidup pelanggan? Jika ya, saya adalah orang yang paling percaya pada NPS yang pernah ada. Tetapi jika tidak, saya tidak akan pernah mau menggunakannya lagi.” Itu harus memprediksi sesuatu yang kita pedulikan, dan seringkali, tidak ada yang tahu apakah itu benar atau tidak.

Jalan menuju hati pelanggan

Liam: Anda berbicara tentang sesuatu yang Anda sebut "Roda Gila Loyalitas CX". Bisakah Anda ceritakan sedikit tentang itu?

Jim: Tentu. Konsepnya adalah semacam "no duh" pada dasarnya, yaitu ketika Anda berinvestasi dalam pengalaman pelanggan – katakanlah, misalnya, Anda merampingkan proses pemesanan atau meningkatkan cara Anda mengelola keluhan – pengalaman pelanggan menjadi lebih baik. Pelanggan menjadi lebih terlibat secara emosional dengan Anda. Mereka justru merasa lebih percaya diri dan lebih percaya pada Anda. Perilaku mereka berubah, mereka memesan lebih banyak dari Anda, tinggal lebih lama, berinteraksi dengan cara yang lebih murah untuk dilayani, dan perusahaan Anda menjadi lebih sehat melalui retensi pendapatan bersih yang lebih baik dan nilai seumur hidup pelanggan. Saya belum pernah mendengar ada orang yang tidak setuju dengan itu sebagai sebuah konsep. Bukan itu yang membedakan keduanya. Apa yang membedakan mereka adalah bahwa Pembuat Perubahan benar-benar mengukurnya, dan ketika mereka meningkatkan pengalaman pengaduan, mereka dapat menunjukkan data tersebut.

"Emosi adalah prediktor perilaku terbaik"

Saat kami bekerja dengan Dow, mereka mempersingkat waktu penyelesaian keluhan mereka dari 30 hari menjadi satu hari. Itu cukup mengesankan. Tetapi sebagian besar tidak akan pernah kembali dan mengukurnya. Mereka mengukur data perilaku. “Apakah pelanggan harus lebih jarang menghubungi kami karena kami meningkatkan prosesnya?” Mereka juga melakukan survei, tetapi mereka membawa lebih banyak data. Mereka mengukur emosi. Salah satu temuan paling aneh dari buku tersebut adalah bahwa pelanggan bisnis sebenarnya memiliki emosi. Siapa yang tahu?

Liam: Ini adalah aspek yang sangat menarik dari buku Anda. Dapat dikatakan bahwa kebanyakan orang percaya bahwa pengambilan keputusan B2B hanya rasional dan berdasarkan harga, tetapi ada komponen emosional di dalamnya.

Jim: Oh ya. Emosi adalah prediktor perilaku terbaik. Saya akan sedikit kontroversial di sini. Saya tahu Anda memiliki anggota podcast yang berbicara tentang pentingnya pengalaman yang mudah. Penelitian saya menunjukkan bahwa sebagian besar tidak relevan. Tidak sepenuhnya. Itu penting. Tetapi jika Anda melihat kembali buku The Effortless Experience , ini adalah buku yang bagus, tetapi metodologinya sepenuhnya terpusat pada pusat kontak. Jadi, ya, jika Anda memiliki toko retail dan POS Anda sedang down, maka ya, memperbaiki masalah itu dengan mudah adalah hal yang paling penting. Tetapi hal yang paling penting untuk bertahan dengan organisasi itu adalah: Apakah Anda memiliki kesan yang positif? Jika Anda merasa produsen titik penjualan ini mendukung Anda, mereka selalu ada untuk Anda, dan suatu hari turun, Anda seperti, “Oh, sayang sekali, tapi saya yakin mereka akan mendapatkannya. diselesaikan segera.” Tetapi jika Anda tidak memiliki hubungan emosional itu, maka bias konfirmasi muncul: "Inilah contoh lain dari perusahaan bodoh ini yang mengambil semua uang saya dan tidak peduli dengan saya." Pengalaman rasional yang sama – POS turun – tetapi ada emosi yang sangat berbeda di sekitarnya berdasarkan perasaan Anda tentang organisasi pada awalnya.

Liam: Bisakah Anda mengukur emosi?

“Kami melihat pelanggan yang paling loyal dan yang paling tidak loyal, bertanya kepada mereka tentang emosi mereka, dan mencari tahu emosi mana yang paling memprediksi apa yang saya pedulikan, yang merupakan hasil finansial tersebut”

Jim: Institut XM telah menemukan bahwa ketika Anda memiliki pengalaman emosional yang positif dengan organisasi, 74% dari waktu, Anda akan memaafkan mereka. Jika itu adalah pengalaman emosional negatif, kami hanya memaafkan mereka 19% dari waktu. Negatif atau netral. Jadi, itu penting. Tetapi bisakah Anda mengukur emosi? Dan ya, Anda bisa. Roxie Strominger dengan UKG luar biasa dalam hal ini. Nancy Flowers, sebelumnya di Hagerty, juga melakukan banyak pekerjaan di ruang ini. Dow mengukur kesenangan. Pertama, mereka melihat pelanggan yang paling setia versus pelanggan yang kurang setia. Itu tidak bisa ditentukan oleh pendapatan karena, menurut definisi, perusahaan besar akan selalu lebih loyal. Ini tentang pangsa dompet, retensi pendapatan bersih, biaya untuk melayani.

Kami melihat pelanggan yang paling setia dan yang paling tidak setia, bertanya kepada mereka tentang emosi mereka, dan melihat emosi mana yang paling baik memprediksi apa yang saya pedulikan, yang merupakan hasil keuangan tersebut. Kami bekerja dengan perusahaan perangkat lunak SaaS dan mengukur delapan emosi dengan mereka. Pelanggan yang percaya diri membeli lebih banyak produk dari mereka dan memiliki niat yang lebih tinggi untuk membeli, sedangkan pelanggan yang frustrasi memiliki niat yang jauh lebih rendah untuk membeli lebih banyak. Dan jika mereka kelelahan, mereka dengan sengaja berniat untuk tidak membeli lagi produk dari perusahaan itu lagi.

Dan sekali lagi, kami menggunakan survei untuk mengukurnya, dan Anda juga dapat menggunakan analitik teks dan suara. Jadi, Anda dapat maju dari itu dan berkata, "Hal terpenting yang dapat kami lakukan sebagai perusahaan adalah mengirimkan sumber daya tambahan kepada klien tersebut untuk mengeluarkan mereka sebelum hal itu terjadi." Karena begitu masuk, bias konfirmasi muncul dan semua yang Anda lakukan dilihat secara negatif.

Liam: Survei mana yang penting bagi perusahaan B2B? Bisakah Anda mensurvei pembuat keputusan ekonomi, yang, seperti yang Anda katakan, biasanya adalah eksekutif yang terlalu banyak bekerja?

Jim: Anda bisa. Mungkin bukan itu yang seharusnya. Seringkali ada metode yang lebih baik. Biasanya, ini lebih merupakan wawancara terstruktur. Jadi, Anda tetap memasukkan data ke dalam platform survei, tetapi Anda menggunakan mekanisme yang berbeda. Katakanlah klien Anda adalah Wakil Presiden Keuangan untuk organisasi Fortune 100 dan Anda mengharapkan mereka mengisi survei Anda. Anda mengirimkan pesan yang sangat jelas, yaitu, “Saya tidak punya waktu untuk berbicara dengan Anda sendiri. Saya hanya ingin Anda memberikan umpan balik itu kepada saya. Sedangkan jika Anda muncul di tempat, misalnya, dan berkata, "Hei, saya ingin berbicara lebih banyak dengan Anda tentang pengalaman Anda", Anda mengirimkan pesan yang sangat berbeda, yaitu: "Pendapat Anda penting bagi saya .” Anda tidak dapat selalu melakukannya untuk setiap klien, tetapi untuk klien Anda yang paling berharga, Anda benar-benar harus bertanya-tanya apakah survei melalui email adalah metode terbaik untuk mendapatkan umpan balik itu.

Liam: Dalam kepemimpinan pengalaman pelanggan, selalu ada masalah silo yang terus-menerus. Menurut Anda mengapa beberapa silo ini terjadi dalam pengalaman pelanggan, dan apa yang dapat dilakukan pemimpin untuk melewatinya?

“Manajemen menengah adalah tempat di mana pengalaman pelanggan akan mati”

Jim: Silo tidak bisa dihindari. Bahkan organisasi saya, dengan 15 orang, memiliki silo. Begitu Anda menskalakan lebih dari lima orang, itu akan terjadi. Apa yang berbeda adalah bahwa Pembuat Perubahan menggunakan manajemen perubahan yang sangat disengaja dan tidak menyebutnya demikian. Tidak ada yang ingin diubah. Tapi mereka mulai dengan memahami apa yang dipedulikan audiens mereka, dan kemudian mereka mengomunikasikan pengalaman pelanggan dengan cara yang membantu mereka mencapai tujuan mereka. Jen Zamora adalah pemimpin pengalaman pelanggan di Dow. Dia sekarang dipromosikan ke posisi manajemen perubahan global. Dia akan mulai dengan manajer menengah karena manajemen menengah adalah tempat di mana pengalaman pelanggan akan mati. Ada banyak penelitian tentang itu: manajer menengah bekerja dengan KPI yang membuat mereka dipromosikan dan akan membuat mereka dipromosikan lagi. Itulah yang mereka pedulikan.

Ya, mereka akan mengatakan masalah pengalaman pelanggan dan seterusnya, tetapi mereka akan kembali ke, "Bagaimana cara dipromosikan?". Jadi, dia sengaja menghubungkan pengalaman pelanggan dengan apa yang mereka pedulikan. Misalnya, perputaran persediaan. Sebagian besar dari kita tidak memikirkan perputaran inventaris dan pengalaman pelanggan secara bersamaan. Tetapi ketika kami mulai berpikir bahwa itu penting karena jika itu adalah pengalaman pelanggan yang lebih baik, mereka memesan lebih banyak, oleh karena itu inventaris berubah lebih cepat, dia dapat menarik garis langsung itu. Program hebat tidak menghancurkan semua silo – mereka menghubungkan silo dengan, pertama-tama, membantu mereka memahami bagaimana mereka meningkatkan pengalaman pelanggan. Namun yang terpenting, pahami bagaimana pengalaman pelanggan yang lebih baik meningkatkan kehidupan mereka.

Menjembatani kesenjangan survei dengan AI

Liam: Sebelum kita selesaikan, saya ingin mengetahui pendapat Anda tentang AI. Menurut Anda, bagaimana ChatGPT akan memengaruhi CX ke depannya?

Jim: Pertama-tama, ini akan berdampak besar pada pemahaman kita. Saat ini, sebagian besar klien kami melihat tingkat respons survei 5 hingga 10%, dan mereka hanya berfokus pada 5 hingga 10%. Sam Wegman di Univar melakukan pekerjaan dengan baik dalam hal ini. Mereka melihat, “Apa yang kita ketahui tentang 7% pelanggan yang mengisi survei itu? Mari kita lihat data operasional, data perilaku, dan data keuangan. Apa yang kita tahu sedang terjadi?” Dan kami benar-benar dapat membuat skor survei sintetik berdasarkan apa yang kami ketahui tentang pengalaman lainnya. Meskipun hanya 5 hingga 10% pelanggan Anda yang berbicara kepada Anda melalui survei, semuanya berbicara kepada Anda melalui perilaku mereka.

“Misalnya, pusat kontak, percakapan dengan tim penjualan Anda, komunikasi email – AI dapat mengambilnya dan membantu Anda memahami masalah Anda yang sebenarnya”

Hal-hal seperti jumlah masalah yang dibuka, keluhan, dan pengiriman tepat waktu berbeda-beda bergantung pada data perilaku operasional dan industri Anda, tetapi AI semakin baik dalam membantu kami mengisi beberapa celah dari yang tidak terisi. survei keluar. Yang lebih baik lagi adalah mengambil data yang tidak terstruktur itu dan membantu kami belajar darinya dalam skala besar. Jadi, mengambil, misalnya, pusat kontak, percakapan dengan tim penjualan Anda, komunikasi email – AI dapat mengambilnya dan membantu Anda memahami masalah Anda yang sebenarnya, yang seringkali merupakan hal yang tidak pernah terpikirkan oleh Anda untuk dilakukan. survei.

Jadi, saya melihat masa depan yang cerah untuk AI. Ada perangkat lunak di luar sana yang disebut Journey Analytics and Orchestration yang sebenarnya akan menggunakan AI untuk mengubah pengalaman berdasarkan data. Jadi, jika kita melihat, misalnya, bahwa Anda selalu memesan pada ambang tertentu dan kemudian Anda berhenti, pertama-tama, itu dapat mengenalinya dan menjangkau. Itu dapat memberi tahu penjual atau layanan pelanggan untuk menjangkau atau mengirim komunikasi otomatis untuk mengatakan, “Hai, kami melihat pesanan Anda tidak berhasil. Apakah Anda memiliki masalah?” Itu dapat mengenali pola dan benar-benar memulai perubahan pada pengalaman. Saya yakin dengan masa depan AI dalam pengalaman pelanggan.

Liam: Aku tahu buku ini baru keluar beberapa waktu yang lalu, tapi apa selanjutnya? Apakah Anda memiliki rencana atau proyek untuk sisa tahun ini?

Jim: Nah, pasangan. Pertama-tama, dengan peluncuran buku ini, kami mengadakan konferensi Do B2B Better pertama kami, dan kami mendapat umpan balik yang luar biasa karena bukan kami yang berbicara. Kami menghadirkan enam pemimpin yang paling menginspirasi saya – Ricardo dari Dow, Nancy dari Hagerty, Roxie Strominger dari UKG… enam pembicara hebat untuk berbicara secara khusus tentang bagaimana mereka melakukan empat tindakan. Jadi, pada tanggal 12 September, kita akan mengadakan yang berikutnya. Kami juga ingin melakukan survei untuk memahami apa yang mendorong loyalitas B2B, dan alih-alih memulai dengan hasil survei, kami akan mulai dengan share of wallet – pengalaman pelanggan yang meningkatkan share of wallet. Dan kami berharap untuk mengeluarkannya untuk konferensi B2B baru kami berikutnya.

Liam: Brilian. Dan terakhir, ke mana orang bisa pergi untuk mengikuti Anda dan pekerjaan Anda?

Jim: Situs web kami adalah heartofthecustomer.com. Saya juga sangat aktif di LinkedIn dan senang jika orang-orang terhubung dengan saya.

Liam: Brilian. Jim, terima kasih banyak telah bergabung dengan kami hari ini. Sangat menghargai itu.

Jim: Terima kasih, Liam.