كيفية إثبات قيمة برامج تجربة العملاء - نصيحة قابلة للتنفيذ من خبير تجربة العملاء جيم تينشر

المنطق واضح ومباشر: إذا استثمرت في تجربة العميل ، فسوف تتحسن. لكن بكم؟ وأين الدليل؟

لنفترض أنك رئيس تجربة العملاء. أنت في اجتماع الميزانية مع بقية C-suite ، وتعطي الأولوية للاستراتيجيات للعام المقبل ، وتقدم مشروعًا تعتقد أنه سيحسن تجربة العملاء بشكل كبير عبر رحلة العميل - ربما حتى تحسين CSAT أو NPS من قبل اثنين نقاط. تجربة العميل مهمة ؛ الجميع يعرف ذلك. ولكن عندما يكون الفرق بين الخطة المراوغة والعرض الملموس هو مليون دولار في تكاليف الاحتفاظ ، فربما يمكنك تخمين ما سيختارونه.

تستثمر الشركات أكثر فأكثر في برامج تجربة العملاء ، لكن القليل منها يمكنه إظهار أن هذا الاستثمار له نتائج ملموسة. وهكذا ، غالبًا ما ينتهي الأمر بقطع برامج تجربة العملاء. هذا ما يميز "صناع التغيير" ، كما يسميهم خبير تجربة العملاء جيم تينشر. في كتابه الأخير ، Do B2B بشكل أفضل: دفع النمو من خلال تجربة العملاء المتغيرة للعبة ، شرع في فهم الاختلافات بين أولئك الذين يمكنهم إثبات أن تجربة عملاء أفضل تعني عملًا أفضل مقابل أولئك الذين يأملون فقط في حدوث ذلك .

قبل بدء عمله الاستشاري ، Heart of the Customer ، قاد Jim Tincher جهود تجربة العملاء في Best Buy و UnitedHealth Group ، وعلى مدى العقود ، تعلم مدى أهمية بناء عمل حول العميل. لا يوجد نصف إجراءات ، ولا طرق مختصرة - فقط الاستماع إليهم وخلق الخبرات التي تلبي احتياجاتهم.

في حلقة اليوم ، التقينا بجيم للحديث عن كيف يمكن للشركات B2B و B2B2C قياس التأثير وإظهار قيمة برامج تجربة العملاء الخاصة بهم.

هل لديك وقت قصير؟ فيما يلي بعض النقاط الرئيسية:

• لإدارة عمل تجاري ناجح ، من المهم التعامل مع العملاء بشكل مباشر ووضع استراتيجية للنمو حول فهم احتياجاتهم.
• يدرك صانع التغيير الحقيقي المقاييس المالية ويربط جهود تجربة العملاء بنمو الشركة ومؤشرات الأداء الرئيسية التي تحرك قرارات الأعمال.
• لا يعتمد صانعو التغيير على الاستطلاعات فحسب - بل يستخدمون البيانات التشغيلية والسلوكية والمشاعر والمالية للحصول على رؤية شاملة للعميل وتأثير سلوكهم.
• العواطف هي مؤشرات رئيسية للسلوك - الانطباعات الإيجابية للشركة تؤدي إلى زيادة نية الشراء وحتى التسامح عند وجود تجربة سيئة.
• عادةً ما يستجيب 5 إلى 10٪ فقط من العملاء للاستطلاعات. يمكن للذكاء الاصطناعي أخذ بيانات العملاء ، وسد تلك الثغرات ، وحتى الكشف عن المشكلات التي لم يتم التقاطها من خلال الاستطلاعات في المقام الأول.

إذا كنت تستمتع بالمناقشة ، فتحقق من المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك متابعة Apple Podcasts أو Spotify أو YouTube أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

دعمها

Liam Geraghty: Jim ، مرحبًا بكم في Inside Intercom.

جيم تينشر: أوه ، شكرًا لاستضافتي.

حسام: يسعدنا وجودك هنا. قبل أن نبدأ ، هل يمكن أن تعطينا فكرة عن رحلتك إلى هذه المرحلة من حياتك المهنية؟

جيم: في وظيفتي الأولى بعد التخرج من الكلية ، كنت سأزور صديقتي ، زوجتي الآن ، في ولاية كونيتيكت. ذهبت إلى رئيسي وقلت ، "أثناء وجودي هناك ، أود زيارة أحد العملاء." وأعطاني هذه النظرة الغريبة وقال: "لماذا؟ اذهب في اجازة." لم أتمكن من الإجابة على سؤاله حول السبب ، ولكن منذ البداية ، اعتقدت فقط أن هذا ما يفعله الناس ، وقضاء الوقت مع عملائهم لفهم كيفية إنشاء منتجات وخدمات أفضل. من هناك ، ذهبت إلى الأعمال التجارية الصغيرة. من هناك ، ذهبت إلى بست باي. جميع المنظمات تركز بشكل كبير على العملاء.

"النمو يغطي العديد من الخطايا"

ثم انضممت إلى مؤسسة تأمين صحي كبيرة. لقد قادت أكبر مجموعة من حسابات التوفير الصحية في البلاد. وبشكل حرفي ، لم يقابل أي شخص في منتجنا أو فريق التسويق لدينا أي عميل على الإطلاق. عندما تحدثت عن أهمية التحدث مع العملاء ، كانت التعليقات ، "جيم ، لسنا بحاجة إلى التحدث إلى العملاء. نحن عملاء ، لذلك نحن نعرف ما يريده العملاء. وطالما يمكنك تحقيق ذلك بحيث يقضي عملاؤنا من 8 إلى 10 ساعات يوميًا في التفكير في حسابات التوفير الصحية ، فنحن ممثلون جدًا لقاعدة عملائنا ". ولكن بالاستناد إلى الافتراض الجامح بأن معظم عملائنا لا يقضون هذا القدر من الوقت في التفكير في الأمر ، فمن المحتمل أننا نفتقد شيئًا ما. لقد قادنا الأمة في المبيعات. لقد قادنا أيضًا الأمة في خضم العملاء. اذهب الفريق ، أليس كذلك؟ النمو يغطي العديد من الخطايا. ولأننا نضيف الكثير من الأشخاص الجدد ، لم يلاحظ أحد تسريب جميع الأشخاص من الخلف. وهذا هو المكان الذي أواجه فيه الخطأ المتمثل في جلب فرقنا للاستماع إلى العملاء بشكل مباشر وبناء أعمالك حول فهم قوي لما يحتاجه عملاؤك.

حسام: لنتحدث عن كتابك الأخير ، Do B2B بشكل أفضل: دفع النمو من خلال تجربة العملاء المتغيرة للعبة . إنها زاوية مثيرة للاهتمام لأنه في كثير من الأحيان ، في البودكاست ، عندما يتحدث الناس عن تجربة العملاء ، فإننا نتحدث عن مستهلك واحد ، ولكن ماذا لو كان مستهلكك عبارة عن شركة بأكملها؟ ما الذي جعلك تكتب الكتاب؟

"تذهب إلى رئيسك التنفيذي ولديها مشروعان أمامها. يقول أحدهم ، "يمكننا تحسين NPS بمقدار 10 نقاط." الآخر يقول ، "يمكنني توفير مليون دولار من التكاليف". إنه ليس خيارًا صعبًا "

جيم: قبل ثلاث سنوات ، خرجت CustomerThink بتقرير أظهر أن ثلاثة من أصل أربعة برامج لا يمكنها في الواقع إظهار أن العمل الذي يقومون به هو خلق نتيجة حيث يرغب العملاء في شراء المزيد منك ، أو البقاء لفترة أطول ، أو التفاعل بطرق أقل تكلفة للخدمة. عندما نظرنا إلى قاعدة عملائنا ، يمكننا أن نرى القليل منها يمكنه بالفعل رسم خط مباشر. لم يستطع معظمهم. أردنا أن نفهم ما هو مختلف حول ما أطلقناه في النهاية على "صناع التغيير" ، أولئك الذين يمكنهم إثبات أن تجربة أفضل للعملاء تساوي نشاطًا تجاريًا أفضل ، مقابل الغالبية العظمى ، ما نسميه "المتفائلون". إنهم "متفائلون" لأنهم يقومون بعمل جيد ويأملون أن يكون مهمًا ، لكنهم لا يستطيعون إثبات ذلك.

لذلك ، عندما يتعلق الأمر بوقت الميزانية ، تذهب إلى رئيسك التنفيذي ولديها مشروعان أمامها. يقول أحدهم ، "يمكننا تحسين NPS بمقدار 10 نقاط." الآخر يقول ، "يمكنني توفير مليون دولار من التكاليف." إنه ليس خيارًا صعبًا. ولكن إذا كان بإمكانهم أن يقولوا ، "سنزيد NPS بمقدار 10 نقاط ، ولكن الأهم من ذلك ، أننا نشعر أنه يمكننا الحصول على حوالي مليون دولار في مدخرات الاحتفاظ وإضافة 2 مليون دولار من البيع المتبادل من خلال تجربة أفضل للعملاء." الآن لدى المدير التنفيذي قرار مختلف يتعين عليك اتخاذه ، وأنت في اللعبة لأنه يمكنك بالفعل إظهار أمور عملك. لسوء الحظ ، هذا نادر.

لدي شغف خاص بـ B2B لأنه الطفل غير المحبوب لتجربة العملاء. هناك مليار مثال هناك. أمازون ، أفضل شراء ، الهدف ، التجارة الإلكترونية. ولكن إذا كنت تعمل مع شركة تصنيع ، فأنت تنظر إلى ذلك وتقول ، "ما هو المكافئ الخاص بي للتحية الودية؟" ليس لدي ذلك. وهكذا ، هناك عدد قليل جدًا من الأمثلة على منظمة B2B. و B2B2C أكثر ندرة. في الكتاب ، لدي أربع دراسات حالة متكررة: Dow ، الشركة المصنعة للمواد الكيميائية الكبيرة التي قامت بعمل رائع في تسريع نضج تجربة العملاء. هناك Hagerty ، وهي منظمة B2B2C لعشاق السيارات التي تبيع التأمين. هناك UKG ، وهي عبارة عن منصة برمجيات SaaS تقوم بإدارة الموارد البشرية - كشوف المرتبات والبرامج الأخرى المتعلقة بالموارد البشرية. وبعد ذلك ، قامت مجموعة سحبت اسمها في اللحظة الأخيرة: "XYZ Software".

دليل صانع التغيير

حسام: كيف تحدد برنامج تجربة العملاء؟

جيم: سأستخدم تعريف CXPA - جمعية محترفي تجربة العملاء. بشكل أساسي ، كيف يشعر العملاء وتصرفاتهم بناءً على جميع التفاعلات معك ؛ من خلال موقع الويب الخاص بك ، ومندوبي المبيعات ، وتوزيع منتجاتك ، كل ذلك. الأثر التراكمي لذلك يؤدي إلى قرارات مختلفة. البرنامج ، إذن ، عبارة عن مجموعة صغيرة من الأشخاص يحاولون إقناع المنظمة بأكملها بالعمل ضد ذلك والموافقة عليه. يعمل في داو حوالي 35000 موظف ، وعلى الأقل في الوقت الذي كتبت فيه الكتاب ، كان لديهم 15 شخصًا في برنامج تجربة العملاء الخاص بهم. وهذا برنامج تجربة عملاء كبير. أظهر الاستطلاع الذي أجريناه أن حوالي ثلث الشركات لديها صفر أو شخص واحد مسؤول ، والثلث لديه شخصان إلى خمسة ، والثالث لديه ستة أو أكثر. لذلك فإن مجموعة صغيرة من الأشخاص يستخدمون إدارة التغيير ، ونأمل أن تكون المنظمة بأكملها على رأس العمل.

"هذا هو أول شيء يفعله صانع التغيير. يتحدثون إلى التمويل ، ويفهمون كيف يقيس التمويل النجاح ، ويربطون كل عملهم بهذه المقاييس "

حسام: لقد تحدثت إلى المئات من قادة تجربة العملاء في شركات B2B. برأيك ، ما الذي يميز صناع التغيير عن المتفوقين؟

جيم: وجدنا أربعة أفعال. يبدأ بفهمهم كيف تجني الشركة الأموال من تجربة العملاء. سأتحدث مع الناس وأقول ، "حسنًا ، كيف تجني مؤسستك المال؟" وأعطوني نظرة فارغة. ذات مرة ، كنت أتحدث إلى إحدى مؤسسات التأمين الصحي وسألت ، "إذن ، هل هؤلاء العملاء الذين يمنحونك درجة أفضل في الاستطلاع الخاص بك يتمتعون باحتفاظ أعلى؟" "لا أعرف." حسنًا ، هذا هو أول شيء يفعله صانع التغيير. إنهم يتحدثون إلى التمويل ، ويفهمون كيف يقيس التمويل النجاح ، ويربطون كل عملهم بهذه المقاييس. قد تكون قيمة عمر العميل ، وصافي الاحتفاظ بالإيرادات ، وسرعة الطلب ، وحصة المحفظة.

يقوم صانعو التغيير بإدخال تلك البيانات المالية في قياسهم. أنا معجب كبير بدانييل كانيمان. حصل على جائزة نوبل في الاقتصاد وألف كتاب التفكير السريع والبطيء . كان أحد محتوياته: "ما تراه هو كل ما هو موجود". عندما عدت إلى مؤسسة التأمين الصحي تلك ، كل ما رأوه كان حسابات توفير صحية. لقد افترضوا أن الجميع فكر فيهم بقدر ما فكروا به. لا يفعلون. تنظر معظم مؤسسات تجربة العملاء إلى نتائج الاستطلاعات وتفترض أن هذا كل ما في الأمر. لكن صانعي التغيير يجلبون البيانات المالية ويبدأون بـ "احتفاظنا بإيراداتنا الصافية في العام الماضي كان 103٪. إليك ما تخبرنا به الاستطلاعات عن أولئك الذين يجلبون المزيد من الأعمال ومن لا يجلبونها ".

"نعم ، رئيسك التنفيذي يهتم بتجربة العميل. لكنهم يهتمون كثيرًا بنمو الشركة وصحتها. إذا لم تتمكن من ربط عملك بذلك ، فستكافح دائمًا من أجل الميزانية "

في المقابلات ، سنسألك ، "إذا كنت سأطلب منك ما إذا كانت تجربة العميل تتحسن أم أسوأ ، كيف ستجيب على هذا السؤال؟" عادة ما يقولون ، "استطلاعات الرأي". قلت ، "حسنًا ، كيف سيجيب رئيسك التنفيذي على نفس السؤال؟" قد يقول البعض نفس الاستطلاعات ، لكنني لا أعتقد أن الرئيس التنفيذي يقضي الكثير من الوقت في البحث في الاستطلاعات. قد يقول آخرون ، "إنهم ينظرون إلى الاستنزاف والشكاوى." حسنًا ، أفضل بكثير. ولكن بعد ذلك ، أود أن أقول ، "كيف يجيب الشخص المالي المفضل لديك على نفس السؤال؟" كان لدى صناع التغيير إجابة لأنهم طرحوا السؤال بالفعل ، لكن معظمهم كانوا في حيرة من أمرهم. أتذكر شخصًا قال ، "جيم ، أنت تقوم بافتراض هنا. أنت تفترض أنني تحدثت إلى أشخاص في مجال التمويل ". أجل ، حسنًا ، لقد أمسكت بي. كان هذا افتراضًا قمت به. وعندما بدأت في التحقيق في المزيد والمزيد من الأشخاص ، تحدث القليل منهم بالفعل مع التمويل لفهم كيفية استثمار تجربة العميل.

أجرت شركة IBM استبيانًا قبل بضع سنوات وسألت فيه الرؤساء التنفيذيين: "أي عضو في جناح C الخاص بك ستعتمد عليه أكثر في السنوات القادمة؟" وكان التعددية هو المدير المالي. يقضي رئيسك التنفيذي الكثير من الوقت مع المدير المالي الخاص بك. نعم ، يهتم رئيسك التنفيذي بنتائج الاستطلاع ، ويهتم بتجربة العميل. لكنهم يهتمون كثيرًا بنمو الشركة وصحتها. إذا لم تتمكن من ربط عملك بذلك ، فستكافح دائمًا من أجل الميزانية.

حسام: فيما يتعلق بمعظم برامج تجربة العملاء ، لا يمكن أن تظهر تأثيرًا ، لكن البرامج المتقدمة يمكنها ذلك.

جيم: بالضبط. كان من المدهش أن يستخدم حوالي نصف صانعي التغيير نقاط المروج الصافي ، والتي تحظى بشعبية كبيرة. تقريبا كل المتفائلين فعلوا ذلك. لكن معظم المتفائلين قالوا ، "نريد أن نقوم بتجربة العملاء ، ويبدو أن الجميع يحققون درجة المروج الصافي. لنفعل ذلك أيضًا ". يسأل صانعو التغيير ، "هل تتنبأ درجة مروج الشبكة بأي شيء أنا مهتم بمعرفته؟ هل تتوقع الاحتفاظ؟ هل تتوقع البيع المتقاطع وزيادة الاحتفاظ بصافي الإيرادات؟ قيمة عمر العميل؟ إذا كان الأمر كذلك ، فأنا أكبر مؤمن بـ NPS على الإطلاق. ولكن إذا لم يحدث ذلك ، فأنا لا أريد استخدامه مرة أخرى ". يجب أن يتنبأ بشيء نهتم به ، وفي معظم الأوقات ، لا أحد يعرف ما إذا كان الأمر كذلك أم لا.

الطريق إلى قلب العميل

حسام: أنت تتحدث عن شيء تسميه "CX Loyalty Flywheel". هل يمكنك إخباري قليلاً عن ذلك؟

جيم: بالتأكيد. المفهوم هو نوع من "لا دوه" في الأساس ، وهو أنه عندما تستثمر في تجربة العميل - دعنا نقول ، على سبيل المثال ، أنك تبسط عملية الطلب أو تحسن طريقة إدارتك للشكاوى - تتحسن تجربة العميل. يصبح العملاء أكثر تفاعلًا عاطفيًا معك. إنهم في الواقع يشعرون بمزيد من الثقة ولديهم المزيد من الثقة فيك. تتغير سلوكياتهم ، ويطلبون منك المزيد ، ويبقون لفترة أطول ، ويتفاعلون بطرق أقل تكلفة للخدمة ، وتصبح شركتك أكثر صحة من خلال الاحتفاظ بصافي الإيرادات بشكل أفضل والقيمة الدائمة للعميل. لم أسمع أبدًا عن أي شخص يختلف مع ذلك كمفهوم. هذا ليس ما يفصل بين الاثنين. ما يميزهم هو أن صانع التغيير يقيس ذلك بالفعل ، وعندما يحسنون تجربة الشكاوى ، يمكنهم إظهار تلك البيانات.

"العواطف هي أفضل تنبئ بالسلوك"

عندما عملنا مع شركة Dow ، قاموا بتقصير وقت معالجة الشكاوى من 30 يومًا إلى يوم واحد. هذا مثير للإعجاب. لكن معظمهم لن يعودوا ويقيسوا ذلك أبدًا. يقيسون البيانات السلوكية. "هل اضطر العملاء للاتصال بنا بمعدل أقل لأننا قمنا بتحسين العملية؟" إنهم يجرون مسحًا أيضًا ، لكنهم يجلبون الكثير من البيانات. يقيسون المشاعر. واحدة من أغرب النتائج التي توصل إليها الكتاب هي أن عملاء الأعمال لديهم مشاعر بالفعل. من يعرف؟

حسام: إنه جانب مثير للاهتمام في كتابك. من الإنصاف القول إن معظم الناس يعتقدون أن اتخاذ القرار بين الشركات هو أمر منطقي وقائم على السعر ، ولكن هناك عنصرًا عاطفيًا له.

جيم: أوه نعم. العواطف هي أفضل تنبئ بالسلوك. سأثير بعض الجدل هنا. أعلم أن لديك عضوًا في بودكاست تحدث عن أهمية تجربة سهلة. يظهر بحثي أن هذا غير ذي صلة إلى حد كبير. ليس تماما. لا يهم. ولكن إذا نظرت إلى كتاب The Effortless Experience ، فهو كتاب رائع ، لكن منهجيته تتمحور تمامًا حول مركز الاتصال. لذا ، نعم ، إذا كنت تمتلك متجرًا للبيع بالتجزئة وتعطلت نقاط البيع لديك ، فإن حل هذه المشكلة دون عناء هو أهم شيء. لكن أهم شيء للبقاء مع تلك المنظمة هو: هل لديك انطباع إيجابي؟ إذا شعرت أن الشركة المصنعة لنقطة البيع هذه تدعمك ، فهي دائمًا موجودة من أجلك ، وقد تراجعت يومًا ما ، فأنت مثل ، "أوه ، هذا مؤسف ، لكنني متأكد من أنهم سيحصلون عليه تم حلها على الفور ". ولكن إذا لم يكن لديك هذا الارتباط العاطفي ، فسيبدأ التحيز في التأكيد: "إليك مثال آخر لهذه الشركة الغبية التي تأخذ كل أموالي ولا تهتم بي." نفس التجربة العقلانية - نقطة البيع معطلة - ولكن هناك مشاعر مختلفة جدًا حولها بناءً على ما شعرت به تجاه المنظمة في البداية.

حسام: هل يمكنك قياس المشاعر؟

"نحن ننظر إلى العملاء الأكثر ولاءً والأقل ولاءً ، ونسألهم عن مشاعرهم ، وننظر لنرى أي المشاعر تتنبأ بشكل أفضل بما يهمني ، وما هي تلك النتائج المالية"

جيم: وجد معهد XM أنه عندما يكون لديك تجربة عاطفية إيجابية مع المنظمة ، 74٪ من الوقت ، سوف تسامحهم. إذا كانت تجربة عاطفية سلبية ، فنحن نسامحهم فقط 19٪ من الوقت. سلبي أو محايد. لذا ، من المهم. لكن هل يمكنك قياس المشاعر؟ ونعم ، يمكنك ذلك. روكسي سترومينجر من UKG رائعة في هذا الأمر. قامت نانسي فلاورز ، التي كانت تعمل سابقًا في هاجرتي ، بالكثير من العمل في هذا المجال. يقيس داو المتعة. أولاً ، ينظرون إلى العملاء الأكثر ولاءً مقابل العملاء الأقل ولاءً. لا يمكن تحديد ذلك من خلال الإيرادات لأن الشركة الكبيرة ، بحكم التعريف ، ستكون دائمًا أكثر ولاءً. يتعلق الأمر بحصة المحفظة وصافي الاحتفاظ بالإيرادات وتكلفة الخدمة.

نحن ننظر إلى العملاء الأكثر ولاءً والأقل ولاءً ، ونسألهم عن عواطفهم ، وننظر لنرى أي المشاعر تتنبأ بشكل أفضل بما يهمني ، وما هي تلك النتائج المالية. عملنا مع شركة برمجيات SaaS وقمنا بقياس ثمانية مشاعر معهم. فالعملاء الذين يثقون بهم يشترون المزيد من المنتجات منهم ولديهم نية أعلى للشراء ، في حين أن العملاء المحبطين لديهم نية أقل بكثير لشراء المزيد. وإذا كانوا مرهقين ، فهم يعتزمون عمدًا عدم شراء أي منتجات أخرى من تلك الشركة مرة أخرى.

ومرة أخرى ، نستخدم الاستطلاعات لقياس ذلك ، ويمكنك أيضًا استخدام النصوص والتحليلات الصوتية. لذلك ، يمكنك المضي قدمًا في ذلك والقول ، "أهم شيء يمكننا القيام به كشركة هو إرسال موارد إضافية إلى ذلك العميل لإخراجهم من ذلك قبل أن يبدأ." لأنه بمجرد أن يبدأ ، يبدأ تحيز التأكيد ويظهر كل ما تفعله في ضوء سلبي.

حسام: ما هي الاستطلاعات التي تهم شركة B2B؟ هل يمكنك حتى إجراء مسح لصانع القرار الاقتصادي ، الذي ، كما قلت ، عادة ما يكون تنفيذيًا يعمل فوق طاقته؟

جيم: يمكنك ذلك. قد لا يكون الأمر كذلك. غالبًا ما تكون هناك طرق أفضل. عادةً ما تكون أكثر من مقابلة منظمة. لذلك ، ما زلت تضع البيانات في منصة الاستطلاع ، لكنك تستخدم آلية مختلفة. لنفترض أن عميلك هو نائب الرئيس للشؤون المالية لمؤسسة Fortune 100 وتتوقع منهم ملء الاستبيان الخاص بك. إنك ترسل رسالة واضحة حقًا ، وهي ، "ليس لدي الوقت للتحدث إليكم بنفسي. أريدك فقط أن تقدم لي هذه التعليقات ". بينما إذا ظهرت في الموقع ، على سبيل المثال ، وقلت ، "مرحبًا ، أود التحدث إليك أكثر عن تجربتك" ، فأنت ترسل رسالة مختلفة تمامًا ، وهي: "رأيك يهمني . " لا يمكنك فعل ذلك بالضرورة لكل عميل ، ولكن بالنسبة لعملائك الأكثر قيمة ، يجب أن تتساءل حقًا عما إذا كان الاستطلاع عبر البريد الإلكتروني هو أفضل طريقة للحصول على هذه التعليقات.

حسام: ضمن قيادة تجربة العملاء ، هناك دائمًا مشكلة الصومعة المستمرة. لماذا تعتقد أن بعض هذه الصوامع تحدث في تجربة العملاء ، وما الذي يمكن للقادة فعله لتجاوزها؟

"الإدارة الوسطى هي المكان الذي تموت فيه تجربة العميل"

جيم: الصوامع أمر لا مفر منه. حتى منظمتي ، التي تضم 15 شخصًا ، لديها صوامع. بمجرد توسيع نطاقك إلى ما يزيد عن خمسة أشخاص ، سيحدث ذلك. الأمر المختلف هو أن صانعي التغيير يستخدمون إدارة تغيير مدروسة للغاية ولا تسميها كذلك. لا أحد يريد أن يتغير. لكنهم يبدأون بفهم ما يهتم به جمهورهم ، ثم ينقلون تجربة العملاء بطريقة تساعدهم على تحقيق أهدافهم. كانت جين زامورا رائدة تجربة العملاء في شركة Dow. لقد تمت ترقيتها الآن إلى منصب إدارة التغيير العالمي. كانت ستبدأ مع المديرين المتوسطين لأن الإدارة الوسطى هي المكان الذي تموت فيه تجربة العميل. هناك الكثير من الأبحاث حول ذلك: يعمل المدراء المتوسطون مع مؤشرات الأداء الرئيسية التي شجعتهم على الترقية وستقوم بترقيتهم مرة أخرى. هذا ما يهتمون به.

نعم ، سيقولون إن تجربة العملاء مهمة وما إلى ذلك ، لكنهم سيعودون إلى "كيف تتم ترقيتي؟" لذلك ، فهي تربط تجربة العملاء عمدًا بما يهتمون به. على سبيل المثال ، يتحول المخزون. لا يفكر معظمنا في دور المخزون وتجربة العميل معًا. ولكن عندما نبدأ في التفكير في أن الأمر مهم لأنه إذا كانت تجربة العملاء أفضل ، فإنهم يطلبون المزيد ، وبالتالي يصبح المخزون أسرع ، يمكنها رسم هذا الخط المباشر. لا تؤدي البرامج الرائعة إلى كسر جميع الحواجز - فهي تربطها أولاً وقبل كل شيء بمساعدتها على فهم كيفية تحسين تجربة العميل. لكن الأهم من ذلك كله ، أن تفهم كيف تحسن تجربة العملاء الأفضل حياتهم.

سد فجوة المسح باستخدام الذكاء الاصطناعي

حسام: قبل أن نختتم ، أريد أن أحصل على أفكارك بشأن الذكاء الاصطناعي. كيف تعتقد أن ChatGPT سيؤثر على تجربة العملاء من الآن فصاعدًا؟

جيم: حسنًا ، سيكون له تأثير كبير على فهمنا ، أولاً وقبل كل شيء. اليوم ، يرى معظم عملائنا معدلات استجابة للمسح تتراوح من 5 إلى 10٪ ، وهم يركزون فقط على 5 إلى 10٪. قام Sam Wegman من Univar بعمل رائع في هذا الشأن. نظروا إلى ، "ما الذي نعرفه عن 7٪ من العملاء الذين يملأون الاستطلاعات؟ لنلق نظرة على البيانات التشغيلية والبيانات السلوكية والبيانات المالية. ما الذي نعرفه يحدث؟ " ويمكننا في الواقع إنشاء نتيجة مسح تركيبية بناءً على ما نعرفه عن بقية التجربة. في حين أن من 5 إلى 10٪ فقط من عملائك يتحدثون إليك من خلال الاستطلاعات ، فإنهم جميعًا يتحدثون إليك من خلال سلوكهم.

"أخذ ، على سبيل المثال ، مركز الاتصال ، والمحادثات مع فريق المبيعات الخاص بك ، والاتصالات عبر البريد الإلكتروني - يمكن للذكاء الاصطناعي أن يأخذ ذلك ويساعدك على فهم مشاكلك الحقيقية"

تختلف أشياء مثل عدد المشكلات المفتوحة والشكاوى والتسليم في الوقت المحدد اعتمادًا على البيانات السلوكية التشغيلية وعلى مجال عملك ، لكن الذكاء الاصطناعي يتحسن في مساعدتنا في سد بعض هذه الفجوات من تلك التي لا تملأ خارج الاستطلاعات. والأفضل من ذلك هو أخذ تلك البيانات غير المهيكلة ومساعدتنا على التعلم منها على نطاق واسع. وهكذا ، بأخذ ، على سبيل المثال ، مركز الاتصال ، والمحادثات مع فريق المبيعات الخاص بك ، والاتصالات عبر البريد الإلكتروني - يمكن للذكاء الاصطناعي أن يأخذ ذلك ويساعدك على فهم مشاكلك الحقيقية ، والتي غالبًا ما تكون أشياء لا تفكر في وضعها على الإطلاق استطلاع.

وهكذا ، أرى مستقبلًا مشرقًا للذكاء الاصطناعي. هناك برنامج يسمى Journey Analytics and Orchestration والذي سيستخدم بالفعل الذكاء الاصطناعي لتغيير التجربة بناءً على البيانات. لذلك ، إذا رأينا ، على سبيل المثال ، أنك تطلب دائمًا عند عتبة معينة ثم تتوقف ، فيمكنها ، أولاً وقبل كل شيء ، التعرف على ذلك والتواصل معه. يمكنه إخبار مندوب المبيعات أو خدمة العملاء بالتواصل أو إرسال اتصال آلي ليقول "مرحبًا ، لقد لاحظنا أن طلبك لم يتم تنفيذه. هل لديك أي مشاكل؟ " يمكنه التعرف على الأنماط وبدء التغييرات في التجربة بالفعل. أنا متفائل بشأن مستقبل الذكاء الاصطناعي في تجربة العملاء.

حسام: أعلم أن هذا الكتاب قد صدر للتو منذ فترة وجيزة ، ولكن ماذا بعد؟ هل لديكم أي خطط أو مشاريع لبقية العام؟

جيم: حسنًا ، زوجان. بادئ ذي بدء ، مع إطلاق الكتاب ، عقدنا مؤتمرنا الأول Do B2B Better ، وحصلنا على تعليقات مذهلة لأنه لم نتحدث. لقد أحضرنا القادة الستة الذين ألهموني أكثر - ريكاردو من شركة Dow ، ونانسي من Hagerty ، وروكسي سترومينجر من UKG ... ستة متحدثين رائعين للتحدث على وجه التحديد عن كيفية قيامهم بالأفعال الأربعة. لذا ، في 12 سبتمبر ، سيكون لدينا واحدنا التالي. نتطلع أيضًا إلى إجراء استبيان لفهم ما الذي يدفع إلى الولاء B2B ، وبدلاً من البدء بنتائج الاستطلاع ، سنبدأ بحصة المحفظة - ما في تجربة العميل يزيد من حصة المحفظة. ونتوقع أن نحصل على ذلك في مؤتمر B2B الجديد القادم.

حسام: متألق. وأخيرًا ، أين يمكن أن يذهب الناس لمواكبة عملك ومواكبة عملك؟

جيم: موقعنا هو heartofthecustomer.com. أنا أيضًا نشط جدًا على LinkedIn وأحب أن أجعل الناس يتواصلون معي.

حسام: متألق. جيم ، شكرًا جزيلاً على انضمامك إلينا اليوم. نقدر ذلك حقا.

جيم: شكرًا ليام.