วิธีพิสูจน์คุณค่าของโปรแกรมประสบการณ์ลูกค้าของคุณ – คำแนะนำที่นำไปใช้ได้จริงจากผู้เชี่ยวชาญด้าน CX Jim Tincher

เหตุผลค่อนข้างตรงไปตรงมา: หากคุณลงทุนในประสบการณ์ของลูกค้า มันจะดีขึ้น แต่เท่าไหร่? แล้วไหนหลักฐานล่ะ?

สมมติว่าคุณเป็นหัวหน้าฝ่ายประสบการณ์ลูกค้า คุณอยู่ในการประชุมด้านงบประมาณกับ C-suite ที่เหลือ จัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์สำหรับปีข้างหน้า และคุณนำเสนอโครงการที่คุณเชื่อว่าจะช่วยปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าได้อย่างมีนัยสำคัญตลอดเส้นทางของลูกค้า - อาจปรับปรุง CSAT หรือ NPS สองสามรายการ คะแนน ประสบการณ์ของลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญ ทุกคนรู้ แต่เมื่อความแตกต่างระหว่างแผนการที่เข้าใจยากกับข้อเสนอที่เป็นรูปธรรมคือต้นทุนการเก็บรักษาหนึ่งล้านดอลลาร์ คุณอาจเดาได้ว่าพวกเขาจะเลือกอะไร

บริษัทต่างๆ กำลังลงทุนในโปรแกรมการสร้างประสบการณ์ลูกค้ามากขึ้นเรื่อยๆ แต่มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่สามารถแสดงให้เห็นว่าการลงทุนนี้มีผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ดังนั้นโปรแกรม CX มักจะถูกตัด นั่นคือสิ่งที่ทำให้ “Change Makers” แตกต่างออกไป ตามที่จิม ทินเชอร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านประสบการณ์ลูกค้าเรียกพวกเขา ในหนังสือเล่มล่าสุดของเขา Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changining Customer Experience เขาได้กำหนดให้เข้าใจความแตกต่างระหว่างผู้ที่สามารถพิสูจน์ได้ว่าประสบการณ์ของลูกค้าที่ดีกว่านั้นเท่ากับธุรกิจที่ดีขึ้นเมื่อเทียบกับคนที่หวังว่าจะเกิดขึ้น .

ก่อนเริ่มงานที่ปรึกษา Heart of the Customer จิม ทินเชอร์เป็นผู้นำความพยายามด้านประสบการณ์ลูกค้าที่ Best Buy และ UnitedHealth Group และตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา เขาได้เรียนรู้ว่าการสร้างธุรกิจโดยคำนึงถึงลูกค้ามีความสำคัญเพียงใด ไม่มีมาตรการครึ่งๆ กลางๆ ไม่มีทางลัด แค่ฟังพวกเขาและสร้างประสบการณ์ที่ตรงกับความต้องการของพวกเขา

ในตอนนี้ เราได้พูดคุยกับจิมเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับวิธีที่ธุรกิจ B2B และ B2B2C สามารถวัดผลกระทบและแสดงคุณค่าของโปรแกรมประสบการณ์ลูกค้าของพวกเขา

สั้นตรงเวลา? นี่คือประเด็นสำคัญบางประการ:

• ในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญคือต้องมีส่วนร่วมกับลูกค้าโดยตรงและวางโครงสร้างกลยุทธ์การเติบโตที่เข้าใจความต้องการของพวกเขา
• Change Maker ที่แท้จริงเข้าใจเมตริกทางการเงินและเชื่อมโยงประสบการณ์ของลูกค้าเข้ากับการเติบโตของบริษัทและ KPI ที่ขับเคลื่อนการตัดสินใจทางธุรกิจ
• Change Makers ไม่เพียงแค่ใช้แบบสำรวจเท่านั้น แต่ยังใช้ข้อมูลการดำเนินงาน พฤติกรรม ความรู้สึก และข้อมูลทางการเงินเพื่อให้ได้มุมมองที่ครอบคลุมเกี่ยวกับลูกค้าและผลกระทบจากพฤติกรรมของพวกเขา
• อารมณ์เป็นตัวทำนายพฤติกรรมที่สำคัญ ความประทับใจในเชิงบวกต่อบริษัทจะส่งผลให้มีความตั้งใจในการซื้อเพิ่มขึ้นและแม้แต่การให้อภัยเมื่อมีประสบการณ์ที่ไม่ดี
• โดยปกติแล้วมีเพียง 5 ถึง 10% ของลูกค้าที่ตอบแบบสำรวจ AI สามารถดึงข้อมูลลูกค้า เติมช่องว่างเหล่านั้น และแม้แต่เปิดเผยปัญหาที่ไม่ได้ถูกสำรวจโดยการสำรวจตั้งแต่แรก

หากคุณชอบการสนทนา ลองดูตอนอื่นๆ ของพอดแคสต์ของเรา คุณสามารถติดตาม Apple Podcasts, Spotify, YouTube หรือคว้าฟีด RSS ในเครื่องเล่นที่คุณเลือก สิ่งต่อไปนี้คือการถอดเทปของตอนนี้เล็กน้อย

การสำรองข้อมูล

Liam Geraghty: จิม ยินดีต้อนรับสู่ Inside Intercom

จิม ทินเชอร์: โอ้ ขอบคุณที่มีฉัน

เลียม: เรามีความยินดีที่มีคุณที่นี่ ก่อนที่เราจะเริ่มต้น คุณช่วยเล่าให้เราฟังเกี่ยวกับเส้นทางสู่จุดนี้ในอาชีพการงานของคุณได้ไหม?

จิม: ในงานแรกหลังเรียนจบ ผมกำลังจะไปเยี่ยมแฟนสาวซึ่งตอนนี้เป็นภรรยาที่คอนเนตทิคัต ฉันไปหาเจ้านายและพูดว่า “ขณะที่ฉันอยู่ที่นั่น ฉันอยากไปเยี่ยมลูกค้า” และเขามองฉันแปลกๆ แล้วพูดว่า “ทำไม? ไปเที่ยวพักผ่อน” ฉันไม่สามารถตอบคำถามของเขาได้ว่าทำไม แต่จากจุดเริ่มต้น ฉันแค่คิดว่านั่นคือสิ่งที่ผู้คนทำ ใช้เวลากับลูกค้าของพวกเขาเพื่อทำความเข้าใจวิธีสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีขึ้น จากนั้นฉันก็เข้าสู่ธุรกิจขนาดเล็ก จากที่นั่นฉันไปที่ Best Buy ทั้งหมดเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลัก

“การเจริญเติบโตกลบบาปมากมาย”

จากนั้นฉันเข้าร่วมองค์กรประกันสุขภาพขนาดใหญ่ ฉันเป็นผู้นำบัญชีออมทรัพย์ด้านสุขภาพที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ และแท้จริงแล้ว ไม่มีใครในผลิตภัณฑ์หรือทีมการตลาดของเราไม่เคยพบลูกค้าเลย เมื่อฉันพูดถึงความสำคัญของการพูดคุยกับลูกค้า ความคิดเห็นคือ "จิม เราไม่จำเป็นต้องคุยกับลูกค้า เราเป็นลูกค้า ดังนั้นเราจึงรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร และตราบใดที่คุณสามารถทำได้เพื่อให้ลูกค้าของเราใช้เวลา 8 ถึง 10 ชั่วโมงต่อวันในการคิดเกี่ยวกับบัญชีออมทรัพย์เพื่อสุขภาพ เราก็เป็นตัวแทนของฐานลูกค้าของเรา” แต่การสันนิษฐานว่าลูกค้าส่วนใหญ่ของเราไม่ได้ใช้เวลาคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ เราอาจจะพลาดอะไรบางอย่างไป เราเป็นผู้นำประเทศในด้านการขาย นอกจากนี้เรายังเป็นผู้นำประเทศในการเปลี่ยนใจลูกค้า ไปทีมใช่มั้ย? การเติบโตครอบคลุมบาปมากมาย และเนื่องจากเรากำลังเพิ่มผู้คนใหม่ๆ จำนวนมาก จึงไม่มีใครสังเกตเห็นคนที่รั่วไหลออกไปทางด้านหลัง และนั่นคือจุดที่ผมพบจุดบกพร่องในการนำทีมออกไปรับฟังความเห็นจากลูกค้าโดยตรง และสร้างธุรกิจของคุณด้วยความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าลูกค้าต้องการอะไร

Liam: มาพูดถึงหนังสือเล่มล่าสุดของคุณ Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changining Customer Experience เป็นมุมที่น่าสนใจ เพราะบ่อยครั้งในพอดแคสต์ เมื่อผู้คนพูดถึงประสบการณ์ของลูกค้า เรากำลังพูดถึงผู้บริโภคเพียงรายเดียว แต่จะเป็นอย่างไรหากผู้บริโภคของคุณคือทั้งธุรกิจ อะไรทำให้คุณเขียนหนังสือ?

“คุณไปหา CEO ของคุณ และเธอมีโปรเจกต์สองโปรเจกต์อยู่ตรงหน้าเธอ มีคนพูดว่า 'เราสามารถปรับปรุง NPS ได้ 10 คะแนน' อีกคนพูดว่า 'ฉันสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายได้หนึ่งล้านดอลลาร์' มันไม่ใช่ทางเลือกที่ยาก”

จิม: เมื่อสามปีที่แล้ว CustomerThink ออกรายงานที่แสดงให้เห็นว่าสามในสี่ของโปรแกรมไม่สามารถแสดงได้จริงว่างานที่พวกเขากำลังทำนั้นกำลังสร้างผลลัพธ์ที่ลูกค้าต้องการซื้อเพิ่มเติมจากคุณ อยู่นานขึ้น หรือมีปฏิสัมพันธ์ ในวิธีที่ไม่แพงในการให้บริการ เมื่อเราดูที่ฐานลูกค้าของเรา เราจะเห็นว่ามีเพียงไม่กี่รายที่สามารถเชื่อมโยงโดยตรงได้ ส่วนใหญ่ทำไม่ได้ เราต้องการทำความเข้าใจว่าอะไรแตกต่างไปจากสิ่งที่เราเรียกว่า “ผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง” ซึ่งเป็นผู้ที่สามารถพิสูจน์ได้ว่าประสบการณ์ของลูกค้าที่ดีขึ้นเท่ากับธุรกิจที่ดีขึ้น เมื่อเทียบกับคนส่วนใหญ่ สิ่งที่เราเรียกว่า “ความหวัง” พวกเขา “มีความหวัง” เพราะพวกเขาทำผลงานได้ดีและหวังว่ามันจะสำคัญ แต่พวกเขาไม่สามารถพิสูจน์ได้

ดังนั้น เมื่อถึงเวลางบประมาณ คุณไปหา CEO ของคุณ และเธอมีโครงการสองโครงการอยู่ตรงหน้าเธอ มีคนพูดว่า “เราสามารถปรับปรุง NPS ได้ 10 คะแนน” อีกคนพูดว่า “ฉันสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายได้หนึ่งล้านดอลลาร์” มันไม่ใช่ทางเลือกที่ยาก แต่ถ้าพวกเขาสามารถพูดได้ว่า “เรากำลังจะเพิ่ม NPS ขึ้น 10 จุด แต่ที่สำคัญกว่านั้น เรารู้สึกว่าเราสามารถประหยัดการรักษาลูกค้าได้ประมาณหนึ่งล้านดอลลาร์ และเพิ่มการขายต่อเนื่องอีก 2 ล้านดอลลาร์ผ่านประสบการณ์ของลูกค้าที่ดีขึ้น” ตอนนี้ CEO มีการตัดสินใจที่แตกต่างออกไป และคุณก็อยู่ในเกมเพราะคุณสามารถแสดงเรื่องงานของคุณได้ น่าเสียดายที่หายาก

ฉันมีความหลงใหลใน B2B เป็นพิเศษเพราะเป็นลูกที่ไม่มีใครรักในประสบการณ์ของลูกค้า มีตัวอย่างเป็นพันล้านตัวอย่าง Amazon, Best Buy, Target, E-Trade แต่ถ้าคุณทำงานกับบริษัทผู้ผลิต คุณลองดูแล้วพูดว่า “ฉันมีค่าเท่ากับคำทักทายที่เป็นมิตรหรืออย่างไร” ฉันไม่มีสิ่งนั้น ดังนั้นจึงมีตัวอย่างขององค์กร B2B น้อยมาก และ B2B2C นั้นหายากยิ่งกว่า ในหนังสือเล่มนี้ ฉันมีกรณีศึกษาที่เกิดซ้ำสี่กรณี: Dow ผู้ผลิตสารเคมีรายใหญ่ที่ทำงานได้อย่างยอดเยี่ยมในการเร่งพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้า มี Hagerty ซึ่งเป็นองค์กร B2B2C สำหรับผู้ที่ชื่นชอบรถที่ขายประกัน มี UKG ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์ SaaS ที่ทำ HR – บัญชีเงินเดือนและซอฟต์แวร์อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับ HR จากนั้นกลุ่มที่ดึงชื่อของพวกเขาในนาทีสุดท้าย: "ซอฟต์แวร์ XYZ"

Playbook ของ Change Maker

Liam: คุณจะนิยามโปรแกรมประสบการณ์ลูกค้าว่าอย่างไร?

จิม: ฉันจะใช้คำนิยามของ CXPA – the Customer Experience Professionals Association โดยพื้นฐานแล้ว มันคือความรู้สึกของลูกค้าและการกระทำของพวกเขาตามปฏิสัมพันธ์ทั้งหมดกับคุณ ผ่านเว็บไซต์ของคุณ พนักงานขาย การกระจายสินค้า ทั้งหมดนี้ ผลกระทบที่สะสมนำไปสู่การตัดสินใจที่แตกต่างกัน โปรแกรมคือคนกลุ่มเล็ก ๆ ที่พยายามให้ทั้งองค์กรต่อต้านและอนุมัติ Dow มีพนักงานประมาณ 35,000 คน และอย่างน้อยตอนที่ฉันเขียนหนังสือเล่มนี้ พวกเขามี 15 คนในโปรแกรม CX ของพวกเขา และนั่นคือโปรแกรม CX ขนาดใหญ่ การสำรวจของเราแสดงให้เห็นว่าประมาณหนึ่งในสามของบริษัทมีคนรับผิดชอบศูนย์หรือหนึ่งคน บริษัทหนึ่งในสามมีสองถึงห้าคน และหนึ่งในสามมีหกคนขึ้นไป ดังนั้น คนกลุ่มเล็กๆ ที่ใช้การจัดการการเปลี่ยนแปลง หวังเป็นอย่างยิ่งว่าจะทำให้ทั้งองค์กรเข้ามามีส่วนร่วม

“นั่นคือสิ่งแรกที่ Change Maker ทำ พวกเขาพูดคุยกับฝ่ายการเงิน เข้าใจว่าการเงินวัดความสำเร็จอย่างไร และเชื่อมโยงงานทั้งหมดของพวกเขากับเมตริกเหล่านั้น”

Liam: คุณได้พูดคุยกับผู้นำ CX หลายร้อยรายในบริษัท B2B คุณคิดว่าอะไรทำให้ Change Makers แตกต่างจาก Hopefuls?

จิม: เราพบสี่การกระทำ เริ่มต้นด้วยการที่พวกเขาเข้าใจว่าบริษัทสร้างรายได้จากประสบการณ์ของลูกค้าได้อย่างไร ฉันจะพูดคุยกับผู้คนและพูดว่า "องค์กรของคุณทำเงินได้อย่างไร" และพวกเขาทำให้ฉันดูว่างเปล่า ครั้งหนึ่ง ฉันได้พูดคุยกับองค์กรประกันสุขภาพและถามว่า "ลูกค้าที่ให้คะแนนดีกว่าในแบบสำรวจของคุณจะมีการรักษาลูกค้าสูงกว่าหรือไม่" "ฉันไม่รู้." นั่นคือสิ่งแรกที่ Change Maker ทำ พวกเขาพูดคุยกับฝ่ายการเงิน ทำความเข้าใจว่าการเงินวัดความสำเร็จอย่างไร และเชื่อมโยงงานทั้งหมดของพวกเขาเข้ากับเมตริกเหล่านั้น อาจเป็นมูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า การรักษารายได้สุทธิ ความเร็วของคำสั่งซื้อ ส่วนแบ่งของกระเป๋าเงิน

Change Makers นำข้อมูลทางการเงินดังกล่าวมาใช้ในการวัดผล ฉันเป็นแฟนตัวยงของ Daniel Kahneman เขาได้รับรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์และเป็นผู้ประพันธ์หนังสือ Thinking, Fast and Slow หนึ่งในเนื้อหาของเขาคือ: "สิ่งที่คุณเห็นคือทั้งหมดที่มีอยู่" เมื่อฉันกลับมาที่องค์กรประกันสุขภาพนั้น พวกเขาเห็นแต่บัญชีออมทรัพย์เพื่อสุขภาพ พวกเขาถือว่าทุกคนคิดเกี่ยวกับพวกเขามากเท่ากับที่พวกเขาคิด พวกเขาไม่ได้ องค์กรด้านประสบการณ์ลูกค้าส่วนใหญ่จะดูที่คะแนนการสำรวจและคิดว่านั่นคือทั้งหมดที่มี แต่ Change Makers นำข้อมูลทางการเงินและเริ่มต้นด้วย "การรักษารายได้สุทธิของเราในปีที่แล้วอยู่ที่ 103% นี่คือสิ่งที่แบบสำรวจบอกเราเกี่ยวกับผู้ที่นำธุรกิจมากขึ้นและผู้ที่ไม่ได้ทำ”

“ใช่ CEO ของคุณให้ความสำคัญกับประสบการณ์ของลูกค้า แต่พวกเขาสนใจเกี่ยวกับการเติบโตและสุขภาพของบริษัทมากกว่า หากคุณไม่สามารถเชื่อมโยงงานของคุณเข้ากับสิ่งนั้นได้ คุณจะต้องดิ้นรนเรื่องงบประมาณอยู่เสมอ”

ในการสัมภาษณ์ เราจะถามว่า “ถ้าฉันถามคุณว่าประสบการณ์ของลูกค้าดีขึ้นหรือแย่ลง คุณจะตอบคำถามนั้นอย่างไร” พวกเขามักจะพูดว่า “แบบสำรวจ” ฉันพูดว่า “โอเค CEO ของคุณจะตอบคำถามเดิมว่าอย่างไร” บางคนอาจพูดแบบสำรวจเดียวกัน แต่ฉันไม่คิดว่า CEO ใช้เวลาดูแบบสำรวจมากนัก คนอื่นๆ จะพูดว่า “พวกเขามองดูการขัดสีและการร้องเรียน” โอเค ดีขึ้นมาก แต่ฉันจะพูดว่า "นักการเงินที่คุณชื่นชอบจะตอบคำถามเดียวกันนี้อย่างไร" Change Makers มีคำตอบเพราะพวกเขาได้ถามคำถามไปแล้ว แต่ส่วนใหญ่นิ่งงัน ฉันจำคนคนหนึ่งที่พูดว่า “จิม คุณกำลังตั้งสมมติฐานที่นี่ คุณกำลังคิดว่าฉันได้พูดคุยกับคนในด้านการเงิน” ใช่ โอเค คุณจับฉันได้ นั่นเป็นสมมติฐานที่ฉันตั้งขึ้น และเมื่อฉันเริ่มสอบถามผู้คนมากขึ้นเรื่อย ๆ มีเพียงไม่กี่คนที่พูดคุยกับการเงินเพื่อทำความเข้าใจว่าพวกเขาสร้างรายได้จากประสบการณ์ของลูกค้าอย่างไร

IBM ทำแบบสำรวจเมื่อ 2-3 ปีก่อนโดยถาม CEO ว่า “สมาชิกคนไหนใน C-suite ของคุณที่คุณจะพึ่งพามากที่สุดในปีต่อๆ ไป” และส่วนใหญ่คือ CFO CEO ของคุณใช้เวลาส่วนใหญ่กับ CFO ของคุณ ใช่ CEO ของคุณสนใจคะแนนแบบสำรวจ และพวกเขาสนใจเกี่ยวกับประสบการณ์ของลูกค้า แต่พวกเขาสนใจเกี่ยวกับการเติบโตและสุขภาพของบริษัทมากกว่า หากคุณไม่สามารถเชื่อมโยงงานของคุณเข้ากับสิ่งนั้นได้ คุณจะต้องลำบากเรื่องงบประมาณอยู่เสมอ

Liam: ในแง่ของโปรแกรมประสบการณ์ลูกค้าส่วนใหญ่ พวกเขาไม่สามารถแสดงผลกระทบได้ แต่โปรแกรมขั้นสูงสามารถทำได้

จิม: ถูกต้อง น่าแปลกใจที่ประมาณครึ่งหนึ่งของ Change Makers ใช้คะแนนโปรโมเตอร์สุทธิ ซึ่งเป็นที่นิยมมาก ผู้หวังดีเกือบทั้งหมดทำ แต่ผู้มีความหวังส่วนใหญ่กล่าวว่า “เราต้องการสร้างประสบการณ์ของลูกค้า และดูเหมือนว่าทุกคนจะทำคะแนนโปรโมเตอร์สุทธิ มาทำอย่างนั้นกันเถอะ” Change Makers ถามว่า “คะแนนโปรโมเตอร์สุทธิทำนายทุกสิ่งที่ฉันอยากรู้หรือไม่? มันคาดการณ์การรักษาผู้ใช้หรือไม่? มันคาดการณ์การขายต่อเนื่องและการขายต่อยอดการรักษารายได้สุทธิหรือไม่? มูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า? ถ้าเป็นเช่นนั้น ฉันเป็นผู้ศรัทธามากที่สุดใน NPS ที่เคยมีมา แต่ถ้าไม่ฉันก็ไม่อยากใช้มันอีก” มันต้องทำนายบางสิ่งที่เราสนใจ และส่วนใหญ่ไม่มีใครรู้ว่าจะทำหรือไม่

ทางตรงสู่ใจลูกค้า

Liam: คุณพูดถึงสิ่งที่คุณเรียกว่า "CX Loyalty Flywheel" คุณช่วยเล่าให้ฉันฟังหน่อยได้ไหม?

จิม: แน่นอน โดยพื้นฐานแล้วแนวคิดเป็นแบบ “ไม่ดุ” ซึ่งก็คือเมื่อคุณลงทุนในประสบการณ์ของลูกค้า ตัวอย่างเช่น คุณปรับปรุงขั้นตอนการสั่งซื้อหรือปรับปรุงวิธีจัดการข้อร้องเรียน ประสบการณ์ของลูกค้าจะดีขึ้น ลูกค้ามีอารมณ์ร่วมกับคุณมากขึ้น พวกเขารู้สึกมั่นใจและไว้วางใจในตัวคุณมากขึ้น พฤติกรรมของพวกเขาเปลี่ยนไป พวกเขาสั่งซื้อจากคุณมากขึ้น อยู่นานขึ้น มีปฏิสัมพันธ์ในรูปแบบที่ไม่แพงในการให้บริการ และบริษัทของคุณมีสุขภาพที่ดีขึ้นด้วยการรักษารายได้สุทธิที่ดีขึ้นและมูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้า ฉันไม่เคยได้ยินว่าใครไม่เห็นด้วยกับแนวคิดดังกล่าว นั่นไม่ใช่สิ่งที่ทำให้ทั้งสองแยกจากกัน สิ่งที่แยกพวกเขาออกจากกันคือ Change Maker วัดผลได้จริง และเมื่อพวกเขาปรับปรุงประสบการณ์การร้องเรียน พวกเขาสามารถแสดงข้อมูลนั้นได้

“อารมณ์เป็นตัวทำนายพฤติกรรมที่ดีที่สุด”

เมื่อเราทำงานร่วมกับ Dow พวกเขาลดเวลาตอบสนองข้อร้องเรียนจาก 30 วันเหลือหนึ่งวัน มันค่อนข้างน่าประทับใจ แต่ส่วนใหญ่จะไม่กลับไปวัดสิ่งนั้น พวกเขาวัดข้อมูลพฤติกรรม “ลูกค้าต้องโทรหาเราน้อยลงเพราะเราปรับปรุงกระบวนการหรือไม่” พวกเขาทำแบบสำรวจด้วย แต่พวกเขานำข้อมูลเข้ามามากขึ้น พวกเขาวัดอารมณ์ ข้อค้นพบที่แปลกประหลาดที่สุดประการหนึ่งจากหนังสือเล่มนี้คือ แท้จริงแล้วลูกค้าธุรกิจมีอารมณ์ความรู้สึก ใครจะรู้?

Liam: มันเป็นแง่มุมที่น่าสนใจในหนังสือของคุณ เป็นเรื่องที่ยุติธรรมที่จะบอกว่าคนส่วนใหญ่เชื่อว่าการตัดสินใจแบบ B2B นั้นมีเหตุผลและขึ้นอยู่กับราคา แต่ก็มีองค์ประกอบทางอารมณ์อยู่ด้วย

จิม: โอ้ใช่ อารมณ์เป็นตัวทำนายพฤติกรรมที่ดีที่สุด ฉันจะได้รับความขัดแย้งเล็กน้อยที่นี่ ฉันรู้ว่าคุณมีสมาชิกพอดแคสต์ที่พูดถึงความสำคัญของประสบการณ์ที่ง่ายดาย การวิจัยของฉันแสดงให้เห็นว่าไม่เกี่ยวข้องเป็นส่วนใหญ่ ไม่ทั้งหมด มันสำคัญ แต่ถ้าคุณมองย้อนกลับไปที่หนังสือ The Effortless Experience มันเป็นหนังสือที่ยอดเยี่ยม แต่วิธีการของมันนั้นรวมศูนย์ไว้ที่ศูนย์การติดต่อทั้งหมด ใช่แล้ว หากคุณเป็นเจ้าของร้านค้าปลีกและ POS ของคุณหยุดทำงาน ใช่แล้ว การแก้ไขปัญหานั้นอย่างง่ายดายเป็นสิ่งสำคัญที่สุด แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับการอยู่กับองค์กรนั้นคือ: คุณมีความประทับใจในเชิงบวกหรือไม่? หากคุณรู้สึกว่าผู้ผลิต ณ จุดขายรายนี้คอยช่วยเหลือคุณ พวกเขาอยู่เคียงข้างคุณเสมอ และวันหนึ่งมันพัง คุณก็จะแบบว่า “โอ้ น่าเสียดาย แต่ฉันแน่ใจว่าพวกเขาจะเข้าใจ แก้ไขได้ทันที” แต่ถ้าคุณไม่มีความเชื่อมโยงทางอารมณ์ อคติในการยืนยันก็จะเข้ามา: “นี่เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งของบริษัทโง่ๆ ที่เอาเงินทั้งหมดของฉันไปและไม่สนใจฉันเลย” ประสบการณ์ที่มีเหตุผลเหมือนกัน – POS หยุดทำงาน – แต่มีอารมณ์ที่แตกต่างกันมากรอบๆ ตัว โดยขึ้นอยู่กับว่าคุณรู้สึกอย่างไรกับองค์กรในตอนแรก

เลียม: วัดอารมณ์ได้มั้ย?

“เราพิจารณาลูกค้าที่ภักดีที่สุดและภักดีน้อยที่สุด ถามพวกเขาเกี่ยวกับอารมณ์ของพวกเขา และดูว่าอารมณ์ใดทำนายสิ่งที่ฉันสนใจได้ดีที่สุด ซึ่งก็คือผลลัพธ์ทางการเงินเหล่านั้น”

Jim: XM Institute พบว่าเมื่อคุณมีประสบการณ์ทางอารมณ์เชิงบวกกับองค์กร 74% ของเวลาทั้งหมด คุณจะให้อภัยพวกเขา หากเป็นประสบการณ์ทางอารมณ์เชิงลบ เราจะให้อภัยพวกเขาเพียง 19% ของเวลาทั้งหมด ลบหรือเป็นกลาง ดังนั้นมันจึงสำคัญ แต่วัดอารมณ์ได้มั้ย? และใช่ คุณทำได้ Roxie Strominger กับ UKG ทำได้ยอดเยี่ยมในเรื่องนี้ Nancy Flowers ซึ่งเดิมอยู่ที่ Hagerty ก็ทำงานด้านนี้หลายอย่างเช่นกัน ดาวโจนส์วัดความเพลิดเพลิน ประการแรก พวกเขาพิจารณาลูกค้าที่ภักดีที่สุดกับลูกค้าที่ภักดีน้อย นั่นไม่สามารถกำหนดได้ด้วยรายได้ เพราะตามคำนิยามแล้ว บริษัทขนาดใหญ่ย่อมมีความภักดีมากกว่าเสมอ มันเกี่ยวกับส่วนแบ่งของกระเป๋าเงิน การรักษารายได้สุทธิ ต้นทุนในการให้บริการ

เราพิจารณาลูกค้าที่ภักดีที่สุดและภักดีน้อยที่สุด ถามพวกเขาเกี่ยวกับอารมณ์ของพวกเขา และดูว่าอารมณ์ใดทำนายสิ่งที่ฉันสนใจได้ดีที่สุด ซึ่งก็คือผลลัพธ์ทางการเงินเหล่านั้น เราทำงานร่วมกับบริษัทซอฟต์แวร์ SaaS และวัดอารมณ์ทั้งแปดกับพวกเขา ลูกค้าที่มั่นใจกำลังซื้อผลิตภัณฑ์จากพวกเขามากขึ้นและมีความตั้งใจที่จะซื้อมากขึ้น ในขณะที่ลูกค้าที่ผิดหวังมีความตั้งใจที่จะซื้อมากขึ้นต่ำกว่ามาก และถ้าพวกเขาหมดแรง พวกเขาตั้งใจอย่างมากที่จะไม่ซื้อผลิตภัณฑ์ใดๆ จากบริษัทนั้นอีก

และอีกครั้ง เราใช้แบบสำรวจเพื่อวัดสิ่งนั้น และคุณยังสามารถใช้ข้อความและการวิเคราะห์เสียงได้อีกด้วย ดังนั้น คุณสามารถก้าวไปข้างหน้าและพูดว่า “สิ่งที่สำคัญที่สุดที่เราสามารถทำได้ในฐานะบริษัทคือการส่งทรัพยากรเพิ่มเติมไปยังลูกค้ารายนั้นเพื่อให้พวกเขาได้รับจากสิ่งนั้นก่อนที่จะเริ่มดำเนินการ” เพราะเมื่อมันเข้ามา ความลำเอียงในการยืนยันก็จะเริ่มขึ้น และทุกสิ่งที่คุณทำจะถูกมองในแง่ลบ

Liam: แบบสำรวจใดมีความสำคัญต่อบริษัท B2B คุณยังสามารถสำรวจผู้มีอำนาจตัดสินใจทางเศรษฐกิจ ซึ่งโดยทั่วไปแล้วใครเป็นผู้บริหารที่ทำงานหนักเกินไป?

จิม: คุณทำได้ อาจไม่ใช่สิ่งที่คุณควรทำ มักจะมีวิธีการที่ดีกว่า โดยปกติจะเป็นการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างมากกว่า ดังนั้น คุณยังคงใส่ข้อมูลลงในแพลตฟอร์มการสำรวจ แต่คุณใช้กลไกอื่น สมมติว่าลูกค้าของคุณเป็นรองประธานฝ่ายการเงินขององค์กรที่ติดอันดับ Fortune 100 และคุณคาดหวังให้พวกเขากรอกแบบสำรวจของคุณ คุณกำลังส่งข้อความที่ชัดเจนจริงๆ ซึ่งก็คือ “ฉันไม่มีเวลาคุยกับคุณด้วยตัวเอง ฉันแค่อยากให้คุณแสดงความคิดเห็นนั้นกับฉัน” ตัวอย่างเช่น หากคุณปรากฏตัวในสถานที่และพูดว่า “เฮ้ ฉันอยากคุยกับคุณมากขึ้นเกี่ยวกับประสบการณ์ของคุณ” คุณกำลังส่งข้อความที่แตกต่างออกไปมาก ซึ่งก็คือ: “ความคิดเห็นของคุณสำคัญกับฉัน ” คุณไม่จำเป็นต้องทำเช่นนั้นกับลูกค้าทุกราย แต่สำหรับลูกค้าที่มีค่าที่สุดของคุณ คุณควรสงสัยจริงๆ ว่าแบบสำรวจทางอีเมลเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการรับคำติชมนั้นหรือไม่

Liam: ภายในความเป็นผู้นำด้านประสบการณ์ลูกค้า มีปัญหาด้านไซโลที่เรื้อรังอยู่เสมอ ทำไมคุณถึงคิดว่าไซโลเหล่านี้เกิดขึ้นในประสบการณ์ของลูกค้า และผู้นำสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อผ่านมันไป

“ผู้บริหารระดับกลางคือจุดที่ประสบการณ์ของลูกค้ากำลังจะตาย”

จิม: ไซโลเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แม้แต่องค์กรของฉันที่มีคน 15 คนก็ยังมีไซโล เมื่อคุณปรับขนาดเกินห้าคน พวกเขากำลังจะเกิดขึ้น สิ่งที่แตกต่างกันคือ Change Makers ใช้การจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยเจตนามาก และอย่าเรียกสิ่งนั้นว่า ไม่มีใครอยากถูกเปลี่ยนแปลง แต่พวกเขาเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจว่าผู้ชมสนใจอะไร จากนั้นจึงสื่อสารประสบการณ์ของลูกค้าด้วยวิธีที่ช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย Jen Zamora เป็นผู้นำด้านประสบการณ์ลูกค้าที่ Dow ตอนนี้เธอได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้ดำรงตำแหน่งการจัดการการเปลี่ยนแปลงระดับโลก เธอจะเริ่มที่ผู้บริหารระดับกลางเพราะผู้บริหารระดับกลางคือจุดที่ประสบการณ์ของลูกค้ากำลังจะตาย มีการวิจัยมากมายเกี่ยวกับเรื่องนี้: ผู้จัดการระดับกลางทำงานร่วมกับ KPI ที่ทำให้พวกเขาได้เลื่อนตำแหน่งและจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งอีกครั้ง นั่นคือสิ่งที่พวกเขาสนใจ

ใช่ พวกเขาจะพูดว่าประสบการณ์ของลูกค้ามีความสำคัญ และอื่นๆ แต่พวกเขาจะกลับไปที่ "ฉันจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งได้อย่างไร" ดังนั้น เธอจงใจเชื่อมโยงประสบการณ์ของลูกค้ากับสิ่งที่พวกเขาสนใจ ตัวอย่างเช่น การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง พวกเราส่วนใหญ่ไม่ได้คิดถึงเรื่องการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังและประสบการณ์ของลูกค้าร่วมกัน แต่เมื่อเราเริ่มคิดว่ามันสำคัญ เพราะหากลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีขึ้น พวกเขาก็จะสั่งซื้อมากขึ้น สินค้าคงคลังจึงเปลี่ยนเร็วขึ้น เธอสามารถวาดเส้นตรงนั้นได้ โปรแกรมที่ยอดเยี่ยมไม่ได้ทลายไซโลทั้งหมด – พวกมันเชื่อมต่อไซโลโดยก่อนอื่น ช่วยให้พวกเขาเข้าใจว่าพวกเขาปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าอย่างไร แต่เหนือสิ่งอื่นใด เข้าใจว่าประสบการณ์ของลูกค้าที่ดีขึ้นช่วยปรับปรุงชีวิตของพวกเขาได้อย่างไร

เชื่อมช่องว่างการสำรวจด้วย AI

Liam: ก่อนที่เราจะจบลง ฉันต้องการรับฟังความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับ AI คุณคิดว่า ChatGPT จะส่งผลต่อ CX ในอนาคตอย่างไร

จิม: มันจะมีผลกระทบอย่างมากต่อความเข้าใจของเรา อย่างแรกเลย ทุกวันนี้ ลูกค้าของเราส่วนใหญ่เห็นอัตราการตอบแบบสำรวจที่ 5 ถึง 10% และเน้นที่ 5 ถึง 10% เท่านั้น Sam Wegman จาก Univar ทำได้ดีมากในเรื่องนี้ พวกเขามองว่า “เรารู้อะไรเกี่ยวกับลูกค้า 7% ที่กรอกแบบสำรวจบ้าง ลองดูข้อมูลการดำเนินงาน ข้อมูลพฤติกรรม และข้อมูลทางการเงิน เรารู้ว่าเกิดอะไรขึ้น” และเราสามารถสร้างคะแนนแบบสำรวจสังเคราะห์ตามสิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับประสบการณ์ที่เหลือ ในขณะที่ลูกค้าของคุณเพียง 5 ถึง 10% เท่านั้นที่พูดคุยกับคุณผ่านแบบสำรวจ แต่ทั้งหมดกำลังพูดคุยกับคุณผ่านพฤติกรรมของพวกเขา

“ตัวอย่างเช่น ศูนย์การติดต่อ การสนทนากับทีมขายของคุณ การสื่อสารทางอีเมล – AI สามารถรับสิ่งนั้นและช่วยให้คุณเข้าใจปัญหาที่แท้จริงของคุณ”

สิ่งต่างๆ เช่น จำนวนปัญหาที่เปิดขึ้น การร้องเรียน และการส่งมอบตรงเวลาจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับข้อมูลพฤติกรรมการปฏิบัติงานและอุตสาหกรรมของคุณ แต่ AI ก็เริ่มดีขึ้นในการช่วยเราเติมเต็มช่องว่างบางส่วนจากช่องว่างที่ไม่ได้เติมเต็ม ออกสำรวจ ที่ดียิ่งกว่านั้นคือการนำข้อมูลที่ไม่มีโครงสร้างนั้นมาช่วยให้เราเรียนรู้จากข้อมูลนั้นในวงกว้าง ตัวอย่างเช่น ศูนย์การติดต่อ การสนทนากับทีมขายของคุณ การสื่อสารทางอีเมล – AI สามารถรับสิ่งนั้นและช่วยให้คุณเข้าใจปัญหาที่แท้จริงของคุณ ซึ่งมักเป็นสิ่งที่คุณไม่เคยคิดที่จะนำมาใส่ใน สำรวจ.

ดังนั้น ฉันมองเห็นอนาคตที่สดใสสำหรับ AI มีซอฟต์แวร์ที่เรียกว่า Journey Analytics and Orchestration ซึ่งจะใช้ AI เพื่อเปลี่ยนประสบการณ์ตามข้อมูล ดังนั้น หากเราเห็นว่าคุณกำลังสั่งซื้อที่เกณฑ์หนึ่งๆ อยู่เสมอ แล้วคุณหยุด อันดับแรกก็จะสามารถรับรู้และติดต่อได้ สามารถบอกพนักงานขายหรือฝ่ายบริการลูกค้าให้ติดต่อหรือส่งข้อความอัตโนมัติเพื่อบอกว่า “เฮ้ เราสังเกตเห็นว่าคำสั่งซื้อของคุณไม่ผ่าน คุณมีปัญหาอะไรหรือเปล่า” สามารถจดจำรูปแบบและเริ่มการเปลี่ยนแปลงประสบการณ์ได้อย่างแท้จริง ฉันมั่นใจในอนาคตของ AI ในประสบการณ์ของลูกค้า

Liam: ฉันรู้ว่าหนังสือเล่มนี้เพิ่งออกมาเมื่อไม่นานนี้ แต่จะทำอย่างไรต่อไป? คุณมีแผนหรือโครงการในช่วงที่เหลือของปีหรือไม่?

จิม: อืม สองคน ก่อนอื่น ด้วยการเปิดตัวหนังสือ เราได้จัดการประชุม Do B2B Better ขึ้นเป็นครั้งแรก และเราได้รับผลตอบรับที่น่าทึ่งเพราะเราไม่ได้เป็นคนพูดเอง เรานำผู้นำหกคนที่สร้างแรงบันดาลใจให้ฉันมากที่สุด ได้แก่ Ricardo จาก Dow, Nancy จาก Hagerty, Roxie Strominger จาก UKG... วิทยากรที่ยอดเยี่ยมหกคนที่จะพูดคุยโดยเฉพาะเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาดำเนินการทั้งสี่ ดังนั้นในวันที่ 12 กันยายน เราจะมีครั้งต่อไป นอกจากนี้ เรายังต้องการทำแบบสำรวจเพื่อทำความเข้าใจว่าอะไรที่ขับเคลื่อนความภักดีของ B2B และแทนที่จะเริ่มต้นด้วยผลการสำรวจ เราจะเริ่มด้วยส่วนแบ่งของกระเป๋าเงิน – อะไรในประสบการณ์ของลูกค้าที่เพิ่มส่วนแบ่งของกระเป๋าเงิน และเราคาดว่าจะมีสิ่งนี้สำหรับการประชุม B2B ใหม่ครั้งต่อไปของเรา

เลียม: ยอดเยี่ยม และสุดท้าย ผู้คนสามารถติดตามคุณและงานของคุณได้ที่ไหน?

จิม: เว็บไซต์ของเราคือ heartofthecustomer.com ฉันยังกระตือรือร้นใน LinkedIn และชอบที่จะมีคนเชื่อมต่อกับฉัน

เลียม: ยอดเยี่ยม จิม ขอบคุณมากสำหรับการมาร่วมงานกับเราในวันนี้ ขอบคุณจริงๆ

จิม: ขอบคุณเลียม