Como provar o valor de seus programas de experiência do cliente – conselhos práticos do especialista em CX Jim Tincher

O raciocínio é bem direto: se você investir na experiência do cliente, ela vai melhorar. Mas por quanto? E onde está a prova?

Digamos que você seja o chefe de experiência do cliente. Você está em uma reunião de orçamento com o resto do C-suite, priorizando estratégias para o próximo ano e apresenta um projeto que acredita que melhorará significativamente a experiência do cliente em toda a jornada do cliente - talvez até melhore o CSAT ou o NPS em alguns pontos. A experiência do cliente é importante; todo mundo sabe disso. Mas quando a diferença entre um plano evasivo e uma proposta concreta é de um milhão de dólares em custos de retenção, você provavelmente pode adivinhar o que eles escolherão.

As empresas estão investindo cada vez mais em programas de experiência do cliente, mas poucas conseguem mostrar que esse investimento tem resultados tangíveis. E assim, os programas CX geralmente acabam sendo cortados. Isso é o que diferencia os “Change Makers”, como o especialista em experiência do cliente Jim Tincher os chama. Em seu livro mais recente, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience , ele se propôs a entender as diferenças entre aqueles que podem provar que uma melhor experiência do cliente é igual a melhores negócios versus aqueles que apenas esperam que isso aconteça .

Antes de iniciar sua consultoria, Heart of the Customer, Jim Tincher liderou os esforços de experiência do cliente na Best Buy e no UnitedHealth Group e, ao longo das décadas, aprendeu o quanto é importante construir um negócio em torno do cliente. Sem meias medidas, sem atalhos – apenas ouvindo-os e criando experiências que atendam às suas necessidades.

No episódio de hoje, conversamos com Jim para falar sobre como as empresas B2B e B2B2C podem medir o impacto e mostrar o valor de seus programas de experiência do cliente.

Pouco tempo? Aqui estão alguns tópicos importantes:

• Para administrar um negócio de sucesso, é importante se envolver diretamente com os clientes e estruturar uma estratégia de crescimento em torno da compreensão de suas necessidades.
• Um verdadeiro Change Maker compreende as métricas financeiras e vincula os esforços da experiência do cliente ao crescimento da empresa e aos KPIs que orientam as decisões de negócios.
• Os Change Makers não dependem apenas de pesquisas – eles usam dados operacionais, comportamentais, de sentimentos e financeiros para obter uma visão abrangente do cliente e do impacto de seu comportamento.
• As emoções são os principais preditores de comportamento – impressões positivas de uma empresa resultam em maior intenção de compra e até mesmo perdão quando há uma experiência ruim.
• Normalmente, apenas 5 a 10% dos clientes respondem a pesquisas. A IA pode pegar os dados do cliente, preencher essas lacunas e até mesmo revelar problemas que não foram capturados pelas pesquisas em primeiro lugar.

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Fazendo backup

Liam Geraghty: Jim, bem-vindo ao Inside Intercom.

Jim Tincher: Oh, obrigado por me receber.

Liam: Estamos muito felizes em ter você aqui. Antes de começarmos, você poderia nos dar uma ideia de sua jornada até este ponto em sua carreira?

Jim: Em meu primeiro emprego depois da faculdade, eu ia visitar minha namorada, agora minha esposa, em Connecticut. Fui até meu chefe e disse: “Enquanto estou lá, gostaria de visitar um cliente”. E ele me deu um olhar estranho e disse: “Por quê? Sair de férias." Não consegui responder a sua pergunta sobre o motivo, mas, desde o início, pensei que é isso que as pessoas fazem, passar tempo com seus clientes para entender como criar melhores produtos e serviços. A partir daí, entrei em pequenos negócios. De lá, fui para a Best Buy. Todas são organizações muito focadas no cliente.

“O crescimento cobre uma multidão de pecados”

Então, entrei para uma grande organização de seguros de saúde. Liderei a maior linha de contas de poupança de saúde do país. E, literalmente, ninguém em nosso produto ou equipe de marketing jamais conheceu um cliente. Quando falei sobre a importância de conversar com os clientes, o feedback foi: “Jim, não precisamos falar com os clientes. Somos clientes, então sabemos o que os clientes querem. E desde que você consiga fazer com que nossos clientes passem de 8 a 10 horas por dia pensando em contas de poupança de saúde, seremos muito representativos de nossa base de clientes.” Mas partindo da suposição de que a maioria de nossos clientes não gasta tanto tempo pensando sobre isso, provavelmente estamos perdendo alguma coisa. Lideramos o país em vendas. Também lideramos o país em rotatividade de clientes. Vamos equipe, certo? O crescimento cobre uma multidão de pecados. E porque estamos adicionando tantas pessoas novas, ninguém notou todas as pessoas vazando pelos fundos. E foi aí que descobri o bug de trazer nossas equipes para ouvir os clientes diretamente e construir seu negócio em torno de uma compreensão sólida do que seus clientes precisam.

Liam: Vamos falar sobre seu último livro, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience . É um ângulo interessante porque muitas vezes, no podcast, quando as pessoas falam sobre a experiência do cliente, estamos falando de um consumidor, mas e se o seu consumidor for uma empresa inteira? O que te fez escrever o livro?

“Você vai até sua CEO e ela tem dois projetos pela frente. Um deles diz: 'Podemos melhorar o NPS em 10 pontos.' O outro diz: 'Posso economizar um milhão de dólares em custos.' Não é uma escolha difícil”

Jim: Três anos atrás, o CustomerThink publicou um relatório que mostrava que três de quatro programas não podem realmente mostrar que o trabalho que estão fazendo está criando um resultado em que os clientes desejam comprar mais de você, ficar mais tempo ou interagir de maneiras menos dispendiosas para servir. Quando olhamos para nossa base de clientes, pudemos ver alguns que poderiam realmente traçar uma linha direta. A maioria não poderia. Queríamos entender o que há de diferente no que acabamos chamando de “Change Makers”, aqueles que podem provar que uma melhor experiência do cliente é igual a um negócio melhor, em comparação com a grande maioria, o que chamamos de “Esperançosos”. Eles estão “esperançosos” porque estão fazendo um bom trabalho e esperam que isso seja importante, mas não podem provar.

Então, quando se trata de orçamento, você vai até sua CEO e ela tem dois projetos pela frente. Um diz: “Podemos melhorar o NPS em 10 pontos”. O outro diz: “Posso economizar um milhão de dólares em custos”. Não é uma escolha difícil. Mas se eles puderem dizer: “Vamos aumentar o NPS em 10 pontos, mas, mais importante, sentimos que podemos obter cerca de um milhão de dólares em economia de retenção e adicionar US$ 2 milhões em vendas cruzadas por meio de uma melhor experiência do cliente”. Agora o CEO tem uma decisão diferente a tomar, e você está no jogo porque pode realmente mostrar que seu trabalho é importante. Infelizmente, isso é raro.

Tenho uma paixão particular por B2B porque é o filho não amado da experiência do cliente. Há um bilhão de exemplos por aí. Amazon, Best Buy, Target, E-Trade. Mas se você trabalha com uma empresa de manufatura, você olha para isso e diz: “Qual é o meu equivalente a uma saudação amigável?” Eu não tenho isso. E assim, existem poucos exemplos de organização B2B. E B2B2C é ainda mais raro. No livro, tenho quatro estudos de caso recorrentes: Dow, o grande fabricante de produtos químicos que fez um trabalho incrível ao acelerar a maturidade da experiência do cliente. Há a Hagerty, uma organização B2B2C para entusiastas de carros que vendem seguros. Existe o UKG, uma plataforma de software SaaS que faz RH – folha de pagamento e outros softwares relacionados a RH. E então, um grupo que retirou seu nome no último minuto: “XYZ Software”.

O manual do Change Maker

Liam: Como você definiria o programa de experiência do cliente?

Jim: Vou usar a definição de CXPA – a Associação de Profissionais de Experiência do Cliente. Essencialmente, é como os clientes se sentem e suas ações com base em todas as interações com você; através do seu site, seus vendedores, sua distribuição de produtos, tudo isso. O impacto cumulativo disso leva a diferentes decisões. O programa, então, é um pequeno grupo de pessoas tentando fazer com que toda a organização aja contra isso e o aprove. A Dow tem cerca de 35.000 funcionários e, pelo menos na época em que escrevi o livro, eles tinham 15 pessoas em seu programa CX. E esse é um grande programa CX. Nossa pesquisa mostrou que cerca de um terço das empresas tem zero ou um responsável, um terço tem de duas a cinco pessoas e um terço tem seis ou mais. Portanto, é um pequeno grupo de pessoas que usa o gerenciamento de mudanças, esperançosamente, para envolver toda a organização.

“Essa é a primeira coisa que um Change Maker faz. Eles conversam com o setor financeiro, entendem como o setor financeiro mede o sucesso e vinculam todo o seu trabalho a essas métricas”

Liam: Você conversou com centenas de líderes CX em empresas B2B. O que você acha que diferencia os Change Makers dos Hopefuls?

Jim: Encontramos quatro ações. Tudo começa com eles entendendo como a empresa ganha dinheiro com a experiência do cliente. Vou falar com as pessoas e dizer: “Bem, como sua organização ganha dinheiro?” e eles me dão um olhar vazio. Certa vez, eu estava conversando com uma seguradora de saúde e perguntei: “Então, aqueles clientes que dão uma pontuação melhor em sua pesquisa têm maior retenção?” "Não sei." Bem, essa é a primeira coisa que um Change Maker faz. Eles conversam com finanças, entendem como as finanças medem o sucesso e vinculam todo o seu trabalho a essas métricas. Pode ser o valor vitalício do cliente, retenção de receita líquida, velocidade do pedido, participação na carteira.

Os Change Makers trazem esses dados financeiros para sua medição. Sou um grande fã de Daniel Kahneman. Ele ganhou o Prêmio Nobel de economia e escreveu o livro Thinking, Fast and Slow . Um de seus conteúdos era: “O que você vê é tudo o que existe”. Quando eu estava de volta com aquela organização de seguro de saúde, tudo o que eles viam eram contas de poupança de saúde. Eles presumiram que todos pensavam neles tanto quanto eles. Eles não. A maioria das organizações de experiência do cliente analisa as pontuações da pesquisa e assume que é tudo o que existe. Mas os Change Makers trazem os dados financeiros e começam com: “Nossa retenção de receita líquida no ano passado foi de 103%. Aqui está o que as pesquisas nos dizem sobre aqueles que estão trazendo mais negócios e aqueles que não estão.”

“Sim, seu CEO se preocupa com a experiência do cliente. Mas eles se preocupam muito mais com o crescimento e a saúde da empresa. Se você não conseguir conectar seu trabalho a isso, sempre terá dificuldades com o orçamento”

Nas entrevistas, perguntávamos: “Se eu perguntasse se a experiência do cliente está melhorando ou piorando, como você responderia a essa pergunta?” Eles costumavam dizer: “Pesquisas”. Eu disse: “Ok, como seu CEO responderia à mesma pergunta?” Alguns diriam as mesmas pesquisas, mas não acho que o CEO esteja gastando muito tempo olhando para as pesquisas. Outros diriam: “Eles olham para atrito e reclamações”. Ok, muito melhor. Mas então, eu diria: “Como seu financeiro favorito responderia à mesma pergunta?” Os Change Makers tinham uma resposta porque já haviam feito a pergunta, mas a maioria ficou perplexa. Lembro-me de alguém que disse: “Jim, você está fazendo uma suposição aqui. Você está presumindo que conversei com pessoas do setor financeiro. Sim, ok, você me pegou. Essa foi uma suposição que fiz. E quando comecei a sondar mais e mais pessoas, muito poucas realmente conversaram com o departamento financeiro para entender como elas monetizam a experiência do cliente.

A IBM fez uma pesquisa alguns anos atrás perguntando aos CEOs: “Em qual membro do seu C-suite você mais confiará nos próximos anos?” E a pluralidade era o CFO. Seu CEO passa muito tempo com seu CFO. Sim, seu CEO se preocupa com as pontuações da pesquisa e se preocupa com a experiência do cliente. Mas eles se preocupam muito mais com o crescimento e a saúde da empresa. Se você não conseguir conectar seu trabalho a isso, sempre terá dificuldades com o orçamento.

Liam: Em termos da maioria dos programas de experiência do cliente, eles não podem mostrar impacto, mas os programas avançados podem.

Jim: Exatamente. Foi surpreendente que cerca de metade dos Change Makers usam o net promoter score, que é muito popular. Quase todos os Esperançosos o fizeram. Mas a maioria dos Esperançosos disse: “Queremos fazer a experiência do cliente e parece que todo mundo está alcançando a pontuação líquida do promotor. Vamos fazer isso também.” Os Change Makers perguntam: “O net promoter score prevê algo que estou interessado em saber? Prevê a retenção? Ele prevê a retenção de receita líquida de cross-sell e upsell? Valor vitalício do cliente? Se isso acontecer, eu sou o maior crente no NPS que já existiu. Mas se não funcionar, nunca mais quero usá-lo. Tem que prever algo com o qual nos preocupamos e, na maioria das vezes, ninguém sabe se isso acontece ou não.

O caminho para o coração do cliente

Liam: Você fala sobre algo que chama de “CX Loyalty Flywheel”. Você pode me contar um pouco sobre isso?

Jim: Claro. O conceito é uma espécie de “não duh” na base, que é quando você investe na experiência do cliente – digamos, por exemplo, que você simplifique seu processo de pedidos ou melhore a forma como gerencia as reclamações – a experiência do cliente fica melhor. Os clientes tornam-se mais emocionalmente envolvidos com você. Eles realmente se sentem mais confiantes e têm mais confiança em você. Seus comportamentos mudam, eles pedem mais de você, ficam mais tempo, interagem de maneiras menos dispendiosas para atender e sua empresa fica mais saudável por meio de uma melhor retenção de receita líquida e valor vitalício do cliente. Nunca ouvi falar de alguém que discorde desse conceito. Não é isso que separa os dois. O que os separa é que um Change Maker realmente mede isso e, quando melhora a experiência de reclamações, pode mostrar esses dados.

“As emoções são os melhores preditores de comportamento”

Quando trabalhamos com a Dow, eles reduziram o tempo de resposta de suas reclamações de 30 para um dia. Isso é bastante impressionante. Mas a maioria nunca voltaria e mediria isso. Eles medem os dados comportamentais. “Os clientes tiveram que nos ligar com menos frequência porque melhoramos o processo?” Eles também fazem uma pesquisa, mas trazem muito mais dados. Eles medem as emoções. Uma das descobertas mais estranhas do livro é que os clientes empresariais realmente têm emoções. Quem sabia?

Liam: É um aspecto tão interessante do seu livro. É justo dizer que a maioria das pessoas acredita que a tomada de decisões B2B é apenas racional e baseada em preços, mas há um componente emocional nisso.

Jim: Ah sim. As emoções são os melhores preditores de comportamento. Eu vou ficar um pouco controverso aqui. Sei que você teve um membro do podcast que falou sobre a importância de uma experiência sem esforço. Minha pesquisa mostra que isso é amplamente irrelevante. Não totalmente. Importa. Mas se você olhar para o livro The Effortless Experience , é um ótimo livro, mas sua metodologia é totalmente centralizada no contact center. Então, sim, se você possui uma loja de varejo e seu PDV está inativo, sim, consertar esse problema sem esforço é a coisa mais importante. Mas o mais importante para permanecer nessa organização é: você tem uma impressão positiva? Se você acha que esse fabricante de ponto de venda está de costas, eles estão sempre lá para você e um dia cai, você pensa: “Oh, isso é uma pena, mas tenho certeza de que eles entenderão resolvido na hora.” Mas se você não tem essa conexão emocional, o viés de confirmação entra em ação: “Aqui está outro exemplo dessa empresa estúpida que está pegando todo o meu dinheiro e não se importa comigo”. A mesma experiência racional – o PDV está inoperante – mas há emoções muito diferentes em torno dele com base em como você se sentiu em relação à organização no início.

Liam: Você pode medir emoções?

“Observamos os clientes mais leais e os menos leais, perguntamos sobre suas emoções e procuramos ver quais emoções preveem melhor o que me interessa, quais são os resultados financeiros”

Jim: O XM Institute descobriu que quando você tem uma experiência emocional positiva com a organização, 74% do tempo você os perdoa. Se for uma experiência emocional negativa, só perdoamos em 19% das vezes. Negativo ou neutro. Então, isso importa. Mas você pode medir as emoções? E sim, você pode. Roxie Strominger com UKG é fabulosa nisso. Nancy Flowers, ex-Hagerty, também trabalhou muito neste espaço. Dow mede a diversão. Primeiro, eles analisam os clientes mais fiéis em relação aos clientes menos fiéis. Isso não pode ser definido pela receita porque, por definição, uma grande empresa sempre seria mais leal. Trata-se de participação na carteira, retenção de receita líquida e custo de atendimento.

Observamos os clientes mais leais e os menos leais, perguntamos sobre suas emoções e procuramos ver quais emoções preveem melhor o que me interessa, quais são os resultados financeiros. Trabalhamos com uma empresa de software SaaS e medimos oito emoções com eles. Os clientes que estão confiantes estão comprando mais produtos deles e têm uma intenção de compra maior, enquanto os clientes frustrados têm uma intenção muito menor de comprar mais. E se estiverem exaustos, eles pretendem deliberadamente nunca mais comprar produtos daquela empresa novamente.

E, novamente, usamos pesquisas para medir isso, e você também pode usar análises de texto e voz. Portanto, você pode antecipar isso e dizer: “A coisa mais importante que podemos fazer como empresa é enviar recursos extras para esse cliente para tirá-lo disso antes que comece”. Porque uma vez que se instala, o viés de confirmação entra em ação e tudo o que você faz é visto sob uma luz negativa.

Liam: Quais pesquisas são importantes para uma empresa B2B? Você pode até mesmo pesquisar o tomador de decisões econômicas, que, como você estava dizendo, é tipicamente um executivo sobrecarregado?

Jim: Você pode. Pode não ser que você deva. Muitas vezes existem métodos melhores. Normalmente, é mais uma entrevista estruturada. Então, você ainda coloca os dados na plataforma de pesquisa, mas usa um mecanismo diferente. Digamos que seu cliente seja o vice-presidente de finanças de uma organização da Fortune 100 e você espera que ele preencha sua pesquisa. Você está enviando uma mensagem muito clara, que é: “Não tenho tempo para falar com você pessoalmente. Eu só quero que você me dê esse feedback. Considerando que, se você aparecer no local, por exemplo, e disser: “Ei, gostaria de falar mais com você sobre sua experiência”, você está enviando uma mensagem muito diferente, que é: “Sua opinião é importante para mim .” Você não pode necessariamente fazer isso para todos os clientes, mas para seus clientes mais valiosos, você realmente deve se perguntar se uma pesquisa por e-mail é o melhor método para obter esse feedback.

Liam: Na liderança da experiência do cliente, há sempre o problema persistente do silo. Por que você acha que alguns desses silos acontecem na experiência do cliente e o que os líderes podem fazer para superá-los?

“A média gerência é onde a experiência do cliente vai morrer”

Jim: Silos são inevitáveis. Até minha organização, com 15 pessoas, tem silos. Uma vez que você escala além de cerca de cinco pessoas, eles vão acontecer. A diferença é que os Change Makers usam um gerenciamento de mudança muito deliberado e não o chamam assim. Ninguém quer ser mudado. Mas eles começam entendendo com o que seu público se importa e, em seguida, comunicam a experiência do cliente de uma forma que os ajude a atingir seus objetivos. Jen Zamora era a líder de experiência do cliente na Dow. Ela agora foi promovida a um cargo global de gerenciamento de mudanças. Ela começaria com os gerentes intermediários porque é onde a experiência do cliente morre. Há muita pesquisa sobre isso: os gerentes intermediários trabalham com os KPIs que os promoveram e os promoverão novamente. É com isso que eles se importam.

Sim, eles dirão que a experiência do cliente é importante e assim por diante, mas eles voltarão para “Como faço para ser promovido?”. Então, ela deliberadamente vincula a experiência do cliente ao que importa. Por exemplo, giro de estoque. A maioria de nós não pensa em giro de estoque e experiência do cliente juntos. Mas quando começamos a pensar que isso importa porque, se for uma experiência melhor para o cliente, eles pedem mais e, portanto, o estoque gira mais rápido, ela pode traçar essa linha direta. Grandes programas não quebram todos os silos – eles conectam os silos, antes de tudo, ajudando-os a entender como eles melhoram a experiência do cliente. Mas, acima de tudo, entenda como uma melhor experiência do cliente melhora sua vida.

Preenchendo a lacuna da pesquisa com IA

Liam: Antes de encerrarmos, quero saber sua opinião sobre IA. Como você acha que o ChatGPT afetará o CX daqui para frente?

Jim: Bem, em primeiro lugar, terá um grande impacto em nossa compreensão. Hoje, a maioria de nossos clientes vê taxas de resposta de pesquisa de 5 a 10%, e eles estão focados apenas em 5 a 10%. Sam Wegman, da Univar, fez um ótimo trabalho nisso. Eles analisaram: “O que sabemos sobre esses 7% dos clientes que preenchem pesquisas? Vejamos os dados operacionais, os dados comportamentais e os dados financeiros. O que sabemos que está acontecendo?” E podemos criar uma pontuação de pesquisa sintética com base no que sabemos sobre o restante da experiência. Enquanto apenas 5 a 10% de seus clientes estão falando com você por meio de pesquisas, todos estão falando com você por meio de seu comportamento.

“Pegando, por exemplo, o centro de contato, conversas com sua equipe de vendas, comunicações por e-mail – a IA pode fazer isso e ajudá-lo a ter uma noção de seus problemas reais”

Coisas como o número de problemas abertos, reclamações e entrega no prazo variam dependendo dos dados comportamentais operacionais e do seu setor, mas a IA está melhorando para nos ajudar a preencher algumas dessas lacunas daquelas que não preenchem inquéritos. Melhor ainda é pegar esses dados não estruturados e nos ajudar a aprender com eles em escala. E assim, tomando, por exemplo, o centro de contato, conversas com sua equipe de vendas, comunicações por e-mail – a IA pode fazer isso e ajudá-lo a ter uma noção de seus problemas reais, que geralmente são coisas que você nunca pensa em colocar em um enquete.

E assim, vejo um futuro brilhante para a IA. Existe um software chamado Journey Analytics and Orchestration que realmente usará IA para mudar a experiência com base nos dados. Então, se vemos, por exemplo, que você está sempre pedindo em um determinado limite e depois para, ele pode, antes de tudo, reconhecer isso e entrar em contato. Ele pode dizer a um vendedor ou atendimento ao cliente para entrar em contato ou enviar uma comunicação automática para dizer “Ei, notamos que seu pedido não foi processado. Você teve algum problema?” Ele pode reconhecer padrões e realmente iniciar mudanças na experiência. Estou otimista com o futuro da IA ​​na experiência do cliente.

Liam: Eu sei que este livro acabou de sair há pouco tempo, mas o que vem a seguir? Você tem planos ou projetos para o resto do ano?

Jim: Bem, um casal. Em primeiro lugar, com o lançamento do livro, realizamos nossa primeira conferência Do B2B Better e recebemos um feedback incrível porque não éramos nós que estávamos falando. Trouxemos os seis líderes que mais me inspiram – Ricardo da Dow, Nancy da Hagerty, Roxie Strominger da UKG… seis palestrantes maravilhosos para falar especificamente sobre como eles fazem as quatro ações. Então, chegando em 12 de setembro, teremos nosso próximo. Também pretendemos realizar uma pesquisa para entender o que impulsiona a fidelidade B2B e, em vez de começar com os resultados da pesquisa, vamos começar com o share of wallet – o que na experiência do cliente aumenta o share of wallet. E esperamos divulgar isso em nossa próxima conferência B2B.

Liam: Brilhante. E, por último, onde as pessoas podem ir para acompanhar você e seu trabalho?

Jim: Nosso site é heartofthecustomer.com. Também sou muito ativo no LinkedIn e adoro que as pessoas se conectem comigo.

Liam: Brilhante. Jim, muito obrigado por se juntar a nós hoje. Realmente aprecio isso.

Jim: Obrigado, Liam.