如何证明客户体验计划的价值——来自客户体验专家 Jim Tincher 的可行建议

推理非常简单：如果您投资于客户体验，它就会得到改善。 但是多少呢？ 证据在哪里？

假设您是客户体验主管。 您正在与其他高级管理人员开预算会议，确定来年战略的优先级，并且您提出了一个您认为将显着改善整个客户旅程的客户体验的项目——甚至可能将 CSAT 或 NPS 提高几个点。 客户体验很重要； 每个人都知道。 但是当一个难以捉摸的计划和一个具体的建议之间的区别是一百万美元的保留成本时，你可能会猜到他们会选择什么。

公司越来越多地投资于客户体验计划，但很少有人能证明这种投资有切实的成果。 因此，CX 项目通常最终会被削减。 正如客户体验专家 Jim Tincher 所说，这就是“变革者”的与众不同之处。 在他最近的一本书中，做更好的 B2B：通过改变游戏规则的客户体验推动增长，他着手了解那些可以证明更好的客户体验等于更好的业务的人与那些只是希望它会发生的人之间的区别.

在开始他的咨询公司 Heart of the Customer 之前，Jim Tincher 在 Best Buy 和 UnitedHealth Group 领导客户体验工作，几十年来，他了解到围绕客户建立业务的重要性。 没有半途而废，没有捷径——只要倾听他们的意见并创造满足他们需求的体验。

在今天的节目中，我们采访了吉姆，讨论了 B2B 和 B2B2C 企业如何衡量影响并展示其客户体验计划的价值。

时间紧吗？ 以下是一些要点：

• 要经营一家成功的企业，直接与客户接触并围绕了解他们的需求制定增长战略非常重要。
• 真正的变革者掌握财务指标，并将客户体验工作与公司的发展以及推动业务决策的 KPI 联系起来。
• Change Makers 不仅仅依靠调查——他们使用运营、行为、情绪和财务数据来全面了解客户及其行为的影响。
• 情绪是行为的关键预测因素——对一家公司的正面印象会导致购买意向增加，甚至会在体验不佳时产生宽恕。
• 通常，只有 5% 到 10% 的客户会响应调查。 AI 可以获取客户数据，填补这些空白，甚至揭示调查最初未捕获的问题。

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Liam Geraghty： Jim，欢迎来到 Inside Intercom。

Jim Tincher：哦，谢谢邀请我。

利亚姆：我们很高兴你能来。 在我们开始之前，您能否介绍一下您在职业生涯中的发展历程？

吉姆：在我大学毕业后的第一份工作中，我要去康涅狄格州看望我的女朋友，现在是我的妻子。 我去找我的老板说，“当我在那里的时候，我想拜访一位客户。” 他用一种奇怪的表情看着我说：“为什么？ 去度假。” 我无法回答他关于为什么的问题，但从一开始，我只是认为这就是人们所做的，花时间与他们的客户一起了解如何创造更好的产品和服务。 从那里，我进入了小企业。 从那里，我去了百思买。 所有这些都是非常以客户为中心的组织。

“成长掩盖了许多罪恶”

然后，我加入了一家大型健康保险组织。 我领导着全国最大的健康储蓄账户。 从字面上看，我们的产品或营销团队中没有人见过客户。 当我谈到与客户交谈的重要性时，反馈是，“吉姆，我们不需要与客户交谈。 我们是客户，所以我们知道客户想要什么。 只要你能让我们的客户每天花 8 到 10 个小时考虑健康储蓄账户，我们就非常能代表我们的客户群。” 但是，假设我们的大多数客户不会花那么多时间考虑它，我们可能会遗漏一些东西。 我们在销售方面领先全国。 我们还在全国领先客户流失率。 去组队吧？ 成长掩盖了许多罪恶。 而且因为我们增加了这么多新人，所以没有人注意到所有的人都从后面漏了出来。 这就是我遇到错误的地方，让我们的团队直接听取客户的意见，并围绕对客户需求的深入了解来建立您的业务。

利亚姆：让我们谈谈您的最新著作， 《更好地开展 B2B：通过改变游戏规则的客户体验推动增长》 。 这是一个有趣的角度，因为通常在播客上，当人们谈论客户体验时，我们谈论的是一个消费者，但如果您的消费者是整个企业怎么办？ 是什么让你写了这本书？

“你去找你的首席执行官，她面前有两个项目。 有人说，“我们可以将 NPS 提高 10 个百分点。” 另一个说，“我可以节省一百万美元的成本。” 这不是一个艰难的选择”

吉姆：三年前，CustomerThink 发布的一份报告显示，四分之三的项目实际上无法表明他们所做的工作正在创造一种结果，即客户希望从您那里购买更多产品、停留更长时间或进行互动以更便宜的方式服务。 当我们审视我们的客户群时，我们可以看到一些实际上可以画一条直线的客户群。 大多数不能。 我们想了解我们最终称之为“变革者”的人有何不同，他们可以证明更好的客户体验等于更好的业务，与我们称之为“希望者”的绝大多数人相比。 他们“充满希望”，因为他们做得很好，希望这很重要，但他们无法证明这一点。

所以，当谈到预算时间时，你去找你的首席执行官，她面前有两个项目。 有人说，“我们可以将 NPS 提高 10 个百分点。” 另一个说，“我可以节省一百万美元的成本。” 这不是一个艰难的选择。 但如果他们可以说，“我们将 NPS 提高 10 个百分点，但更重要的是，我们认为我们可以节省大约 100 万美元的保留费用，并通过更好的客户体验增加 200 万美元的交叉销售。” 现在 CEO 有一个不同的决定要做，而你参与其中是因为你可以真正展示你的工作很重要。 不幸的是，这种情况很少见。

我对 B2B 特别感兴趣，因为它是客户体验中不受欢迎的产物。 那里有十亿个例子。 亚马逊、百思买、塔吉特、电子贸易。 但如果你在一家制造公司工作，你会看着它说，“我的友好问候有什么等价物？” 我没有那个。 因此，B2B 组织的例子很少。 而B2B2C就更少见了。 在这本书中，我有四个重复的案例研究：陶氏，这家大型化学品制造商在加速其客户体验成熟度方面做得非常出色。 有 Hagerty，一个面向汽车爱好者的 B2B2C 组织，销售保险。 有 UKG，一个 SaaS 软件平台，可以处理人力资源——工资单和其他人力资源相关的软件。 然后，一群人在最后一刻取了他们的名字：“XYZ Software”。

变革者的剧本

利亚姆：您如何定义客户体验计划？

Jim：我将使用 CXPA 的定义——客户体验专业协会。 从本质上讲，这是客户的感受以及他们基于与您的所有互动而采取的行动； 通过您的网站、您的销售人员、您的产品分销，所有这些。 其累积影响导致不同的决定。 那么，这个项目就是一小群人试图让整个组织反对并批准它。 陶氏大约有 35,000 名员工，至少在我写这本书的时候，他们的 CX 计划中有 15 人。 这是一个大型的 CX 程序。 我们的调查显示，大约三分之一的公司有零个或一个负责人，三分之一有两到五个，三分之一有六个或更多。 因此，希望只有一小部分人使用变革管理来让整个组织参与进来。

“这是变革者要做的第一件事。 他们与财务部门交谈，了解财务部门如何衡量成功，并将他们的所有工作与这些指标联系起来”

利亚姆：您已经与数百名 B2B 公司的客户体验领导者交谈过。 您认为将变革者与希望者区分开来的是什么？

吉姆：我们发现了四个动作。 首先是他们了解公司如何从客户体验中获利。 我会和人们交谈并说，“嗯，你们的组织是如何赚钱的？” 他们给了我一个茫然的表情。 有一次，我在和一家健康保险机构交谈时问道，“那么，那些在你的调查中给你更高分数的客户保留率更高吗？” “我不知道。” 好吧，这是变革者要做的第一件事。 他们与财务部门交谈，了解财务部门如何衡量成功，并将他们的所有工作与这些指标联系起来。 它可能是客户生命周期价值、净收入保留、订单速度、钱包份额。

变革者将财务数据纳入他们的衡量标准。 我是丹尼尔·卡尼曼 (Daniel Kahneman) 的忠实粉丝。 他获得了诺贝尔经济学奖，并撰写了《思考，快与慢》一书。 他的一篇内容是：“所见即所得”。 当我回到那个健康保险组织时，他们看到的只是健康储蓄账户。 他们假设每个人都和他们一样关心他们。 他们没有。 大多数客户体验组织都会查看调查分数，并假设仅此而已。 但变革者带来了财务数据，并开始说道，“我们去年的净收入保留率为 103%。 以下是调查告诉我们的关于那些带来了更多业务的人和那些没有带来更多业务的人。”

“是的，你们的 CEO 关心客户体验。 但他们更关心公司的成长和健康。 如果你不能将你的工作与此联系起来，你将永远为预算而苦苦挣扎”

在采访中，我们会问，“如果我问你客户体验是变好还是变差，你会如何回答这个问题？” 他们通常会说“调查”。 我说，“好吧，你的首席执行官会如何回答同样的问题？” 有些人会说同样的调查，但我认为首席执行官不会花很多时间看调查。 其他人会说，“他们关注人员流失和投诉。” 好的，好多了。 但是，我会说，“你最喜欢的财务人员会如何回答同样的问题？” Change Makers 有答案，因为他们已经问过这个问题，但大多数人都被难住了。 我记得有人说，“吉姆，你在这里做了一个假设。 你假设我已经和金融界的人谈过了。” 是的，好吧，你抓住了我。 那是我做的一个假设。 当我开始调查越来越多的人时，很少有人真正与财务部门交谈以了解他们如何通过客户体验获利。

几年前，IBM 进行了一项调查，询问 CEO：“在未来几年中，您将最依赖哪位最高管理层成员？” 多数是首席财务官。 您的 CEO 花费大量时间与您的 CFO 交流。 是的，您的 CEO 关心调查分数，他们关心客户体验。 但他们更关心公司的成长和健康。 如果你不能将你的工作与此联系起来，你将永远为预算而苦苦挣扎。

利亚姆：就大多数客户体验计划而言，它们无法显示出影响，但高级计划可以。

吉姆：没错。 令人惊讶的是，大约一半的 Change Makers 使用非常受欢迎的净推荐值。 几乎所有的希望者都这样做了。 但大多数希望者表示，“我们想做客户体验，似乎每个人都在做净推荐值。 我们也这样做吧。” Change Makers 会问：“净推荐值能预测我感兴趣的任何事情吗？ 它能预测保留率吗？ 它是否预测交叉销售和追加销售的净收入保留？ 客户终身价值？ 如果是这样，我是有史以来最相信 NPS 的人。 但如果没有，我再也不想使用它了。” 它必须预测我们关心的事情，而且大多数时候，没有人知道它是否会。

通往客户心之道

利亚姆：你谈到了你称之为“CX Loyalty Flywheel”的东西。 你能告诉我一点吗？

吉姆：当然。 这个概念的基础有点像“不行”，也就是说，当你投资于客户体验时——比方说，你简化了你的订购流程或改进了你管理投诉的方式——客户体验会变得更好。 客户与您的关系更加密切。 他们实际上感到更加自信并且更加信任您。 他们的行为发生了变化，他们向您订购了更多产品，停留时间更长，以更便宜的服务方式进行互动，并且您的公司通过更好的净收入保留和客户生命周期价值变得更健康。 我从来没有听说过有人不同意这个概念。 这不是将两者分开的原因。 他们的不同之处在于，变革者实际上会对其进行衡量，当他们改善投诉体验时，他们可以展示该数据。

“情绪是行为的最佳预测指标”

当我们与陶氏合作时，他们将投诉周转时间从 30 天缩短为 1 天。 这令人印象深刻。 但大多数人永远不会回过头来衡量这一点。 他们测量行为数据。 “客户打电话给我们的次数是否因为我们改进了流程而减少了？” 他们也做了一项调查，但他们带来了更多的数据。 他们衡量情绪。 这本书最奇怪的发现之一是商业客户实际上有情绪。 谁知道？

利亚姆：这是你书中非常有趣的一个方面。 可以公平地说，大多数人认为 B2B 决策只是理性的和基于价格的，但它有一个情感成分。

吉姆：哦，是的。 情绪是行为的最佳预测指标。 我要在这里引起一点争议。 我知道您有一位播客成员谈到轻松体验的重要性。 我的研究表明这在很大程度上是无关紧要的。 不完全是。 这很重要。 但是，如果您回顾一下《毫不费力的体验》这本书，它是一本很棒的书，但它的方法论完全集中在联络中心上。 所以，是的，如果您拥有一家零售店并且您的 POS 出现故障，那么是的，毫不费力地解决该问题是最重要的事情。 但留在那个组织最重要的是：你有积极的印象吗？ 如果你觉得这个销售点制造商有你的支持，他们总是在你身边，有一天它出现故障，你会说，“哦，这很不幸，但我相信他们会得到它马上解决。” 但如果你没有那种情感联系，那么确认偏差就会出现：“这是这家愚蠢公司的另一个例子，它拿走了我所有的钱而且不关心我。” 同样的理性体验——POS 宕机了——但根据你一开始对组织的感受，围绕它会有截然不同的情绪。

利亚姆：你能测量情绪吗？

“我们观察最忠诚的客户和最不忠诚的客户，询问他们的情绪，看看哪种情绪最能预测我关心的事情，即那些财务结果”

Jim： XM Institute 发现，当你对组织有积极的情感体验时，74% 的情况下，你会原谅他们。 如果是负面的情绪体验，我们只会在 19% 的情况下原谅他们。 消极或中性。 所以，这很重要。 但是你能衡量情绪吗？ 是的，你可以。 UKG 的 Roxie Strominger 在这方面做得非常出色。 Nancy Flowers，以前在哈格蒂工作，也在这个领域做了很多工作。 道指衡量愉悦度。 首先，他们比较忠诚度最高的客户和忠诚度较低的客户。 这不能用收入来定义，因为根据定义，大公司总是更忠诚。 它围绕着钱包份额、净收入保留、服务成本。

我们观察最忠诚的客户和最不忠诚的客户，询问他们的情绪，看看哪种情绪最能预测我关心的事情，即那些财务结果。 我们与一家 SaaS 软件公司合作，并与他们一起测量了八种情绪。 有信心的客户会从他们那里购买更多产品并且有更高的购买意愿，而沮丧的客户购买更多产品的意愿要低得多。 如果他们筋疲力尽，他们会非常刻意地打算不再从该公司购买任何产品。

同样，我们使用调查来衡量这一点，您也可以使用文本和语音分析。 所以，你可以提前说，“作为一家公司，我们能做的最重要的事情就是向客户提供额外的资源，让他们在它开始之前就摆脱它。” 因为一旦它开始出现，确认偏见就会开始，你所做的一切都会被负面看待。

利亚姆：哪些调查对 B2B 公司很重要？ 您甚至可以调查经济决策者吗，正如您所说，他们通常是过度劳累的高管？

吉姆：可以。 这可能不是你应该做的。 通常有更好的方法。 通常，它更像是结构化面试。 所以，你还是把数据放到调查平台上，但是你用的是不同的机制。 假设您的客户是一家财富 100 强组织的财务副总裁，您希望他们填写您的调查问卷。 你发出了一个非常明确的信息，那就是，“我没有时间亲自和你交谈。 我只是想让你把那个反馈给我。” 而如果你出现在现场，例如，说，“嘿，我想和你多谈谈你的经历，”你传递的是一个截然不同的信息，即：“你的意见对我很重要” 你不一定对每个客户都这样做，但对于你最有价值的客户，你真的应该怀疑通过电子邮件发送调查是否是获得反馈的最佳方法。

利亚姆：在客户体验领导力中，始终存在持续存在的孤岛问题。 为什么您认为其中一些孤岛会发生在客户体验中，领导者可以做些什么来克服这些孤岛？

“中层管理是客户体验消亡的地方”

吉姆：孤岛是不可避免的。 即使我的组织有 15 个人，也有孤岛。 一旦你的规模超过五个人，它们就会发生。 不同之处在于，变革者使用非常慎重的变革管理，但并不这么称呼它。 没有人愿意被改变。 但他们首先了解他们的受众关心什么，然后他们以帮助他们实现目标的方式传达客户体验。 Jen Zamora 是陶氏公司的客户体验负责人。 她现在已晋升为全球变革管理职位。 她将从中层管理人员开始，因为中层管理人员是客户体验消亡的地方。 对此有很多研究：中层管理人员与让他们晋升并将再次晋升的 KPI 一起工作。 这就是他们关心的。

是的，他们会说客户体验很重要等等，但他们会回到“我如何获得晋升？”。 因此，她故意将客户体验与他们关心的事情联系起来。 例如，库存周转。 我们大多数人不会同时考虑库存周转和客户体验。 但是当我们开始认为这确实很重要时，因为如果这是更好的客户体验，他们会订购更多，因此库存周转更快，她可以画出那条直线。 伟大的计划不会打破所有孤岛——它们首先通过帮助他们了解如何改善客户体验来连接孤岛。 但最重要的是，了解更好的客户体验如何改善他们的生活。

用人工智能弥合调查差距

利亚姆：在我们结束之前，我想听听你对人工智能的看法。 您认为 ChatGPT 将如何影响 CX 的发展？

吉姆：嗯，首先，它会对我们的理解产生巨大影响。 今天，我们的大多数客户看到的调查响应率为 5% 到 10%，而他们只关注这 5% 到 10%。 Univar 的 Sam Wegman 在这方面做得很好。 他们看着，“我们对那 7% 的填写调查的客户了解多少？ 让我们看看运营数据、行为数据和财务数据。 我们知道发生了什么事吗？” 我们实际上可以根据我们对其余体验的了解来创建综合调查分数。 虽然只有 5% 到 10% 的客户通过调查与您交谈，但所有客户都通过他们的行为与您交谈。

“例如，联络中心、与销售团队的对话、电子邮件通信——AI 可以利用这些并帮助您了解真正的问题”

诸如打开的问题数量、投诉和准时交付等因素因运营行为数据和您所在的行业而异，但人工智能在帮助我们填补那些未填补的空白方面做得越来越好出调查。 更好的是获取非结构化数据并帮助我们大规模地从中学习。 因此，例如，联络中心、与您的销售团队的对话、电子邮件通信——人工智能可以利用这些并帮助您了解您的实际问题，这些问题通常是您从未想过的民意调查。

因此，我看到了 AI 的光明未来。 有一种名为 Journey Analytics and Orchestration 的软件，它实际上将使用 AI 根据数据改变体验。 因此，例如，如果我们看到您总是在某个阈值下订购然后停止，那么它首先可以识别并伸出援手。 它可以告诉销售人员或客户服务联系或发送自动通信说“嘿，我们注意到您的订单没有通过。 你有什么问题吗？ 它可以识别模式并真正开始改变体验。 我看好人工智能在客户体验方面的未来。

利亚姆：我知道这本书刚刚出版不久，但接下来呢？ 今年剩下的时间你有什么计划或项目吗？

吉姆：嗯，一对。 首先，随着这本书的发行，我们举行了第一次Do B2B Better会议，我们得到了惊人的反馈，因为这不是我们在发言。 我们请来了最能激励我的六位领导者——来自陶氏化学的里卡多、来自哈格蒂的南希、来自 UKG 的 Roxie Strominger……六位出色的演讲者专门讲述了他们如何执行这四项行动。 因此，我们将在 9 月 12 日举行下一场。 我们还希望进行一项调查，以了解推动 B2B 忠诚度的因素，而不是从调查结果开始，我们将从钱包份额开始——客户体验中增加钱包份额的因素。 我们希望在下一次新的 B2B 会议上解决这个问题。

利亚姆：太棒了。 最后，人们可以去哪里跟上您和您的工作？

吉姆：我们的网站是 heartofthecustomer.com。 我在 LinkedIn 上也很活跃，喜欢让人们与我联系。

利亚姆：太棒了。 吉姆，非常感谢你今天加入我们。 真的很感激。

吉姆：谢谢，利亚姆。