Comment prouver la valeur de vos programmes d'expérience client - conseils pratiques de l'expert CX Jim Tincher
Publié: 2023-04-21Le raisonnement est assez simple : si vous investissez dans l'expérience client, elle s'améliorera. Mais de combien ? Et où est la preuve ?
Supposons que vous êtes le responsable de l'expérience client. Vous êtes en réunion budgétaire avec le reste de la suite C, hiérarchisant les stratégies pour l'année à venir, et vous présentez un projet qui, selon vous, améliorera considérablement l'expérience client tout au long du parcours client - peut-être même améliorera le CSAT ou le NPS de quelques points. L'expérience client est importante; tout le monde le sait. Mais lorsque la différence entre un plan insaisissable et une proposition concrète est d'un million de dollars en frais de rétention, vous pouvez probablement deviner ce qu'ils choisiront.
Les entreprises investissent de plus en plus dans des programmes d'expérience client, mais peu peuvent démontrer que cet investissement a des résultats tangibles. Et donc, les programmes CX finissent souvent par être coupés. C'est ce qui distingue les « Change Makers », comme les appelle Jim Tincher, expert en expérience client. Dans son livre le plus récent, Do B2B Better: Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience , il a cherché à comprendre les différences entre ceux qui peuvent prouver qu'une meilleure expérience client équivaut à de meilleures affaires et ceux qui espèrent simplement que cela se produira. .
Avant de démarrer son cabinet de conseil, Heart of the Customer, Jim Tincher a dirigé les efforts d'expérience client chez Best Buy et UnitedHealth Group, et au fil des décennies, il a appris à quel point il est important de construire une entreprise autour du client. Pas de demi-mesures, pas de raccourcis - il suffit de les écouter et de créer des expériences qui répondent à leurs besoins.
Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous avons rencontré Jim pour parler de la façon dont les entreprises B2B et B2B2C peuvent mesurer l'impact et montrer la valeur de leurs programmes d'expérience client.
Vous manquez de temps ? Voici quelques points clés :
- Pour gérer une entreprise prospère, il est important de dialoguer directement avec les clients et de structurer une stratégie de croissance autour de la compréhension de leurs besoins.
- Un véritable Change Maker saisit les mesures financières et lie les efforts d'expérience client à la croissance de l'entreprise et aux KPI qui orientent les décisions commerciales.
- Les Change Makers ne s'appuient pas uniquement sur des enquêtes - ils utilisent des données opérationnelles, comportementales, de sentiment et financières pour obtenir une vue complète du client et de l'impact de son comportement.
- Les émotions sont des prédicteurs clés du comportement - des impressions positives d'une entreprise entraînent une augmentation de l'intention d'achat et même un pardon en cas de mauvaise expérience.
- En règle générale, seuls 5 à 10 % des clients répondent aux sondages. L'IA peut prendre les données des clients, combler ces lacunes et même révéler des problèmes qui n'ont pas été capturés par les enquêtes en premier lieu.
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Liam Geraghty : Jim, bienvenue dans Inside Intercom.
Jim Tincher : Oh, merci de m'avoir invité.
Liam : Nous sommes ravis de vous avoir ici. Avant de commencer, pourriez-vous nous donner une idée de votre parcours jusqu'à ce point de votre carrière ?
Jim : Dans mon premier emploi après l'université, j'allais rendre visite à ma petite amie, maintenant ma femme, dans le Connecticut. Je suis allé voir mon patron et j'ai dit : « Pendant que j'y suis, j'aimerais rendre visite à un client. Et il m'a lancé ce regard bizarre et m'a dit : « Pourquoi ? Allez en vacances." Je n'ai pas pu répondre à sa question sur le pourquoi, mais dès le début, j'ai juste pensé que c'est ce que font les gens, passer du temps avec leurs clients pour comprendre comment créer de meilleurs produits et services. À partir de là, je me suis lancé dans une petite entreprise. De là, je suis allé chez Best Buy. Toutes sont des organisations très axées sur le client.
"La croissance couvre une multitude de péchés"
Ensuite, j'ai intégré un grand organisme d'assurance maladie. J'ai dirigé la plus grande gamme de comptes d'épargne santé du pays. Et littéralement, personne dans notre équipe produit ou marketing n'avait jamais rencontré de client. Lorsque j'ai parlé de l'importance de parler avec les clients, les commentaires ont été : « Jim, nous n'avons pas besoin de parler aux clients. Nous sommes des clients, nous savons donc ce que les clients veulent. Et tant que vous pouvez faire en sorte que nos clients passent 8 à 10 heures par jour à penser aux comptes d'épargne santé, nous sommes très représentatifs de notre clientèle. Mais en partant du principe que la plupart de nos clients ne passent pas autant de temps à y penser, il nous manque probablement quelque chose. Nous avons mené la nation dans les ventes. Nous avons également mené la nation dans le taux de désabonnement des clients. Allez l'équipe, non ? La croissance couvre une multitude de péchés. Et parce que nous ajoutons tant de nouvelles personnes, personne ne remarquait toutes les personnes qui fuyaient par derrière. Et c'est là que j'ai eu le bug de faire venir nos équipes pour entendre directement les clients et de construire votre entreprise autour d'une solide compréhension de ce dont vos clients ont besoin.
Liam : Parlons de votre dernier livre, Do B2B Better : Drive Growth Through Game-Changing Customer Experience . C'est un angle intéressant car souvent, sur le podcast, quand on parle d'expérience client, on parle d'un consommateur, mais que se passe-t-il si votre consommateur est une entreprise entière ? Qu'est-ce qui vous a poussé à écrire le livre ?
« Vous allez voir votre PDG et elle a deux projets devant elle. L'un d'eux dit : "Nous pouvons améliorer le NPS de 10 points". L'autre dit : « Je peux économiser un million de dollars en frais. Ce n'est pas un choix difficile"
Jim : Il y a trois ans, CustomerThink a publié un rapport qui montrait que trois programmes sur quatre ne peuvent pas réellement montrer que le travail qu'ils font crée un résultat où les clients veulent acheter plus chez vous, rester plus longtemps ou interagir. de manière moins coûteuse à servir. Lorsque nous avons examiné notre clientèle, nous avons pu en voir quelques-unes qui pourraient en fait tracer une ligne directe. La plupart ne pouvaient pas. Nous voulions comprendre ce qui différenciait ce que nous avons fini par appeler les "Change Makers", ceux qui peuvent prouver qu'une meilleure expérience client équivaut à une meilleure entreprise, par rapport à la grande majorité, ce que nous appelons les "Espoirs". Ils sont « pleins d'espoir » parce qu'ils font du bon travail et espèrent que cela compte, mais ils ne peuvent pas le prouver.
Donc, quand il s'agit de budget, vous allez voir votre PDG et elle a deux projets devant elle. L'un dit : "Nous pouvons améliorer le NPS de 10 points." L'autre dit: "Je peux économiser un million de dollars en coûts." Ce n'est pas un choix difficile. Mais s'ils peuvent dire : « Nous allons augmenter le NPS de 10 points, mais plus important encore, nous pensons que nous pouvons obtenir environ un million de dollars d'économies de rétention et ajouter 2 millions de dollars de ventes croisées grâce à une meilleure expérience client. Maintenant, le PDG a une décision différente à prendre, et vous êtes dans le jeu parce que vous pouvez réellement montrer que votre travail compte. Malheureusement, c'est rare.
J'ai une passion particulière pour le B2B car c'est l'enfant mal aimé de l'expérience client. Il existe un milliard d'exemples. Amazon, Best Buy, Target, Commerce électronique. Mais si vous êtes dans une entreprise manufacturière, vous regardez cela et vous dites : « Quel est mon équivalent à une salutation amicale ? » Je n'ai pas ça. Et donc, il y a très peu d'exemples d'organisation B2B. Et le B2B2C est encore plus rare. Dans le livre, j'ai quatre études de cas récurrentes : Dow, le grand fabricant de produits chimiques qui a fait un travail incroyable pour accélérer la maturité de son expérience client. Il y a Hagerty, une organisation B2B2C pour les passionnés de voitures qui vendent des assurances. Il y a UKG, une plate-forme logicielle SaaS qui s'occupe des RH - paie et autres logiciels liés aux RH. Et puis, un groupe qui a tiré son nom à la dernière minute : « XYZ Software ».
Le playbook du Change Maker
Liam : Comment définiriez-vous le programme d'expérience client ?
Jim : J'utiliserai la définition de CXPA – la Customer Experience Professionals Association. Essentiellement, c'est ce que ressentent les clients et leurs actions en fonction de toutes les interactions avec vous ; via votre site Web, vos vendeurs, la distribution de vos produits, tout cela. L'impact cumulatif de cela conduit à des décisions différentes. Le programme, alors, est un petit groupe de personnes essayant d'amener l'ensemble de l'organisation à agir contre cela et à l'approuver. Dow compte environ 35 000 employés, et au moins au moment où j'ai écrit le livre, ils avaient 15 personnes dans leur programme CX. Et c'est un grand programme CX. Notre enquête a montré qu'environ un tiers des entreprises ont zéro ou une personne responsable, un tiers en ont deux à cinq et un tiers en ont six ou plus. C'est donc un petit groupe de personnes qui utilise la gestion du changement, espérons-le, pour embarquer toute l'organisation.
« C'est la première chose que fait un Change Maker. Ils parlent à la finance, comprennent comment la finance mesure le succès et associent tout leur travail à ces mesures »
Liam : Vous avez parlé à des centaines de responsables CX dans des entreprises B2B. Selon vous, qu'est-ce qui distingue les Change Makers des Hopefuls ?
Jim : Nous avons trouvé quatre actions. Cela commence par leur compréhension de la façon dont l'entreprise gagne de l'argent grâce à l'expérience client. Je vais parler avec les gens et leur dire : « Eh bien, comment votre organisation gagne-t-elle de l'argent ? » et ils me lancent un regard vide. Une fois, je parlais à un organisme d'assurance maladie et j'ai demandé : "Alors, les clients qui vous donnent un meilleur score à votre enquête ont-ils une meilleure rétention ?" "Je ne sais pas." Eh bien, c'est la première chose que fait un Change Maker. Ils parlent à la finance, comprennent comment la finance mesure le succès et relient tout leur travail à ces mesures. Il peut s'agir de la valeur à vie du client, de la rétention des revenus nets, de la vitesse des commandes, de la part du portefeuille.
Les Change Makers intègrent ces données financières dans leurs mesures. Je suis un grand fan de Daniel Kahneman. Il a remporté le prix Nobel d'économie et est l'auteur du livre Thinking, Fast and Slow . L'un de ses éléments de contenu était: "Ce que vous voyez est tout ce qu'il y a." Quand j'étais de retour avec cet organisme d'assurance maladie, tout ce qu'ils voyaient, c'était des comptes d'épargne santé. Ils supposaient que tout le monde pensait à eux autant qu'eux. Ils ne le font pas. La plupart des organisations d'expérience client examinent les résultats des sondages et supposent que c'est tout ce qu'il y a. Mais les Change Makers apportent les données financières et commencent par : « Notre rétention nette des revenus l'année dernière était de 103 %. Voici ce que les sondages nous disent sur ceux qui apportent plus d'affaires et ceux qui ne le font pas.
"Oui, votre PDG se soucie de l'expérience client. Mais ils se soucient beaucoup plus de la croissance et de la santé de l'entreprise. Si vous ne pouvez pas connecter votre travail à cela, vous aurez toujours du mal à trouver un budget. »
Lors des entretiens, nous demandions : "Si je vous demandais si l'expérience client s'améliore ou se détériore, comment répondriez-vous à cette question ?" Ils disaient généralement « Enquêtes ». J'ai dit: "D'accord, comment votre PDG répondrait-il à la même question?" Certains diraient les mêmes sondages, mais je ne pense pas que le PDG passe beaucoup de temps à examiner les sondages. D'autres diraient : "Ils examinent l'attrition et les plaintes." D'accord, beaucoup mieux. Mais alors, je dirais : « Comment votre responsable financier préféré répondrait-il à la même question ? Les Change Makers avaient une réponse parce qu'ils avaient déjà posé la question, mais la plupart étaient perplexes. Je me souviens de quelqu'un qui m'a dit : « Jim, vous faites ici une supposition. Vous supposez que j'ai parlé à des gens de la finance. Ouais, d'accord, tu m'as attrapé. C'était une hypothèse que j'avais faite. Et comme j'ai commencé à sonder de plus en plus de gens, très peu avaient réellement parlé à la finance pour comprendre comment ils monétisent l'expérience client.
Il y a quelques années, IBM a réalisé une enquête demandant aux PDG : "Sur quel membre de votre suite C comptez-vous le plus dans les années à venir ?" Et la pluralité était le directeur financier. Votre PDG passe beaucoup de temps avec votre directeur financier. Oui, votre PDG se soucie des résultats des sondages et de l'expérience client. Mais ils se soucient beaucoup plus de la croissance et de la santé de l'entreprise. Si vous ne pouvez pas connecter votre travail à cela, vous aurez toujours du mal à trouver un budget.
Liam : En ce qui concerne la plupart des programmes d'expérience client, ils ne peuvent pas montrer d'impact, mais les programmes avancés le peuvent.

Jim : Exactement. Il était surprenant qu'environ la moitié des Change Makers utilisent le score net du promoteur, qui est très populaire. Presque tous les Espoirs l'ont fait. Mais la plupart des Espoirs ont déclaré : « Nous voulons faire de l'expérience client, et il semble que tout le monde fait le score net du promoteur. Faisons-le aussi. Les Change Makers demandent : « Est-ce que le Net Promoter Score prédit quelque chose qui m'intéresse ? Prédit-il la rétention ? Prédit-il la rétention des revenus nets des ventes croisées et des ventes incitatives ? Valeur vie client ? Si c'est le cas, je suis le plus grand partisan du NPS qui ait jamais existé. Mais si ce n'est pas le cas, je ne veux plus jamais l'utiliser. Il doit prédire quelque chose qui nous tient à cœur, et la plupart du temps, personne ne sait si c'est le cas ou non.
Le chemin vers le cœur du client
Liam : Vous parlez de quelque chose que vous appelez le « CX Loyalty Flywheel ». Pouvez-vous m'en parler un peu?
Jim : Bien sûr. Le concept est en quelque sorte un "non duh" à la base, c'est-à-dire que lorsque vous investissez dans l'expérience client - disons, par exemple, vous rationalisez votre processus de commande ou améliorez la façon dont vous gérez les réclamations - l'expérience client s'améliore. Les clients deviennent plus émotionnellement engagés avec vous. En fait, ils se sentent plus confiants et ont plus confiance en vous. Leurs comportements changent, ils vous commandent plus, restent plus longtemps, interagissent de manière moins coûteuse à servir, et votre entreprise devient plus saine grâce à une meilleure rétention des revenus nets et à la valeur à vie des clients. Je n'ai jamais entendu quelqu'un être en désaccord avec ce concept. Ce n'est pas ce qui sépare les deux. Ce qui les sépare, c'est qu'un Change Maker le mesure réellement, et lorsqu'il améliore l'expérience des plaintes, il peut montrer ces données.
"Les émotions sont les meilleurs prédicteurs du comportement"
Lorsque nous avons travaillé avec Dow, ils ont réduit leur délai de traitement des plaintes de 30 jours à un. C'est assez impressionnant. Mais la plupart ne reviendraient jamais en arrière et mesureraient cela. Ils mesurent les données comportementales. « Les clients ont-ils dû nous appeler moins souvent parce que nous avons amélioré le processus ? » Ils font aussi une enquête, mais ils apportent beaucoup plus de données. Ils mesurent les émotions. L'une des découvertes les plus étranges du livre est que les clients professionnels ont en fait des émotions. Qui savait?
Liam : C'est un aspect tellement intéressant de votre livre. Il est juste de dire que la plupart des gens croient que la prise de décision B2B est simplement rationnelle et basée sur les prix, mais il y a une composante émotionnelle.
Jim : Ah ouais. Les émotions sont les meilleurs prédicteurs du comportement. Je vais devenir un peu controversé ici. Je sais que vous aviez un membre du podcast qui a parlé de l'importance d'une expérience sans effort. Mes recherches montrent que c'est largement hors de propos. Pas totalement. Cela compte. Mais si vous regardez en arrière le livre The Effortless Experience , c'est un livre formidable, mais sa méthodologie est entièrement centralisée sur le centre de contact. Donc, oui, si vous possédez un magasin de détail et que votre point de vente est en panne, alors oui, résoudre ce problème sans effort est la chose la plus importante. Mais la chose la plus importante pour rester avec cette organisation est : Avez-vous une impression positive ? Si vous pensez que ce fabricant de points de vente vous soutient, qu'il est toujours là pour vous, et qu'il tombe un jour en panne, vous vous dites : "Oh, c'est malheureux, mais je suis sûr qu'il comprendra résolu tout de suite. Mais si vous n'avez pas ce lien émotionnel, alors le biais de confirmation entre en jeu : "Voici un autre exemple de cette entreprise stupide qui prend tout mon argent et ne se soucie pas de moi." Même expérience rationnelle - le point de vente est en panne - mais il y a des émotions très différentes autour de lui en fonction de ce que vous ressentiez à propos de l'organisation au début.
Liam : Pouvez-vous mesurer les émotions ?
"Nous examinons les clients les plus fidèles et les moins fidèles, les interrogeons sur leurs émotions et regardons quelles émotions prédisent le mieux ce qui m'importe, quels sont ces résultats financiers"
Jim : XM Institute a constaté que lorsque vous avez une expérience émotionnelle positive avec l'organisation, 74 % du temps, vous lui pardonnerez. S'il s'agit d'une expérience émotionnelle négative, nous ne leur pardonnons que 19 % du temps. Négatif ou neutre. Donc, c'est important. Mais pouvez-vous mesurer les émotions? Et oui, vous pouvez. Roxie Strominger avec UKG est fabuleuse dans ce domaine. Nancy Flowers, anciennement chez Hagerty, a également beaucoup travaillé dans cet espace. Dow mesure le plaisir. Tout d'abord, ils examinent les clients les plus fidèles par rapport aux clients les moins fidèles. Cela ne peut pas être défini par les revenus car, par définition, une grande entreprise serait toujours plus fidèle. C'est autour de la part du portefeuille, de la rétention des revenus nets, du coût de service.
Nous examinons les clients les plus fidèles et les moins fidèles, les interrogeons sur leurs émotions et regardons quelles émotions prédisent le mieux ce qui m'importe, quels sont ces résultats financiers. Nous avons travaillé avec une société de logiciels SaaS et mesuré huit émotions avec eux. Les clients confiants leur achètent plus de produits et ont une intention d'achat plus élevée, tandis que les clients frustrés ont une intention beaucoup plus faible d'acheter plus. Et s'ils sont épuisés, ils ont délibérément l'intention de ne plus jamais acheter de produits de cette société.
Et encore une fois, nous utilisons des sondages pour mesurer cela, et vous pouvez également utiliser des textes et des analyses vocales. Donc, vous pouvez aller de l'avant et dire : « La chose la plus importante que nous puissions faire en tant qu'entreprise est d'envoyer des ressources supplémentaires à ce client pour qu'il s'en sorte avant qu'il ne s'installe. Parce qu'une fois qu'il s'installe, le biais de confirmation entre en jeu et tout ce que vous faites est vu sous un jour négatif.
Liam : Quelles enquêtes sont importantes pour une entreprise B2B ? Pouvez-vous même sonder le décideur économique qui, comme vous le disiez, est généralement un cadre surmené?
Jim : Vous pouvez. Ce n'est peut-être pas ce que vous devriez. Il existe souvent de meilleures méthodes. Généralement, il s'agit plutôt d'un entretien structuré. Ainsi, vous mettez toujours les données dans la plate-forme d'enquête, mais vous utilisez un mécanisme différent. Supposons que votre client soit le vice-président des finances d'une organisation Fortune 100 et que vous vous attendiez à ce qu'il réponde à votre enquête. Vous envoyez un message très clair, qui est : « Je n'ai pas le temps de vous parler moi-même. Je veux juste que vous me fassiez part de vos commentaires. Alors que si vous vous présentez sur place, par exemple, et que vous dites : « Hé, j'aimerais vous parler davantage de votre expérience », vous envoyez un message très différent, qui est : « Votre opinion compte pour moi. .” Vous ne pouvez pas nécessairement le faire pour chaque client, mais pour vos clients les plus précieux, vous devriez vraiment vous demander si une enquête par e-mail est la meilleure méthode pour obtenir ces commentaires.
Liam : Au sein de la direction de l'expérience client, il y a toujours le problème persistant du silo. Pourquoi pensez-vous que certains de ces silos se produisent dans l'expérience client, et que peuvent faire les dirigeants pour les surmonter ?
"La gestion intermédiaire est l'endroit où l'expérience client va mourir"
Jim : Les silos sont inévitables. Même mon organisation, qui compte 15 personnes, a des silos. Une fois que vous dépassez environ cinq personnes, elles vont se produire. Ce qui est différent, c'est que les Change Makers utilisent une gestion du changement très délibérée et ne l'appellent pas ainsi. Personne ne veut être changé. Mais ils commencent par comprendre ce qui intéresse leur public, puis ils communiquent l'expérience client d'une manière qui les aide à atteindre leurs objectifs. Jen Zamora était responsable de l'expérience client chez Dow. Elle a maintenant été promue à un poste de gestion du changement global. Elle commencerait par les cadres intermédiaires parce que la gestion intermédiaire est l'endroit où l'expérience client va mourir. Il y a beaucoup de recherches à ce sujet : les cadres intermédiaires travaillent avec les KPI qui les ont promus et les propulseront à nouveau. C'est ce qui les intéresse.
Oui, ils diront que l'expérience client est importante et ainsi de suite, mais ils reviendront à "Comment puis-je être promu?". Ainsi, elle lie délibérément l'expérience client à ce qui les intéresse. Par exemple, la rotation des stocks. La plupart d'entre nous ne pensent pas à la rotation des stocks et à l'expérience client ensemble. Mais quand nous commençons à penser que c'est important parce que si c'est une meilleure expérience client, ils commandent plus, donc les stocks tournent plus vite, elle peut tracer cette ligne directe. Les bons programmes ne décomposent pas tous les silos - ils relient les silos, tout d'abord, en les aidant à comprendre comment ils améliorent l'expérience client. Mais surtout, comprenez comment une meilleure expérience client améliore leur vie.
Combler le fossé des enquêtes grâce à l'IA
Liam : Avant de conclure, j'aimerais avoir votre avis sur l'IA. Comment pensez-vous que ChatGPT va affecter CX à l'avenir ?
Jim : Eh bien, cela va avoir un impact énorme sur notre compréhension, tout d'abord. Aujourd'hui, la plupart de nos clients constatent des taux de réponse aux sondages de 5 à 10 %, et ils ne se concentrent que sur les 5 à 10 %. Sam Wegman chez Univar a fait un excellent travail à ce sujet. Ils ont demandé : « Que savons-nous de ces 7 % de clients qui répondent à des sondages ? Examinons les données opérationnelles, les données comportementales et les données financières. Que savons-nous de ce qui se passe ? » Et nous pouvons en fait créer un score d'enquête synthétique basé sur ce que nous savons du reste de l'expérience. Alors que seulement 5 à 10% de vos clients vous parlent à travers des sondages, tous vous parlent à travers leur comportement.
"En prenant, par exemple, le centre de contact, les conversations avec votre équipe de vente, les communications par e-mail - l'IA peut prendre cela et vous aider à avoir une idée de vos vrais problèmes"
Des choses comme le nombre de problèmes qui sont ouverts, les plaintes et la livraison à temps varient en fonction des données comportementales opérationnelles et de votre secteur, mais l'IA s'améliore pour nous aider à combler certaines de ces lacunes par rapport à celles qui ne le font pas. nos sondages. Encore mieux, c'est de prendre ces données non structurées et de nous aider à en tirer des leçons à grande échelle. Et donc, en prenant, par exemple, le centre de contact, les conversations avec votre équipe de vente, les communications par e-mail - l'IA peut prendre cela et vous aider à avoir une idée de vos vrais problèmes, qui sont souvent des choses que vous ne pensez jamais mettre sur un enquête.
Et donc, je vois un brillant avenir pour l'IA. Il existe un logiciel appelé Journey Analytics and Orchestration qui utilisera l'IA pour modifier l'expérience en fonction des données. Donc, si nous voyons, par exemple, que vous commandez toujours à un certain seuil et qu'ensuite vous vous arrêtez, il peut, dans un premier temps, le reconnaître et tendre la main. Il peut indiquer à un vendeur ou à un service client de contacter ou d'envoyer une communication automatisée pour dire « Hé, nous avons remarqué que votre commande n'a pas abouti. Avez-vous eu des problèmes ? » Il peut reconnaître des modèles et déclencher des changements dans l'expérience. Je suis optimiste quant à l'avenir de l'IA dans l'expérience client.
Liam : Je sais que ce livre vient de sortir il y a peu de temps, mais quelle est la suite ? Avez-vous des plans ou des projets pour le reste de l'année?
Jim : Eh bien, un couple. Tout d'abord, avec le lancement du livre, nous avons organisé notre première conférence Do B2B Better , et nous avons eu des retours incroyables car ce n'était pas nous qui parlions. Nous avons fait venir les six leaders qui m'inspirent le plus - Ricardo de Dow, Nancy de Hagerty, Roxie Strominger de UKG… six merveilleux orateurs pour parler spécifiquement de la façon dont ils font les quatre actions. Donc, à venir le 12 septembre, nous aurons notre prochain. Nous cherchons également à mener une enquête pour comprendre ce qui motive la fidélité B2B, et au lieu de commencer par les résultats de l'enquête, nous allons commencer par la part de portefeuille - ce qui, dans l'expérience client, augmente la part de portefeuille. Et nous prévoyons de le publier pour notre prochaine nouvelle conférence B2B.
Liam : Génial. Et enfin, où les gens peuvent-ils aller pour vous suivre et suivre votre travail ?
Jim : Notre site Web est heartofthecustomer.com. Je suis également très actif sur LinkedIn et j'aime que les gens communiquent avec moi.
Liam : Génial. Jim, merci beaucoup d'être parmi nous aujourd'hui. J'apprécie beaucoup.
Jim : Merci, Liam.