Джеймс Дайетт из Stripe о клиентоориентированном подходе к продажам

Вопреки распространенному мнению, продажи — это не только достижение целей и заключение сделок. Сегодняшний гость считает, что лучшие продавцы не просто продают своим клиентам — они их обслуживают.

Независимо от отрасли или продукта, который вы продаете, старый сценарий продаж не оправдывает ожиданий клиентов. Компании наращивают свои усилия по увеличению удержания и созданию устойчивых отношений со своей клиентской базой, и те, кто обеспечивает исключительное качество обслуживания клиентов, видят наибольшее влияние на свою прибыль.

Для Джеймса Дайетта мышление, ориентированное на клиента, должно быть не только прерогативой постпродажных отделов. После работы в GETF, некоммерческой организации, занимающейся созданием государственно-частных партнерств для расширения доступа к чистой питьевой воде в Африке и Южной Азии, Джеймс заинтересовался деловой стороной дела. Затем он получил степень магистра делового администрирования, начал работать менеджером по продукции в компании Castlight Health и быстро понял, что его любимой частью работы является изучение и помощь клиентам в решении их проблем. Продажи, думал он, сделают свое дело. Итак, в 2016 году он присоединился к Stripe, где сейчас является главой отдела стратегических счетов в Северной и Южной Америке.

С самого начала Джеймс понял, что продажи должны заключаться не в продаже продукта, а в том, чтобы совместить ваш успех с успехом ваших клиентов, демонстрируя глубокое понимание их потребностей и целей и то, как вы можете помочь им достичь их. Это мышление, ориентированное на клиента, начинается с процесса найма и продолжается вплоть до управления: как этот план помогает клиенту? Как эта конкретная цель продаж связана с удовлетворением их потребностей? Как вы передаете информацию о клиентах команде разработчиков?

В сегодняшнем выпуске директор по доходам Intercom Леандра Фишман побеседовала с Джеймсом о том, как продавать, строить долгосрочные партнерские отношения с помощью ориентированного на клиента подхода и, говоря о партнерских отношениях, о запуске интеграции Intercom в новое приложение Stripe. Marketplace, поддерживая наше общее стремление предлагать персонализированную контекстную поддержку.

Если у вас мало времени, вот несколько быстрых выводов:

• Сосредоточьтесь на создании услуг и продуктов, отвечающих потребностям ваших клиентов — не только сегодняшним, но и завтрашним.
• Сообщать плохие новости заранее, четко и с сочувствием — лучший способ построить долгосрочные партнерские отношения с клиентами.
• Поделитесь необходимыми сведениями клиента с командой разработчиков. Это помогает поддерживать производительность на самом высоком уровне и привлекает внимание к проблемам, с которыми они говорят вам, что им нужна помощь.
• Нанимайте клиентоориентированных продавцов. По словам Джеймса, самый простой способ создать эту культуру — заставить ее пройти через дверь.
• В то время как менеджеры по продажам склонны придавать особое значение четким цифрам, при оценке эффективности следует также учитывать и другие факторы: как было достигнуто это число и какие проблемы оно решило для клиентов.

Если вам нравится наша дискуссия, посмотрите другие выпуски нашего подкаста. Вы можете подписаться на iTunes, Spotify, YouTube или получить RSS-канал в выбранном вами проигрывателе. Далее следует слегка отредактированная стенограмма эпизода.

Всегда продавец

Леандра Фишман: Привет, Джеймс, добро пожаловать на шоу. Мы так рады, что вы с нами сегодня. Я хотел начать с понимания вашего карьерного пути. Расскажите мне немного о том, как вы начинали и как стали руководителем отдела стратегических счетов в Stripe.

Джеймс Дайетт: Большое спасибо, Леандра. Моя история начинается немного нестандартно. Первые пять лет своей карьеры я был президентом некоммерческой организации GETF, которая занималась созданием государственно-частных партнерств для расширения доступа к чистой питьевой воде в Африке и Южной Азии. Что мы действительно хорошо сделали, так это объединили корпорации, которые использовали много воды, с фондами и государственными учреждениями для финансирования проектов. И за это время мы запустили программы, которые расширили доступ к чистой питьевой воде более чем для двух миллионов человек. Самым поучительным в этом опыте было то, что малые предприятия оказали наибольшее влияние на кризис чистой питьевой воды, потому что они не полагались на долгосрочную поддержку доноров и могли самостоятельно финансировать техническое обслуживание и ремонт, скажем, скважина с разбитой водой.

Я очень увлекся бизнесом, получил степень MBA, переехал домой в Сан-Франциско после 16 лет работы на восточном побережье и за границей, начал работать менеджером по продукту в Castlight Health, а затем присоединился к команде продаж Stripe, где я работаю до сих пор.

«В каком-то смысле это был «ага-момент», когда я возвращался к продажам больше, чем начинал продажи в первый раз».

Леандра: Это потрясающе. Во-первых, какая важная миссия, чистая вода для всех. Мне нравится, что у вас был такой опыт и что у вас был широкий взгляд на все, начиная с аспектов бизнеса и заканчивая, кажется, продажной стороной вещей. Я хотел бы услышать немного о том, как развивалась ваша роль в Stripe.

Джеймс: Когда я был продакт-менеджером в Castlight, моей любимой частью работы было проводить время с клиентами и разбираться в их проблемах. Я заметил, что продавцы должны делать это постоянно, и поэтому в тот момент я понял, что хочу проводить больше времени в продажах.

Я также осознал, что первая часть моей карьеры в некоммерческом мире в основном была связана с продажами. Я говорил с фондами и корпорациями не о том, как мы можем использовать технологии для решения их проблем, а о том, как мы можем достичь их целей в области корпоративной социальной ответственности. Так что, в каком-то смысле, был этот «ага-момент», когда я возвращался к продажам больше, чем в первый раз. Затем я начал изучать компании. Моим основным направлением деятельности в то время была не промышленность — я ничего не знал о платежах. Я не был сосредоточен на размере компании или названии, но я хотел пойти туда, где я мог бы многому научиться у людей, которых уважаю, и Stripe сильно выделялся в этом измерении.

Предвосхищение будущих потребностей ваших клиентов

Леандра: Мне это нравится. История продаж такова, что каждый является продавцом, независимо от должности и должности. Общение с клиентами и помощь в понимании того, как мы можем решить проблему, — это то, что, если у вас есть это в вашей сущности, действительно улучшает общее качество обслуживания клиентов. И что интересно, вы были в Stripe на ранней стадии. Есть ли какие-то бизнес-уроки, которые вы извлекли из своих первых дней, и которые вы держите в голове на протяжении многих лет, продолжая расти как компания?

Джеймс: Да, есть. И я поделюсь одним, который я считаю немного неожиданным или был неожиданным для меня в то время. В самом начале у нас было около дюжины торговых представителей, и в то время мы были больше сосредоточены на стартапах и технологических компаниях среднего размера. Мы не продавали продукцию крупным компаниям, занимающимся корпоративными технологиями, но это был следующий сегмент, который мы хотели развивать. И поэтому мы решили создать команду тигров, сосредоточенную на том, чтобы увидеть, что должно быть правдой, чтобы продвигаться на более высокий рынок, и попытаться получить несколько первых побед с клиентами, которые, как мы думали, отлично подходят для продуктов, которые у нас были в то время.

«Бизнес-урок для меня состоял в том, что вам нужно начать продавать там, где будут ваши клиенты, а не только там, где они находятся сегодня»

По сути, нашей целью было пойти и получить доход от более крупных клиентов, и мы преуспели в этом, но я не думаю, что это то, где мы оказали наибольшее влияние. Мы быстро поняли, что у этих крупных клиентов были потребности, сильно отличающиеся от нашей существующей базы установок, но наша база установок росла такими быстрыми темпами, что у них быстро возникали те же потребности, и нам нужно было опередить их с помощью продукта. перспектива. Итак, эта команда тигров провела много времени с нашей командой по продукту, сосредоточившись на том, какие новые функции нам нужно будет создать, чтобы удовлетворить потребности наших существующих клиентов.

Бизнес-урок для меня состоял в том, что вам нужно начать продавать там, где будут ваши клиенты, а не только там, где они находятся сегодня. Оглядываясь назад, я не ожидал, что эта команда в конечном итоге сделает это, но именно здесь мы оказали наибольшее влияние и, в конечном счете, повлияли на нашу стратегию по удержанию наших существующих базовых клиентов, даже несмотря на то, что заявленная цель состояла в том, чтобы получить новый доход от многих более крупные пользователи.

Леандра: Такое хорошее понимание. Я думаю, что это действительно важное замечание для всех, отмечая будущее этой эволюции для клиентов, которые у вас есть, отмечая, что много раз, когда вы выходите на рынок, эти большие потребности клиентов отличаются от ваших более мелких потребностей клиентов, и в целом, обслуживая и то, и другое. Эти взгляды на конечную ценность и опыт для клиентов поведут любую компанию в правильном направлении.

Джеймс: Я думаю, это правильно. И вот здесь речь идет о продажах как части исследования продукта. Мы голос клиента. Если вы не очень хорошо понимаете клиента, один из способов понять его лучше — обратиться в отдел продаж и поговорить с ним.

Укрепление доверия

Леандра: Абсолютно. Как руководитель по работе со стратегическими клиентами, не могли бы вы рассказать мне немного больше о том, что включает в себя эта роль и как, по вашему мнению, понимание клиента влияет на вашу повседневную стратегию с вашей командой?

Джеймс: В качестве руководителя отдела стратегических счетов я возглавляю команду специалистов по продажам, поддерживающих компании в Северной и Южной Америке — США, Канаде и Латинской Америке. Эти стратегические учетные записи используют платформу Stripe особенно важным образом, и они держат очень, очень высокую планку эффективности платежей. Большая часть моей работы заключается в тесном сотрудничестве с нашими межфункциональными командами, чтобы убедиться, что мы удовлетворяем уникальные потребности этих стратегических клиентов, которые часто являются лидерами в том, что нужно остальным нашим клиентам, потому что они часто в авангарде того, что происходит в области платежей или торговой экосистемы.

«Всегда будет сложно удовлетворять потребности каждого отдельного клиента и делать это на той же планке, которой вы придерживаетесь и придерживаетесь на протяжении многих лет».

Леандра: И будучи тем строителем отношений, особенно в тот критический момент, когда вы находите своих клиентов, есть ли какие-либо проблемы, которые вы видите в своей роли?

Джеймс: О, абсолютно. Мы работаем с миллионами компаний в Stripe, и их успех — это наш успех. И в силу такого масштаба всегда будет сложно удовлетворить потребности каждого отдельного клиента и делать это на той же планке, которой вы придерживаетесь и придерживаетесь на протяжении многих лет. Я вижу свою роль в этой динамично развивающейся среде как повышение квалификации, обучение и наставничество всех новых специалистов по продажам, присоединяющихся к нашей команде, и обеспечение того, чтобы мы продолжали держать высокую планку для успеха этих новых клиентов. И это сложно, когда вы масштабируетесь очень быстро. Это большие проблемы, но это критический момент для любой компании — как вы справляетесь с этим гипермасштабным моментом? Потому что, если вы не сделаете это правильно, вы рискуете потерять доверие клиентов, которое вы так долго пытались заслужить.

Леандра: Ага. Я думаю, что вы действительно уловили слово «доверие». Это очень важно для построения хороших отношений с клиентами. Есть ли какие-то золотые правила или советы, которые помогли вам в общении с клиентами и заказчиками?

«Я очень увлечен тем, что создает Stripe, и я хочу поговорить о Stripe, но это не способ говорить с клиентами и показывать, что вы в первую очередь ориентированы на пользователя»

Джеймс: Да. И на самом деле, слово доверие является одним из них. У меня есть два правила общения с клиентами. Во-первых, это построение доверия. Вы могли видеть в своей карьере, Леандра, что многие специалисты по продажам беспокоятся о том, чтобы сообщать своим клиентам плохие новости, например, о том, что им приходится откладывать функцию или невозможность встретиться с ними на коммерческих условиях. И поэтому они часто избегают разговора или пытаются смягчить его, но если вы общаетесь заранее, четко и с сочувствием к клиентам, это те моменты, когда вы укрепляете доверие. Это самые важные моменты в построении этих отношений с клиентами и развитии партнерских отношений в долгосрочной перспективе.

Номер два всегда начинается с проблем или стремлений клиента. Большая ошибка, в которую мы все можем впасть как профессионалы в области продаж, заключается в том, что мы хотим говорить о нашем продукте или решении. Мы так увлечены этим. Я действительно увлечен тем, что строит Stripe, и я хочу поговорить о Stripe, но это не способ говорить с клиентами и показывать, что вы в первую очередь ориентированы на пользователя. Все, что исходит из ваших уст, должно быть о том, как вы можете решить их проблемы. Вы должны быть в состоянии продемонстрировать, что вы понимаете их проблемы. Они запомнят это и увидят, что вы связываете свой успех с их успехом, и это создаст для вас как продавца положительный цикл.

Клиентоориентированная культура

Леандра: Я думаю, что ваша формулировка связи с проблемами клиентов, их болью и тем, как мы собираемся решать их проблемы, как того хотел бы любой поставщик или партнер, имеет решающее значение. Особенно, как вы упомянули, о создании правильного продукта. Когда вы думаете об инновациях продукта и их пересечении с потребностями клиентов, которые создают более глубокие отношения, какие факторы влияют на то, что вы передаете эту информацию своим продуктовым командам, чтобы вы могли быть уверены, что действительно стремитесь создавать правильные вещи для удовлетворения этих потребностей. потребности?

Джеймс: Я думаю, что это одна из самых важных задач специалиста по продажам. И это тот, о котором мы мало говорим. Как мы направляем наши продуктовые команды на создание вещей, которые понравятся нашим пользователям? У меня есть несколько правил, о которых я всегда помню, когда общаюсь с продуктовыми командами. Во-первых, мы всегда должны помнить о том, что необходимо. Мы должны поддерживать невероятно высокую планку производительности и надежности, даже если это означает отсрочку запуска или переписывание веб-страницы. Всегда важно думать о худшем, что может случиться с клиентом, если мы не удовлетворим его потребности в отношении производительности и надежности. Это то, что продавцы могут сообщить команде разработчиков, и это должно быть нулем P в инновационном процессе.

«Самый простой способ создать эту культуру — это входить в дверь каждый раз, когда вы добавляете нового человека в свою команду».

Во-вторых, нам всегда нужно слушать. Вместо того, чтобы ослеплять пользователей продуктом, о котором они никогда не думали, мы углубляемся в эти мирские, повседневные проблемы и помогаем им выполнять функции, которые они, возможно, не могли выполнять без вашего решения в прошлом. Это две вещи, которые, я думаю, вы должны иметь в виду, когда разговариваете с командой разработчиков. Во-первых, продукт должен быть надежным. Он должен работать все время. И, во-вторых, сосредоточьтесь на конкретных проблемах, с которыми пользователи говорят вам, что им нужна помощь, а не на инновациях в продуктах, которые являются результатом большого внутреннего энтузиазма, но не были проверены рынком.

Леандра: Я думаю, что подчеркивание того, что успех клиентов и подход к обслуживанию клиентов — это то, что отличает хорошие компании от великих компаний, и расширение прав и возможностей этих команд — непростая задача. Есть ли у вас какие-либо советы для компаний, которые хотят способствовать этому среди своих отделов продаж и продуктов?

«Менеджеры, как правило, сосредотачиваются на цифрах, и это неизбежная часть продаж, но мы также должны формировать обратную связь о том, как продажи»

Джеймс: Вы должны нанимать сотрудников, исходя из этих ценностей, и сделать это частью вашего собеседования. Каждый раз, когда кто-то из вашей команды разговаривает с потенциальным клиентом, вы должны проверить, настроен ли он на пользователя в первую очередь. Они скромны? Интересуются ли они клиентами, с которыми они работали в прошлом? И когда вы обсуждаете, нанимать ли кого-то, это должно быть большой частью этого. Могу ли я представить себе человека с мышлением, ориентированным на клиента, когда он присоединится к нашей команде? Потому что самый простой способ создать эту культуру — это входить в дверь каждый раз, когда вы добавляете нового человека в свою команду.

Во-вторых, убедитесь, что мышление, ориентированное на клиента, является частью регулярного управления эффективностью. Менеджеры, как правило, сосредотачиваются на цифрах, и это неизбежная часть продаж, но мы также должны формировать обратную связь о том, как продажи. И это означает, да, «Вы набрали это число?» Но также: «Как вы набрали этот номер? Какие проблемы вы решили для своих клиентов и какие проблемы вы собираетесь решить для своих клиентов в следующем квартале?» Это должно быть важной частью того, как происходит управление эффективностью.

И наконец, когда вы менеджер и просматриваете план работы с клиентами, всегда спрашивайте: как это поможет клиенту? Я удивлен, что простой вопрос в конечном итоге действительно уточняет и улучшает то, как мы выступаем в качестве отдела продаж для наших клиентов. Даже если это то, о чем мы думаем каждый день, задавание вопроса приводит к интересным разговорам и позволяет нам изменить наш подход и подумать: «Ну, на самом деле, мы могли бы помочь клиенту больше, если бы X, Y, Z».

Универсальный магазин для поддержки транзакций

Леандра: Я очень рада поговорить с вами о недавних новостях о том, что Intercom запустила одно из первых приложений на новом рынке приложений Stripe. И я хотел бы услышать, что вы расскажете мне немного больше о рынке приложений Stripe и о том, что вы знаете об интеграции Intercom.

Джеймс: Абсолютно. Stripe уже давно работает с партнерами, но приложения Stripe — это шаг вперед в том, как мы это делаем. И на самом деле это означает, что мы можем объединить множество инструментов и создать единый центр для управления операциями, связанными с Stripe, с экосистемой партнеров.

Приложение Intercom, интегрированное в Stripe, позволяет клиентам расследовать проблемы, отвечать на запросы об оплате, утверждать возмещение и многое другое. Так на что это похоже? Например, агент службы поддержки, использующий Stripe, может увидеть клиента, запрашивающего возврат средств через Intercom. Они могут оформить возврат через Stripe и даже использовать приложение Intercom, чтобы ответить клиенту напрямую, чтобы сообщить ему, что запрос выполнен. Таким образом, вы можете себе представить, что как клиент, это такой замечательный опыт, чтобы сказать: «Я хочу получить возмещение», а затем выполнить это в режиме реального времени и получить записку от агента по обслуживанию клиентов через Intercom. Мы в восторге от потенциала 1+1=3 партнерства Intercom и Stripe.

Леандра: Сила этого бесшовного опыта действительно вызовет у людей восторг. И я знаю, что одной из причин, по которой Stripe выбрала Intercom в качестве партнера по запуску, была наша общая приверженность персонализированной, контекстной поддержке клиентов.

«Мы являемся основной инфраструктурой для успеха бизнеса, и мы успешны, когда успешны наши клиенты»

Джеймс: Да, абсолютно. Чтобы конкурировать в интернет-экономике, предприятиям придется использовать широкий спектр программных инструментов. Им понадобится Intercom, им понадобится Stripe, и им понадобится целый ряд решений, чтобы они могли сосредоточиться на основном отличии своего бизнеса. С моей точки зрения, интеграция с Intercom — это всего лишь один шаг к созданию универсального центра управления операциями, облегчения автоматического обмена контекстной информацией между приложениями, синхронизации систем учета и предоставления пользователям более полного представления о своем бизнесе.

Я думаю, что мы видим мир очень похожим — мы хотим сделать его намного проще и предоставить эту базовую инфраструктуру. И я думаю, именно это делает Intercom и Stripe такими похожими как бизнес. Мы являемся основной инфраструктурой для успеха бизнеса, и мы успешны, когда успешны наши клиенты. Мы за кулисами, и мне нравится это в нашем бизнесе.

«Много времени я трачу на то, чтобы понять, на чем сейчас больше всего сосредоточены наши клиенты»

Леандра: Облегчение клиентам обслуживания их клиентов будет иметь большое значение, поскольку мы продолжаем видеть изменения в технологиях в нашей среде, поэтому это захватывающая работа, которую нужно делать вместе. Что дальше для вас? Есть ли у вас какие-то планы или проекты в этом году?

Джеймс: Что ж, 2022 год был довольно успешным. Мы действительно сосредоточены на том, как мы можем помочь нашим клиентам в сложный экономический период. С моей стороны много времени уходит на то, чтобы понять, на чем наши клиенты больше всего сосредоточены прямо сейчас — ориентироваться в этом году с учетом инфляции, изменений на рынке сбора средств, потребительских настроений. Мы хотим быть для них партнером, поэтому мы тратим много времени на то, чтобы подумать о том, как мы можем быть полезны.

Леандра: Каждый год, кажется, приносит новый набор приключений и, надеюсь, возможностей, как вы сказали, помогая нашим клиентам решать любые проблемы, которые у них на уме. Все, что мы можем сделать, чтобы облегчить им переживание этих времен, будет иметь важное значение. Пока мы здесь заканчиваем, я хотел бы знать, куда наши слушатели могут пойти, чтобы не отставать от вас и от работы, которую вы делаете в Stripe.

Джеймс: Вы можете узнать о последних обновлениях на сайте stripe.com/newsroom/news или в нашей учетной записи Twitter. Вы можете сказать привет в Твиттере; Мы хотели бы услышать от вас. И большое спасибо, Леандра. Мне очень понравился разговор.

Леандра: Джеймс, спасибо. Мне очень понравилось общаться с вами сегодня.